1、引子：未來五年如何度過？K公司是一家國有商貿公司改制企業，1998年改制成功，下有8家分公司。公司的所有員工都持有公司的股份，高級管理層持股30%，中層和普通員工持股30%，另外的40%是國有股。公司近幾年經歷了一個快速發展的階段，不過一個嚴重的問題始終困擾著公司：公司的高層管理人員和中層管理人員中的絕大多數已經接近50歲，在未來的5年中他們中的絕大多數已經達到退休年齡，公司該怎么辦？一個更使人困惑的現象是：公司除了45歲以上的人，剩下的就是25歲左右的年輕人，其中有幾個是大學生，但是他們中間工齡最長的也不超過三年。許多大學生來試用一下了就走了。問題：公司面臨的核心問題是什么？如何解決這個難題

2、？結論凡事預則立，不預則廢。1.1 企業戰略規劃的提出確定組織的使命審視組織的環境設定戰略目標具體戰略規劃生產營銷財務人力資源哥倫比亞燃氣系統公司的使命宣言:各個公司都盡力為下列3種人利益而工作1）股東通過對他們投資的競爭性回報；2）消費者通過有效率的、安全和可靠的服務；3）雇員通過有挑戰性的和獎勵性的職業生涯。步驟1：確定組織的使命，開發一項使命陳述關于組織的總體意圖的宣言。1.1 企業戰略規劃的提出步驟2：審視組織的環境1.1 企業戰略規劃的提出外部環境的審視識別由政治、法律、經濟、社會和技術問題帶來的挑戰。競爭對手正在做什么可能進入的新公司可能出現的替代產品與服務內部環境的審視對公司的優

3、勢與劣勢進行評估，旨在利用優勢、降低劣勢。一個公司的歷史、文化、當前使命公司的結構、管理層數、管理控制的跨度人力資源的技能、領導與權力以及職能領域的數目步驟3：戰略目標的設定1.1 企業戰略規劃的提出設定戰略目標具體說明想要達到的結果（具體性，挑戰性，可測量性）考慮的因素：市場地位、創新、生產率、 物質與金融的資源、利潤率、 管理績效與開發、公眾職責、 工人的績效與態度等步驟4：具體提出一項戰略規劃1.1 企業戰略規劃的提出提出戰略規劃說明一個公司為了達到戰略目標而必須采取的行動。把公司目標轉化為具體的職能或部門的目標，并制定實現目標的行動策略應涉及的領域：財務、營銷、管理、生產與動 作、會計

4、、信息系統、人力資源等1.2 人力資源規劃的原因（1）人力資源供給和需求有一定剛性，不能隨時購買，需要一個培養過程，所以要從長計議；（2）外部環境變化，使得企業實現戰略所需要的人力資源數量和質量提出調整；（3）企業內部環境中的戰略策略、組織結構、管理機制和員工的文化價值觀等因素處于經常的變化之中。（4）企業員工隊伍本身的變動，如退休、離職，造成崗位空缺和人力資源缺乏，而人力資源從補充到適應需要一定時間，所以，先規劃、安排。1.2 人力資源規劃的原因人力資源規劃對一個公司的競爭優勢的貢獻（1）把人力資源的管理實踐與組織目標聯系起來（2）為未來的人力資源管理實踐起某種建筑砌塊的作用：通過規劃一個組

5、織未來的招聘、挑選以及培訓與開發實踐；（3）通過對可能發生的事件進行準備來獲得對未來的控制：以主動性的而非反應性的運作方式避免問題。如何預測“人力資源需求”經濟背景：美元對人民幣的匯率XX年人民幣將升值XX產品價格上升、出口下降內部勞動力市場過剩停止招聘、到國外建廠調查預測規劃利用外在環境經濟、法律、人口、文教，市場競爭，政策，擇業期望經營戰略目標任務、產品組合、經營區域、生產技術、競爭重點組織情況組織體制與結構、管理機制、組織風格與氣氛、企業文化內在人力素質年齡結構、人力流動和成本、人力政策、人員價值觀人力需求預測（各類、各級）人力供給預測（內供、外供）各項業務規劃 人力資源管理政策組織人力

6、資源利用和評價總規劃反饋人力資源規劃程序1.4 人力資源需求的預測主觀判斷法：群體腦力震蕩銷售力量估計統計分析法：比率分析工作負荷分析趨勢分析回歸分析1.4 人力資源需求的預測具體做法： （1） 明確咨詢內容寄給專家，專家在背對背，互不通氣的情況下回答問題。 （2）收集專家意見集中歸納并反饋給專家，專家重新修改預測。 （3）經3-4次反饋，集中專家意見，得出結果。注意點： 向專家提供充分的信息； 對專家的答案不要求精確； 所提問題盡可能簡化。德爾菲法1.4 人力資源需求的預測具體做法： 通過計算特殊的商業因素和所需要的的雇員數目之間的一個精確的估計值。比率分析法大學教師需求量的比率分析法學生人

7、數10，00011，000教師人數500？比率20：120：1某學校的事業編制數為名，事業費開支的院屬事業編制為名。分類編制數為教師名實、圖名政工名行政名工勤名。 1.4 人力資源需求的預測具體做法： 找出歷史數據，算出對某一特定的工作每單位時間的每人的工作負荷。根據未來的生產量目標計算出所完成的總工作量。根據前一標準折算出所需人力資源數。 工作負荷法380003400029000工作312000010000095000工作2100001200012000工作1第三年第二年第一年時間工作工作編號標準任務時間（時間/件）工作1 0.5工作2 2.0工作3 1.5步驟一、根據現有資料確定每類工作所

8、需的標準任務時間工作負荷法舉例步驟二、估計未來三年每一類工作的工作量570005100043500工作3240000200000190000工作2500060006000工作1第三年第二年第一年時間工作步驟三、折算為所需的工作時數步驟四、根據實際的每人每年工作時數（假設為1800小時），折算所需人力工作負荷法舉例（續）1.4 人力資源需求的預測具體做法： 未來人力資源的需求通過對過去某個商業要素的商業趨勢基礎上加以預測。趨勢分析法對一個制造業公司的人力資源需求分析商業要素20082009201020112012銷售額（千美元）1020087007800950010000雇員人數24020016

9、5215？注：10000為計劃銷售額1.4 人力資源需求的預測具體做法： 使用統計方法得出某一商業要素與勞動力規模之間的一條回歸線，通過觀察回歸線了解每一個商業要素上所需要的雇員數目。回歸分析法銷售量與勞動力之間聯系的回歸線描述700080009000100000140160180200220240.銷售額（千美元）雇員數目預測點1.5 人力資源供給預測1.5.1內部供給預測1.人員替代法2.人員繼承法（繼任卡法）3.技術調查法4.馬爾科夫轉移矩陣 銷售副總經理5045 4136 45 1 2 3 吳大偉緊急繼任者 卓知心 朱人明陳小民 姚小東 銷售部經理市場部經理銷售部經理 銷售部經理黑色：

10、隨時可晉升、 黃色：立即晉升、 綠色：需培訓才可 繼任卡法 技術調查表姓名：李名 性別：男 出生年月：1966年6月工號：67098 部門：會計 制表日：1999年9月 工作經驗 教育程度1985-1989 A店的會計 1 經濟學碩士 1996-至今 銀行審計經理 2 應用數學學士愛好：英語 體育 專業證書：注冊會計師 備注： 員工簽名：技術調查法是為了追蹤員工的工作經驗、教育程度、特殊技能等與工作有關的信息而設計的一套系統。百貨公司的馬爾科夫分析如果未來柜臺經理短缺，對策是：（1）降低該職位的16%的自愿流動數量（2）加快營業員的培養（3）或者從外部填補該類職位人員。Case: 巨化集團的中

11、層干部規劃公司發現在近5年內有大量的中層干部已經達到退休年齡，然而公司沒有足夠的后備干部，因此公司提出了后備中層干部的選拔計劃。選拔面向全公司展開，首先是筆試，隨后面試，最后選拔30-40名的干部候選人。公司不保證每一個候選人都能得到提拔，但是具有優先權。1.5 人力資源供給預測1.5.2外部供給預測 （1）勞動力市場因素 1、最大可能就業量：是在經濟高漲時期所有愿意和能夠工作的人口總數。 、就業儲備人口：是由那些有就業愿望但由于種種原因暫時不尋找工作的公民組成，主要包括在校學生、全職家庭主婦以及退休人士。在緊急情況下，這些人會變成就業者。 、勞動力參與率：是就業活動人口（實際就業人口加失業人

12、口）占勞動適齡人口的百分比。 、失業率：是指沒有工作并正在積極尋找工作的人員占就業活動人口的百分比。失業率高即意味著勞動力市場較松弛，企業聘用人力資源將較容易。1.5 人力資源供給預測1.5.2外部供給預測 （2）人口發展趨勢 （3）科學技術的發展 （4）政府的政策法規 （5）工會1.6 有效人力資源規劃的考慮因素1.參考同類行業的組織形式、配置、功能、效率、得失。2.預測未來3-5年的組織可能的變化。（所在行業的全球性/地區性/區域性的發展趨勢，企業本身的中期與長期經營規劃。3.各功能人員的總人數預算與公司業務發展的關系。4.組織的形式，功能配置，運作部署，各級管理人員的比例。（管理幅度）5.是否需要設立共同事務功能中心。6.如何配置多功能人員。7.考慮彈性工作時間的安排。8.部門功能配置的重疊原則。9.打破職責與職位的教條式安排。1.7 人力資源管理實踐對規劃的響應應付人員的供給過剩凍結工資提前退休限制加班工作分擔減少工資裁員（盡量少用）應付人員的供給不足雇傭替代雇傭加班額外替班工作重新分配雇傭臨時工業務外包對裁員問題的一些看法降低成本引進新技術兼并和并購工廠轉移為什么裁員？對裁員問題的一些看法裁員能夠改善業績嗎？兩年內裁員超出28%的公司兩年內裁員少于15%的公司總銷售額在三年內增長8.8%總銷售額在三年內增長25.9%利潤三年后增長183.4%利潤三年后增長42