1、無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 .萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 ：.；無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 企業(yè)人力資源開發(fā)與指點(diǎn)力提升-企業(yè)選用育留人才與指點(diǎn)力開發(fā)姜 榮 國 博士一門科學(xué)知識的組成根本概念： 是什么？根本實(shí)際： 為什么？根本方法： 怎樣做？寫在前面的話什么是人力資源管理人力資源管理的過去、如今和未來人力資源管理的誤區(qū)什么是人力資源管理人力資源管理是人力資源的開發(fā)與管理，開發(fā)是目

2、的，管理是手段簡單地講：人力資源管理就是識人、選人、育人、用人人力資源管理的實(shí)際與實(shí)際并重人力資源管理具有濃重的文化顏色.人力資源管理的過去、如今和未來長遠(yuǎn)的歷史故事典籍浩如煙海，人物燦假設(shè)繁星現(xiàn)實(shí)的生活場景個(gè)體群體與組織，部門單位與社會(huì)變換莫測的未來聽?wèi){風(fēng)云變換，一個(gè)永久的話題專才、復(fù)合型人才、通才、全才長遠(yuǎn)的歷史故事 間于天地之間，莫貴于人。-孫臏 國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 -晏子 德不稱其任，其禍必酷；能不稱其位，其殃必大-漢.王符 為政之要，惟在得人，凡事皆須務(wù)本，國以人為本。-唐太宗真知灼見優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是由于他們能把普通人組織起來做出

3、不普通的事業(yè)。美湯姆彼得斯 小羅伯特沃特曼他可以接納我的工廠，燒掉我的廠房，但只需留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 美IBM公司創(chuàng)建人沃森將我一切的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只需保管我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王。美鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。美通用電氣公司CEO杰克韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。美德魯克人力資源管理的誤區(qū)兩個(gè)極端的傾向諸多有毒的觀念耍弄權(quán)術(shù)的場所扭曲人性的實(shí)驗(yàn)管理的概念()孔茨：管理就是“設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使集體任

4、務(wù)的人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)預(yù)定目的而努力的過程。管理的概念()康納利：“管理就是由一個(gè)或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動(dòng)以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)展的各種活動(dòng)。管理的含義各種對管理的解釋都有一個(gè)共同點(diǎn)，即管理者或管理本身關(guān)注的是其他人的任務(wù)，有的從管理職能角度論述管理，強(qiáng)調(diào)管理其他人的“任務(wù)方面；有的更注重其他人的行為，以及對其他人的鼓勵(lì)和引導(dǎo)，更強(qiáng)調(diào)其他人方面。管理的含義勝利的管理者不應(yīng)僅僅是“孤膽英雄、“業(yè)務(wù)骨干，更該當(dāng)是“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖、“主心骨，正所謂“將能而君不御者勝。管理是以人為中心，以事為對象。其中以人為中心強(qiáng)調(diào)的是人的“合力，追求的是“眾志成城的境界。管理的含義管理的目的是提高組織的效能和

5、效率鑒于此，假設(shè)對管理概念做一個(gè)最通俗、最簡明的解釋，可概括為：“促使人把事做好。由此可見人在管理中的關(guān)鍵作用。對管理中的“人的“人性根本假設(shè)“比馬龍效應(yīng)賣花女和貴夫人不同的地方，不是她怎樣表現(xiàn)她本人，而是她受人的對待。“人注重我，我自重，“人愛我，我自愛。假設(shè)把部下比做馬，他們便是馬；假設(shè)把他們看作龍，他們便是龍。 幾個(gè)主要的“人性假設(shè)及其相應(yīng)的人事管理理念“經(jīng)濟(jì)人假設(shè):人的一切行為都是為了最大限制的滿足本人的利益，任務(wù)動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。人是自我利益的驅(qū)動(dòng)者，不能夠也不會(huì)自覺地達(dá)成組織目的。基于此，人事管理強(qiáng)調(diào)對人的控制，不思索人的感情，以為人的需求是單一的，管理手段單一，奉行“大棒加

6、胡籮卜的人事政策。“社會(huì)人假設(shè):引起人們?nèi)蝿?wù)的動(dòng)機(jī)是社會(huì)需求平安、社會(huì)交往和社會(huì)認(rèn)同的需求，人的社會(huì)性需求滿足往往比經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬更能鼓勵(lì)員工。基于此，人事管理強(qiáng)調(diào)了解員工的社會(huì)需求，提供多種鼓勵(lì)源泉，尊重員工的價(jià)值，開發(fā)他們的協(xié)作精神。“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè):大多數(shù)人具有并能發(fā)揚(yáng)高度的想象力、聰明才智和發(fā)明性，都具有充分發(fā)揚(yáng)本人潛力、表現(xiàn)本人才干的要求，可以自我指點(diǎn)、自我控制，而且還會(huì)自動(dòng)尋求責(zé)任。基于此，人事管理強(qiáng)調(diào)組織對員工積極性、發(fā)明性的誘導(dǎo)，比直接對其控制和監(jiān)視更為重要。要留意動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)，提供人才良性開展的環(huán)境，開辟員工自我實(shí)現(xiàn)的道路，實(shí)行以人為本的管理。“復(fù)雜人假設(shè):人是復(fù)雜的，不僅因人而

7、異，而且一個(gè)人本身在不同的年齡、地點(diǎn)、時(shí)期也會(huì)有不同的表現(xiàn)。人的需求隨著各種變化而變化。基于此，人事管理強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的情況，靈敏地采取不同的管理措施。企業(yè)管理開展的必然閱歷管理階段:. 一切權(quán)與運(yùn)營權(quán)合一 . 缺乏合理的規(guī)章制度 . 缺乏合理的分工. 靠閱歷、直覺進(jìn)展決策 . 缺乏科學(xué)的管理手段 . 管理穩(wěn)定性差. 管理效果：效率低下、士氣低落科學(xué)管理階段:. 一切權(quán)與運(yùn)營權(quán)分開 . 建立科學(xué)的規(guī)章制度 . 控制方式嚴(yán)厲的外部監(jiān)視. 管理的人性假設(shè)前提以經(jīng)濟(jì)人為主的多種人性假設(shè). 管理特征純理性管理，排除感情要素 . 依托科學(xué)手段進(jìn)展決策 . 管理穩(wěn)定性好 . 管理效果高效率，低士氣文化管理階

8、段:. 管理中心：以物為中心以人為中心 . 管理特征：理性管理 非理性管理. 管理重點(diǎn)：直接納理行為管理思想，靠思想影響行為. 管理的人性假設(shè)前提：經(jīng)濟(jì)人觀念人 . 控制方法：外部控制為主自我控制為主. 管理手段：硬管理為主軟硬結(jié)合，以軟管理為主. 管理穩(wěn)定性好 . 管理效果：高效率，高士氣管理變革的幾大趨勢創(chuàng)新知識學(xué)習(xí)型組織快速應(yīng)變力權(quán)益構(gòu)造轉(zhuǎn)換彈性系統(tǒng)全球戰(zhàn)略跨文化管理四稱心目的沒有管理的管理管理新實(shí)際金字塔形組織正被其它組織形狀取代員工被授權(quán)作更多的決策，“金字塔顛倒組織扁平化任務(wù)本身越來越多地以團(tuán)隊(duì)小組或過程來組織而不再以特定的職能來組織權(quán)益的根底發(fā)生了變化管理人員不再“管理今天的經(jīng)理

9、必需建立承諾管理哲學(xué) 中國人以為管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人際關(guān)系，做事就是如何提高任務(wù)績效，搞好人際關(guān)系、提高任務(wù)績效就是管理。只會(huì)做人，不會(huì)做事，是一團(tuán)和氣，是和稀泥，管理上等于零。相反，只會(huì)做事，不會(huì)做人，經(jīng)常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先會(huì)做人，然后會(huì)做事，這就是管理。然而，管理哲學(xué)，就是反省本人的管理閱歷。中、美、日管理哲學(xué)的主要差別.美國人個(gè)人主義。美國人在年前，地大人少，很少有鄰居，彼此無人能協(xié)助 ，理想的方法就是自我維護(hù)，這是由于生態(tài)環(huán)境不得不如此。 .日本人集體主義。日本地方小，有臺風(fēng)，有地震，又有火山，彼此靠得很緊，因此日本崇尚的是集體主義。這也是生態(tài)環(huán)

10、境所致。 .中國人交互主義。即有個(gè)人主義，但不完全；又有集體主義，即“彼此彼此，也就是交互主義。 出色企業(yè)強(qiáng)調(diào)以發(fā)揚(yáng)人的潛力為主的人力資源管理年代 年代 年代 年代以及未來很長一段時(shí)間偏向資產(chǎn)運(yùn)營的管理 注重市場銷售的管理關(guān)注消費(fèi)環(huán)節(jié)的管理 世界著名企業(yè)的壽命 普通的大企業(yè)平均壽命不超越年 普通企業(yè)的平均壽命最多為年，年打根底，年生長壯大，年到達(dá)成熟并迅速衰敗 老企業(yè)在生長過程中必需求經(jīng)過一個(gè)瓶頸，即年時(shí)要經(jīng)過一個(gè)生死考驗(yàn)，真正可以經(jīng)過這一考驗(yàn)的只需%的企業(yè)，%的企業(yè)根本上無法經(jīng)過這一考驗(yàn)。 經(jīng)過考驗(yàn)的企業(yè)主要是可以改動(dòng)本人并及時(shí)順應(yīng)新的要求和煥發(fā)活力的企業(yè)。人員的招聘 選擇了優(yōu)秀的員工，就好

11、像把錢存入了銀行約翰.伯米烏招聘的定義 招聘是能及時(shí)地、足夠多地吸引具備資歷的個(gè)人并鼓勵(lì)他們懇求到一個(gè)組織中任務(wù)的過程。招聘的根據(jù)、任務(wù)闡明空缺職位、戰(zhàn)略方案有潛力的人員招聘的來源內(nèi)部招聘 內(nèi)部提升 內(nèi)部交流招聘途徑:內(nèi)部招聘 外 部 招 聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，鼓勵(lì)員工可更快順應(yīng)任務(wù) 優(yōu) 勢使組織培訓(xùn)投資得到報(bào)答選擇費(fèi)用低來源廣，余地大，利于招到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資來源局限、程度有限“近親繁衍 劣 勢能夠呵斥內(nèi)部矛盾進(jìn)入角色慢了解少能夠影響內(nèi)部員工積極性外部招聘:中學(xué)和職業(yè)學(xué)校 社區(qū)學(xué)院 學(xué)院與大學(xué) 競爭對手與其它公司失業(yè)者

12、 老年人 軍人 個(gè)體勞動(dòng)者組織需從外部招聘的情況填補(bǔ)最基層的職位空缺獲取某項(xiàng)現(xiàn)有任務(wù)人員不具備的技術(shù)獲取與現(xiàn)有任務(wù)人員具有不同知識背景的新任務(wù)人員，以為組織提供新的觀念招聘與錄用的規(guī)范專才、通才與全才 應(yīng)對眼前與面向未來 現(xiàn)有程度與開展?jié)摿θ蝿?wù)需求與個(gè)性特征 普通員工與部門主管 將才與帥才 削足適履與填履就足招聘與選擇的方法 內(nèi)部招聘的方法 內(nèi)部招聘的優(yōu)缺陷 外部招聘的方法 外部招聘的優(yōu)缺陷人員的選擇選擇的風(fēng)險(xiǎn) 選擇的代價(jià)選擇的程序 選擇測試選擇是有風(fēng)險(xiǎn)的都是預(yù)測、假設(shè)選錯(cuò)了人，就能夠低消費(fèi)率 、 任務(wù)失敗搞壞組織氣氛、加快人才流失極高的交換本錢、法律糾紛組織失敗能夠出現(xiàn)的錯(cuò)誤回絕了真正適宜的

13、人接受了并不適宜的人選擇本錢&選擇的意義 廣告宣傳費(fèi) 面試本錢 測試本錢 選擇的意義 補(bǔ)充空位、提高消費(fèi)率、加強(qiáng)競爭力、改良組織的人員構(gòu)造、減少培訓(xùn)本錢勝任特征的定義指能將某一任務(wù)或組織、文化中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)普通者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征 測評手段與方法筆試才干性向檢驗(yàn) 操作性檢驗(yàn)手動(dòng)測試 計(jì)算機(jī)測試系統(tǒng)問卷調(diào)查如PM指點(diǎn)行為評價(jià) 投射檢驗(yàn)TAT圖片檢驗(yàn)構(gòu)造化面試 情境評價(jià)職業(yè)興趣測試 職業(yè)人格測試職業(yè)才干測試 應(yīng)試焦慮測試。 錄用甄選根據(jù)：求職者信息知識、技藝和才干人格、興趣和偏好五種主要的品格類型外向 穩(wěn)重 隨和 真誠 對閱歷的坦率搜集求職者信息的技術(shù)懇求表 書面考試 任務(wù)模擬 評

14、價(jià)中心 面試 體格檢查面試分類：面試的構(gòu)造化程度非構(gòu)造化面試構(gòu)造化面試面試的目的選擇性面談壓力式面談評價(jià)性面談離任面談面試的內(nèi)容情景面談與任務(wù)相關(guān)的面談Job-related interview對面試的控制：一對一面試單獨(dú)面試/多對一面試集面子試延續(xù)性面試/一次性面試計(jì)算機(jī)面試/人工面試構(gòu)造化面試的原理與方法 構(gòu)造化面試的概念構(gòu)造化面試是根據(jù)特定職位的勝任特征要求，遵照固定程序，采用專門的題庫、評價(jià)規(guī)范和評價(jià)方法，經(jīng)過考官小組與應(yīng)考者面對面的言語交流等方式,評價(jià)應(yīng)考者的勝任素質(zhì)的人才測評過程和方法。 主要特點(diǎn)與其它測評方法相比較，構(gòu)造化面試的特點(diǎn)是：獲得的信息更加豐富，完好和深化；獲得被試的非

15、言語行為信息；測評結(jié)果易統(tǒng)計(jì)、分析和相互比較；搜集到的資料更加符合實(shí)踐、可靠。與其它測評方法相比較，構(gòu)造化面試的作用和要求是：構(gòu)造化面試在人員招聘中居主導(dǎo)位置；測試要素設(shè)計(jì)應(yīng)突出勝任特征；面試考官的培訓(xùn)尤為重要 構(gòu)造化面試指點(diǎn) 一、任務(wù)興趣姓名_懇求職位_他以為任務(wù)(職位)包含什么?_ 他為什么懇求這一任務(wù)(職位)?_ 他為什么具有任務(wù)的資歷條件?_ 他的工資要求多少?_ 他對他們公司了解些什么?_ 他為什么要為他們?nèi)蝿?wù)?_二、當(dāng)前任務(wù)情況 他如今任務(wù)嗎?_是_否。假設(shè)不，他失業(yè)多久了？_ 他為什么失業(yè)?_ 假設(shè)他在任務(wù)，為什么懇求本職位？_ 他什么時(shí)候能開場和他們一同任務(wù)?_三、任務(wù)閱歷 (

16、從求職者的當(dāng)前或最后職位開場往前，一切時(shí)期都該當(dāng)計(jì)算。根據(jù)求職者的年齡，至少追溯年，軍事效力也視為任務(wù))當(dāng)前/最后雇主_地址_就業(yè)日期：從_到_當(dāng)前/最后任務(wù)稱號_他的職責(zé)是什么?_他能否在該公司中不斷從事同樣的任務(wù)?_是_否假設(shè)不是，闡明他從事的各種任務(wù)，每一任務(wù)的就職時(shí)間，及擔(dān)負(fù)的主要責(zé)任_情景面試一個(gè)員工延續(xù)三天遲到，他怎樣辦？當(dāng)我訊問一位下屬工任務(wù)進(jìn)展如何時(shí)，他總是回答說沒問題；而現(xiàn)實(shí)上他卻總把任務(wù)搞得一團(tuán)糟，對這種人該怎樣辦？他的一個(gè)好朋友最近任務(wù)質(zhì)量明顯下降，讓作為上司的他非常難堪，這時(shí)他該怎樣辦？假設(shè)他的助手已變得很有進(jìn)取心，但他以為是野心使他變好的，一定他是想取代他的位置，而如

17、今他還不想讓位，他怎樣辦？假設(shè)他是飯店某部門經(jīng)理，假設(shè)他的下屬向他提了一個(gè)公關(guān)或業(yè)務(wù)上的建議，而他仔細(xì)思索后覺得并不適用，他會(huì)怎樣回答這位職員？假設(shè)他是個(gè)設(shè)備較好、但地理位置略為偏遠(yuǎn)的新開歌舞廳經(jīng)理，他計(jì)劃怎樣招徠顧客？假設(shè)他是飯店總經(jīng)理助理，一旦飯店發(fā)生了緊急以外事件，如發(fā)生火災(zāi)，他最先將做什么？在救火中，他以為最好扮演一個(gè)什么樣的角色？什么是個(gè)性個(gè)性就是在一個(gè)人身上經(jīng)常地、穩(wěn)定地表現(xiàn)出來的心思特點(diǎn)的總和。獨(dú)特性穩(wěn)定性綜合性個(gè)性包括兩個(gè)方面?zhèn)€性傾向性和個(gè)性心思特性個(gè)性傾向性表達(dá)為個(gè)人的興趣、喜好、需求、動(dòng)機(jī)、信心、價(jià)值觀等；個(gè)性心思特征包括氣質(zhì)、才干、性格三個(gè)方面；遺傳要素、文化要素、社會(huì)階

18、層要素和家庭要素是影響個(gè)性開展的主要要素。重要原理：人的思想方式、情感體驗(yàn)和表達(dá)、為人處世的方式有整體上的區(qū)別氣質(zhì)差別與管理氣質(zhì)的概念氣質(zhì)是一個(gè)人在心思活動(dòng)特別是情感活動(dòng)發(fā)生的速度、強(qiáng)度和外部表現(xiàn)以及靈敏性的總和。氣質(zhì)是一個(gè)人出生時(shí)所固有的。氣質(zhì)是人的自然屬性，不以活動(dòng)內(nèi)容為轉(zhuǎn)移。氣質(zhì)的特征 氣質(zhì)具有天賦性 氣質(zhì)具有穩(wěn)定性 氣質(zhì)具有一定的可塑性環(huán)境、年齡、教育才干差別與管理才干的概念才干是指一個(gè)人順利完成某種活動(dòng)所必需具備的個(gè)性心思特征；才干總是和人完成某種活動(dòng)聯(lián)絡(luò)在一同，并直接影響著活動(dòng)的效果； “無能不等于沒有才干 沒有“無能的員工才干類型普通才干 在很多根本活動(dòng)中表現(xiàn)出來的才干 也稱“智

19、力 ，包括根本常識的掌握、了解才干、算術(shù)才干、概括才干、記憶力等特殊才干表如今某些專業(yè)活動(dòng)中的才干白癡“天才才干實(shí)際在管理中的運(yùn)用根據(jù)員工的才干程度安排適當(dāng)任務(wù)；不同的任務(wù)崗位要求不同的才干構(gòu)造；才干不同于知識和技藝；反對唯文憑論文化考試不能作為錄用員工的獨(dú)一目的人員的錄用決策 影響錄用決策的主要要素企業(yè)的人員招聘包括很多重要的環(huán)節(jié)，比如崗位職務(wù)分析、市場人才分析、招聘途徑分析、確定招聘方法、設(shè)計(jì)招聘程序、初步測試淘汰、面試情境評價(jià)、錄用綜合決策。在這些環(huán)節(jié)中，錄用決策是最重要的。由于，不論他們在招聘上做了再多的任務(wù)，決議能否錄用是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。那么，哪些勝任特征最能影響招聘錄用決策的質(zhì)量呢？

20、 錄用決策值得留意的問題第一，職得其人與過分勝任第二，當(dāng)前需求與長久需求第三，任務(wù)熱情忠實(shí)與才干適用性第四，組織開展階段與用人戰(zhàn)略第五，班子搭配與個(gè)體心思特征的互補(bǔ)性人員招聘的管理任務(wù)人員招錄程序的設(shè)計(jì)區(qū)別不同人員懇求表設(shè)計(jì)筆試題庫建立面試標(biāo)題的貯藏和設(shè)計(jì)面試人員的培訓(xùn)人才庫建立招聘網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)與維護(hù)相關(guān)文件設(shè)計(jì)面試評分表、書面通知、登記表等人員招聘的后續(xù)任務(wù)新雇員的到來應(yīng)通知哪些人其他部門、同事、任務(wù)聯(lián)絡(luò)人、下屬等由誰擔(dān)任辦公設(shè)備的到位？由誰接待和照顧新雇員？由誰擔(dān)任把他/她引見給同事和重要聯(lián)絡(luò)人？能否有必要安排培訓(xùn)？包括對企業(yè)及其產(chǎn)品、政策和制度的了解。能否提供培訓(xùn)課程？假設(shè)能的話，在什么時(shí)

21、候、由誰安排？有無最新的崗位描畫？它能否作為初級指點(diǎn)？假設(shè)必需修正，新雇員如何參與修正？責(zé)任明確嗎？如何制定任務(wù)目的？什么時(shí)候由誰制定？由誰在以后幾個(gè)星期追蹤調(diào)查進(jìn)展情況？直接納理者、選拔人還是其他什么人？外企人才戰(zhàn)中的獨(dú)門法寶 科技創(chuàng)新 優(yōu)化管理 績效薪酬 員工參股感情文化 培訓(xùn)開展 任務(wù)樂趣 自在承諾好上司四大必備素質(zhì).對事不對人，用體諒取代責(zé)罵 .對事不對人，用體諒取代責(zé)罵 .公私清楚，善待下屬 .提高任務(wù)才干，樹立指點(diǎn)風(fēng)范 杰出公司的用人規(guī)范擅長學(xué)習(xí)，腳踏實(shí)地做好現(xiàn)任任務(wù)，不斷地為本人設(shè)立更具有挑戰(zhàn)性的目的情愿為公司全力付出，協(xié)助 公司到達(dá)勝利對公司不離不棄，與公司同甘共苦樂于協(xié)助 公

22、司宣傳敬業(yè)誠信誠信堅(jiān)持誠信、盼望變革、注重業(yè)績有團(tuán)隊(duì)精神，擅長和同事團(tuán)結(jié)協(xié)作精神充沛，能從事緊張的任務(wù)并接受壓力，同時(shí)能以活力感召周圍的人Amway最正確雇主GE業(yè)界公認(rèn)管理最正確企業(yè)老實(shí)耿直P&G業(yè)界公認(rèn)管理最正確企業(yè)有指點(diǎn)才干積極創(chuàng)新、不斷進(jìn)取有發(fā)現(xiàn)問題和處理問題的才干有團(tuán)結(jié)協(xié)作才干MotorolaE-Edge果斷，要在最有效時(shí)間里做出最有效的決策E Evision前瞻，要確定本人的目的，要有長期和短期的目的EExecute執(zhí)行，實(shí)施，經(jīng)過最有效、最經(jīng)濟(jì)的手段到達(dá)那個(gè)目的E-Energize鼓勵(lì)，個(gè)人鼓勵(lì)和自我鼓勵(lì)，同時(shí)也看中他對團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)E Ethics品德，誠信、行為操守永久的E誠信In

23、tel學(xué)習(xí)才干團(tuán)隊(duì)精神價(jià)值觀認(rèn)同IBMWIN必勝的決心Execution又快又好的執(zhí)行才干 Team團(tuán)隊(duì)精神共享愿景與人力資源危機(jī)管理人力資源危機(jī)的類型當(dāng)組織中的銷售額、利潤、人均勞動(dòng)消費(fèi)率等目的延續(xù)下降到低于行業(yè)平均程度時(shí)，闡明組織雇傭過剩，員工收益和任務(wù)熱情都會(huì)降低，人力資源效率危機(jī)就會(huì)出現(xiàn)。而人均本錢、工資增長、人員流失率目的的不斷增長，那么意味著本錢增高大于利潤增長，能夠出現(xiàn)薪酬調(diào)整危機(jī)和人才短缺等問題。而當(dāng)出勤率、員工稱心度明顯降低那么能夠意味著組織中的離任危機(jī)傾向升高。在員工素質(zhì)方面的有關(guān)目的是，假設(shè)學(xué)歷構(gòu)造不合理，相當(dāng)部分的員工根本素質(zhì)能夠與崗位要求不匹配，那么組織中能夠出現(xiàn)管理

24、及企業(yè)文化方面的危機(jī)。人才構(gòu)造合理性危機(jī)的出現(xiàn)還可以用員工年齡構(gòu)造來衡量。另外的一個(gè)目的是任務(wù)效率，它的下降能夠闡明組織構(gòu)造設(shè)計(jì)及任務(wù)流程設(shè)計(jì)有不盡合理；而當(dāng)員工的任務(wù)責(zé)任心繼續(xù)降低時(shí)，組織能夠出現(xiàn)了績效考評或鼓勵(lì)機(jī)制方面的危機(jī)。 人力資源危機(jī)產(chǎn)生的緣由識別人力資源危機(jī)出現(xiàn)的征兆并不困難，但找到根本緣由卻能夠因人而異。越來越多的學(xué)者以為，危機(jī)的根本緣由能夠是由組織缺乏集體共享愿景sharedvision及相關(guān)執(zhí)行機(jī)制引起的。實(shí)際研討和實(shí)際都已證明，愿景式指點(diǎn)visionaryleadership是維持組織開展，促進(jìn)組織變革，協(xié)助 組織獲得勝利的關(guān)鍵要素。在組織處于人力資源危機(jī)情況下，指點(diǎn)者對危

25、機(jī)的反響通常有兩種類型，一種是危機(jī)反響型，他們從行動(dòng)開場，經(jīng)過運(yùn)用直接有效的行為重建下屬努力與積極結(jié)果之間的聯(lián)絡(luò)；另一種是愿景式指點(diǎn)，他們從愿景開場，用遠(yuǎn)大的理想目的吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全體成員對共享愿景承諾后再采取自覺行動(dòng)履行任務(wù)職研討發(fā)現(xiàn)，在危機(jī)情況下，兩種指點(diǎn)都能夠獲得下屬的高魅力評價(jià)，但危機(jī)反響式指點(diǎn)的暫時(shí)影響力會(huì)隨時(shí)間特別是危機(jī)消除的時(shí)間很快消逝；愿景式指點(diǎn)的影響作用那么可以堅(jiān)持長久，即使是危機(jī)終了后。可見，短期地對危機(jī)的直接行為呼應(yīng)并不能從根本上處理危機(jī)。在危機(jī)、混亂和壓力情形下，組織更需求愿景式指點(diǎn)。由于其中的人們感到無助、焦慮及波折，人們都希望有一個(gè)強(qiáng)有力的人能為大家

26、指明方向，并帶著大家一同努力，共度難關(guān)。此時(shí)，自信并有愿景者就能夠被普通成員看作組織的指點(diǎn)者。共享愿景對人力資源管理的意義指點(diǎn)者經(jīng)過愿景管理對于處理組織人力資源危機(jī)，提高組織效能的作用表如今以下方面：共享愿景擴(kuò)展了績效評價(jià)的范圍。研討發(fā)現(xiàn)，對不同的公司進(jìn)展投資時(shí)，對有愿景的公司比沒有愿景的公司投資的結(jié)果是不同的，有愿景的投資收益率要遠(yuǎn)高于沒有愿景的。促進(jìn)組織變革。共享愿景提供了戰(zhàn)略方案的根底。鼓勵(lì)員工，并促進(jìn)優(yōu)秀人才的吸引與保管。促進(jìn)決策。愿景為組織提供任務(wù)焦點(diǎn)和努力方向。人力資源危機(jī)的管理建立基于共享愿景的企業(yè)戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理防備組織危機(jī)。實(shí)施組織變革防備人力資源危機(jī)。建立學(xué)習(xí)型

27、的組織防備危機(jī)。建立危機(jī)觀念防備危機(jī)。做事的態(tài)度沒人通知他，就能出色地完成任務(wù)。僅通知他一次，就能圓滿地完成義務(wù)。他人通知他二次，他才去做。只在情勢所迫時(shí)才把事情做好。無論如何也不把事情做好。卓有效果管理者的個(gè)特征 注重目的和績效；只做正確的事情。 一次只做一件事情，并只做最重要的事情； 作為一名知識任務(wù)者，他知道本人所能作出的奉獻(xiàn)在于：發(fā)明新思想、遠(yuǎn)景和理念； 他的原那么是：我能作哪些奉獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目的，我如何鼓勵(lì)他人做出本人的奉獻(xiàn)？他的目的在于提高整體的績效。在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和耿直的品格。他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需求的信息。他知道有些事物不能被

28、量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。他只做有效的決策。 人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的“圈套以為人力資源開發(fā)等于培訓(xùn) “封殺運(yùn)用性和政策性開發(fā) 只把政策性開發(fā)停留在文件柜中 一線經(jīng)理人的告白人力資源開發(fā)與我無關(guān) 只重技藝培訓(xùn)，不重觀念開發(fā) 只對“低學(xué)歷或“低職位進(jìn)展開發(fā)與培訓(xùn) 跳過危險(xiǎn)的“圈套建立學(xué)習(xí)型組織的人力資源開發(fā)觀念與系統(tǒng) 著力發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的少數(shù) 建立政策性開發(fā)的貫徹和保證機(jī)制 技藝培訓(xùn)與觀念開發(fā)雙管齊下 啟動(dòng)多層次，全方位的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略著力發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的少數(shù)/法那么以為，企業(yè)中少數(shù)的員工，可以為企業(yè)獲取大多數(shù)的價(jià)值。他們總是覺得，多數(shù)人看起來比較重要，而那些其實(shí)真正重要的東西那么似乎可有可無。而現(xiàn)

29、實(shí)卻是：少數(shù)人添加了大多數(shù)的價(jià)值；高獲利的活動(dòng)只是企業(yè)全部活動(dòng)的一小部分。因此，務(wù)必時(shí)辰把關(guān)鍵少數(shù)擺在大腦正前方，時(shí)時(shí)檢討本人能否將人力資源開發(fā)中較重要的部分放在關(guān)鍵少數(shù)人身上。人力資源管理的P模型P模型就是抓住了現(xiàn)代人力資源管理的中心思念和關(guān)鍵技術(shù)，充分關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目的。所謂P模型，即由職位評價(jià)系統(tǒng)Positionevaluationsystem、績效評價(jià)系統(tǒng)PerformanceappraisalSistem和薪酬管理系統(tǒng)Payadministretionsistem為中心內(nèi)容構(gòu)成的人力資源管理系統(tǒng)。人力資源開發(fā)與管理的新觀念人力資源是企業(yè)的第一資源人力資源投資是效益最好的投資職工是企業(yè)

30、人力資源開發(fā)的主體人才是人力資源的精華人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容人力資源的政策性開發(fā)人力資源的自我性開發(fā)人力資源的非智力要素開發(fā)人力資源的政策性開發(fā)政策性開發(fā)的要點(diǎn)：建立一種有利于開發(fā)的機(jī)制營造一種有利于開發(fā)的環(huán)境構(gòu)成一套有利于開發(fā)的制度在這種有利的環(huán)境之下、按照這種有利的開發(fā)機(jī)制、貫徹構(gòu)成的這套開發(fā)制度人力資源的特點(diǎn)、人力資源具有生物性和社會(huì)性雙重屬性。、人力資源具有智力性。、人力資源具有能動(dòng)性。、人力資源具有再生性。、人力資源具有時(shí)效性。、人力資源是經(jīng)濟(jì)資源中的中心資源。、人力資源主體-勞動(dòng)者是消費(fèi)者與消費(fèi)者的一致體。人力資本實(shí)際美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨在他的著作和中，比較全面系統(tǒng)地提出了人力資本實(shí)

31、際，奠定了現(xiàn)代人力資源管理的根底，被公以為“人力資本實(shí)際之父。 人力資本實(shí)際的根本思想人力資本的獲得不是無代價(jià)的，人力資本的結(jié)果是將貨幣資本或財(cái)富轉(zhuǎn)換為人的知識和才干形狀。人力投資的目的是要獲得投資收益。人力資本的收益率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他消費(fèi)要素的投資。為什么人力資源也是資本？資本的三個(gè)最突出特點(diǎn)，人力資源同樣具備： 它是投資的結(jié)果和產(chǎn)物。在一定時(shí)期內(nèi)，它能不斷地給投資者帶來收益。在運(yùn)用中會(huì)出現(xiàn)有形磨損和無形磨損。同時(shí)它又不同于普通資本，它表達(dá)了收益遞增的規(guī)律。 企業(yè)人力資本管理的三把鑰匙 銅鑰匙：人本管理人本管理就是企業(yè)管理中的“以人為中心的管理，即一切管理的中心是人，而不再是物質(zhì)資本。它有幾個(gè)

32、最根本的內(nèi)涵：堅(jiān)持以人為中心，把人看作是企業(yè)的主體，對企業(yè)管理具有決議性的作用；不再把企業(yè)看作是一個(gè)單純發(fā)明物質(zhì)財(cái)富的經(jīng)濟(jì)組織，而是一個(gè)由人組成的、可以自我繁衍的有機(jī)體，企業(yè)的財(cái)富首先表如今人的價(jià)值上，而不是首先表如今物的價(jià)值上；企業(yè)不僅要發(fā)明物質(zhì)財(cái)富，更要發(fā)明精神財(cái)富，如企業(yè)文化；對人實(shí)行物質(zhì)刺激和金錢鼓勵(lì)的同時(shí)，把對人的精神鼓勵(lì)放在首要位置。 銀鑰匙：才干管理企業(yè)在管理中表達(dá)“以人為本是非常重要的，但是必需成認(rèn)人本管理還是存在一些問題的。問題出在人本管理范圍界定太大，“人的含義模糊。人本管理沒有回答終究是以什么人或人的什么為本，這樣企業(yè)在詳細(xì)的實(shí)施過程中容易做出一些是以人為中心，卻帶來很大

33、負(fù)面影響或沒有作用的事情，甚至有的企業(yè)利用了這一缺陷，打著以人為本的旗幟做著違反以人為本精神的事情。所以他們要回答，那些勝利的企業(yè)的人本管理終究是把握住了人的什么？答案是人的才干 金鑰匙：潛能管理才干管理雖然回答了人本管理中人的什么的問題，但是才干的范圍太大。首先人的才干有很多，企業(yè)不能夠?qū)θ肆Y本所具有的才干進(jìn)展全面管理，企業(yè)沒有這種才干，也不需求這種才干；其次是在企業(yè)中有些人才干很強(qiáng)，價(jià)值量很大，但發(fā)揚(yáng)不出來。有些人才干普通，卻在企業(yè)中發(fā)明很大的價(jià)值。所以，這不是一個(gè)簡單的才干的問題，企業(yè)所真正關(guān)懷的是如何把人力資本對市場有用的才干盡能夠的發(fā)揚(yáng)出來，從而對企業(yè)有本質(zhì)性的協(xié)助 。這就要企業(yè)不

34、斷的發(fā)掘出人的潛能，要實(shí)行潛能管理。她比才干管理更加具有針對性 勝利人力資源的四個(gè)層面： 理念層面一個(gè)企業(yè)必需有本人明確的人才理念和與之匹配的管理體制 戰(zhàn)略層面公司在確定了明確的人才理念之后，就必需有一套相應(yīng)的戰(zhàn)略去實(shí)施足夠的任務(wù)量和企業(yè)開展前景 良好的組織文化和氣氛 有競爭力的薪酬程度 人員素質(zhì)層面公司的人才理念和戰(zhàn)略確定后，如何被很好的貫徹與執(zhí)行是至關(guān)重要的，這就取決于企業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和才干對理念的了解 對戰(zhàn)略的公正 組織協(xié)同層面人的效能的發(fā)揚(yáng)，除了人的客觀性和技藝性之外，更為關(guān)鍵的還是組織的協(xié)同性流程的順暢性 作業(yè)的細(xì)致性 任務(wù)的目的性 人力資源管理當(dāng)前的十大變化 、戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源

35、規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分 、人力資源管理情況將成為識別企業(yè)實(shí)力和優(yōu)劣的重要目的 、人力資源管理人員將是具備人力資源專業(yè)知識和運(yùn)營管理知識的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向CEO的重要途徑 、“以人為本的業(yè)績輔導(dǎo)流程管理方式成為主流 、人員甄選方式呈多元化與彈性化 、人力資源管理新職能：營造企業(yè)與員工共同生長的組織氣氛，充分發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃員工實(shí)現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯 、建立動(dòng)態(tài)目的管理的績效評價(jià)體系，是企業(yè)人力資源管理的中心功能 、鼓勵(lì)導(dǎo)向式的薪資戰(zhàn)略與自助餐式的福利政策相結(jié)合 、實(shí)行開放式管理，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴(kuò)展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工 、充分開發(fā)、利用智力資

36、本，使之成為企業(yè)強(qiáng)大的競爭利器是人力資源管理的首要義務(wù) 人力資源管理的六大目的、應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目的，以確保其實(shí)現(xiàn)； 、應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的任務(wù)關(guān)系； 、定期檢查員工的任務(wù)績效及個(gè)人潛力，使員工個(gè)人得到生長和開展； 、協(xié)助并指點(diǎn)員工提高本身素質(zhì)，以作為企業(yè)開展的根底； 、應(yīng)有恰當(dāng)及時(shí)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，以提高員工的任務(wù)效率； 、使員工從任務(wù)中得到滿足感。任務(wù)生活質(zhì)量任務(wù)生活質(zhì)量是現(xiàn)代人力資源管理的重要目的。它包括兩方面的內(nèi)容：員工任務(wù)的物理環(huán)境，即任務(wù)的平安性、任務(wù)環(huán)境的溫馨性以及工資福利等。員工任務(wù)的心思環(huán)境，即組織中互置信任程度、信息溝通以及員工對組織任

37、務(wù)，特別是涉及本人任務(wù)方面的決策等活動(dòng)的參與程度。 如何提高任務(wù)生活質(zhì)量 應(yīng)建立公平合理的報(bào)酬制度 改善任務(wù)條件 注重福利 開發(fā)員工才干 員工參與管理 任務(wù)豐富化 職業(yè)生活質(zhì)量. 勞動(dòng)報(bào)酬 . 福利 . 任務(wù)的平安性 . 靈敏的任務(wù)時(shí)間 . 任務(wù)緊張程度 . 參與有關(guān)決策的程度 . 任務(wù)的民主性 . 利潤分享 . 退休金權(quán)益 . 公司改善雇員福利的方案 . 任務(wù)時(shí)間的縮短影響職工客觀能動(dòng)性的幾個(gè)機(jī)制 考評機(jī)制 獎(jiǎng)罰機(jī)制 競爭機(jī)制 管理機(jī)制 分配機(jī)制 遴選機(jī)制 HR管理中的心思效應(yīng)運(yùn)用 羅森塔爾效應(yīng) 貝爾效應(yīng) 鯰魚效應(yīng) 海潮效應(yīng) 馬太效應(yīng) 暈輪效應(yīng) 首因效應(yīng) 近因效應(yīng)經(jīng)理對待員工的四個(gè)根本常識

38、.尊重員工 .對每位員工充溢興趣 .不要隨意評價(jià)員工 .以期望員工對待他的方式對待員工 人員管理以“價(jià)值為主線企業(yè)要繼續(xù)存在，要關(guān)注兩個(gè)根本要素：從外部來看，要關(guān)注競爭對手，他必需比競爭對手更好地更快的速度、更低的本錢、更好的效力等為客戶發(fā)明價(jià)值。這根本屬于運(yùn)營層面的問題，詳細(xì)包括業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇、業(yè)務(wù)方式的選擇、競爭戰(zhàn)略的選擇等；從內(nèi)部來看，要關(guān)注企業(yè)里的人，他必需讓他的員工盡心、盡力的為客戶發(fā)明價(jià)值。這根本屬于管理層面的問題。 人員管理以“價(jià)值為主線內(nèi)部的管理是他們關(guān)注的重點(diǎn)，詳細(xì)講，就是建立一套價(jià)值機(jī)制，包括“價(jià)值發(fā)明價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配，這需求人力資源部和直線管理者的共同努力，人力資源部擔(dān)任

39、制定政策、制度，直線管理者擔(dān)任執(zhí)行和演繹 人力資源動(dòng)態(tài)管理 人力資源流入管理 人力資源流出管理 人力資源的流動(dòng)比率 人力資源新進(jìn)率 人力資源離任率 人力資源流動(dòng)率 如何留住企業(yè)的中心員工 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資添加.倍，利潤相應(yīng)添加.倍；而人力投資添加.倍，利潤將添加.倍。人是各種消費(fèi)要素中最活潑，最具有發(fā)明力的要素，高素質(zhì)的中心員工更是如此。企業(yè)中心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的%，他們集中了企業(yè)%的技術(shù)和管理，發(fā)明了企業(yè)%以上的財(cái)富和利潤，他們是企業(yè)的中心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時(shí)，中心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽的時(shí)機(jī)最多、能夠性最大，他們一旦“跳槽，對企業(yè)呵斥

40、的損失往往難以估量。于是，在企業(yè)的滄海桑田中，如何留住中心員工，就老板們心中一道永久的難題。 如何留住企業(yè)的中心員工委之以責(zé)，授之以權(quán) 用人之長，容人之短 用人不疑，既始且終 拓寬開展空間：從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工 ，給員工提供培訓(xùn)的時(shí)機(jī) ，安排富有挑戰(zhàn)性的任務(wù) ，關(guān)注員工的職業(yè)生涯開展 ，安排內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 建立動(dòng)態(tài)薪酬體系 ：支付有競爭力的薪酬 ，建立職業(yè)年金方案 ，要鼓勵(lì)人才持股 加強(qiáng)企業(yè)文化的建立 ：建立職業(yè)管理機(jī)制 ，給員工提供良好的生活 ，采取“彈性任務(wù)制 如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化海爾總裁張瑞敏在談到本人的角色時(shí)說：“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)開展中使組織構(gòu)造順應(yīng)企業(yè)開展；第二是牧師，不斷地布道，使

41、員工接受企業(yè)文化，把員工本身價(jià)值的表達(dá)和企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。可見，對于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同公司的文化，并轉(zhuǎn)化為本人的任務(wù)行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。 讓員工參與企業(yè)文化建立 廣泛征求意見 與員工的日常任務(wù)結(jié)合起來 以身作那么，最為關(guān)鍵 從點(diǎn)滴做起 理念故事化，故事理念化溝通渠道建立 “五步法讓他升華為指點(diǎn) .確立目的 .系統(tǒng)思索 .從體驗(yàn)中學(xué)習(xí)趁熱打鐵 .讓他人參與 .提供反響 用人巨匠的十大秘訣用人巨匠并不奧秘，他可以成為用人巨匠，但他必需具備用人巨匠的襟懷與稟賦！他能否為發(fā)現(xiàn)了一名人才而欣喜假設(shè)狂？看到才干各異的下屬在本人竭力提供的環(huán)境中獲得一次次的勝利，他能否很驕傲

42、？當(dāng)下屬的方案實(shí)施時(shí)遇到了波折與失敗，他會(huì)去拍拍其肩膀，通知他“下次會(huì)干好的！嗎他會(huì)“容忍他的下屬比他勝利嗎？當(dāng)他發(fā)現(xiàn)，他做到了！那么，祝賀他，他曾經(jīng)成為一名真正的用人巨匠！“圣才是企業(yè)家最高境界 “圣才是企業(yè)家的最高境界；具有讓利、讓名、讓位，容人、容錯(cuò)、容異者的度量和襟懷，大智假設(shè)愚、襟懷假設(shè)谷，但不擅長做詳細(xì)事情的人稱作“圣才；他也是統(tǒng)帥眾多企業(yè)家的人。“帥的第一職能是統(tǒng)領(lǐng)“將的，而非領(lǐng)兵的，“將的第一職能是統(tǒng)率兵的，二者定位一定找準(zhǔn)，絕不能角色扮演模糊，更不能角色互換。 人才觀的概念人才觀是指管理者在人力資源管理過程尤其是在選人用人過程中的根本出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。它是管理原理、原那么和方法

43、等的思想升華，是指點(diǎn)人力資源管理活動(dòng)的靈魂。現(xiàn)代人才觀“人是組織最重要的資源和資本的觀念，用人用其長的人才觀權(quán)變觀念“五花、“八門的人才觀 常見的用人心思妨礙 疾賢妒能心思 論資排輩心思 求全指摘心思 疑人心思 唯“民意心思 唯文憑心思 求同心思 馬太效應(yīng) 固守成見 個(gè)人偏好 暈輪效應(yīng) 投射效應(yīng)如何抑制用人心思妨礙提高本身的才干 加強(qiáng)責(zé)任心和“公心 培育開放的心態(tài)和廣大的襟懷多了解員工，知人方能善任 優(yōu)化用人心思用人新理念用人不用都賢，用人只用其長，不是人不好，只是沒用好用人不用求全指摘，合我用時(shí)即可用處大事不用拘小節(jié)，人各不同唯才是用舉賢任能，那么人才紛至鼓勵(lì)冒尖人才，大膽運(yùn)用天才培育樸素之

44、才，倡導(dǎo)實(shí)干之風(fēng)培育忠良將才，注重血性仁義關(guān)懷做什么，關(guān)注為什么用人的原那么適宜的人員RIGHT PEOPLE適宜的才干RIGHT COMPETENCE適宜的時(shí)間RIGHT TIME適宜的位置RIGHT PLACE/POSITION用人之忌事必躬親，包辦替代 匹夫之勇，感情用事吹毛求疵，求全指摘 上下無別，上下同道疾賢妒能，剛愎自用 心胸狹窄，推測猜疑偏聽偏信，魯莽輕率 徇私貪財(cái)，結(jié)黨拉派至清那么無魚，至察那么無徒 察秋毫之末而未見輿薪用人不可過極而無察忌任人唯親 忌任人唯順忌任人唯派 忌任人唯憑忌任人唯資 忌任人唯政忌任人唯全曾國藩、韋爾奇運(yùn)營“人的才干綜觀曾國藩、韋爾奇運(yùn)營“人的閱歷，以下

45、幾點(diǎn)是很值得各級運(yùn)營管理者學(xué)習(xí)的。第一，辦大事者必需把運(yùn)營“人作為本人的第一要?jiǎng)?wù)。第二，辦大事者要擅長開掘人。第三，辦大事者，必需擅長運(yùn)用人才。優(yōu)化的用人心思愛才之心用人向標(biāo) 尊重人格識才之“眼用人行為 用人之魄 動(dòng)之以情，曉之以“利，齊之以理 護(hù)才之膽 育才之見職場生涯中必備的五個(gè)C才干competence自信心(confidence)溝通(communication)發(fā)明(creation)協(xié)作(corporation)如何成為一個(gè)勝利的職業(yè)經(jīng)理人 掌握有效管理下屬的技巧 了解塑造經(jīng)理人權(quán)威的方法 掌握帶著和管理團(tuán)隊(duì)的要領(lǐng) 學(xué)會(huì)科學(xué)決策的方法和步驟 掌握營造優(yōu)秀企業(yè)文化的要領(lǐng) 學(xué)會(huì)加強(qiáng)逆境

46、抵抗力的方法 掌握在逆境中自我解壓的方法 優(yōu)秀的CEO根本素質(zhì)觀念與質(zhì)量 縱觀那些優(yōu)秀的CEO，他們在觀念上都有個(gè)共同的特點(diǎn)：敢于自創(chuàng)和創(chuàng)新的思想；擅長察看、分析和推理的特點(diǎn)，并且對一些事態(tài)具有非常強(qiáng)的洞察力和判別力；擅長利用多國文化、多個(gè)民族的優(yōu)秀特征來為已所用；敢于成認(rèn)失敗和波折，并且可以迅速從中崛起和快速發(fā)現(xiàn)缺陷和缺乏，同時(shí)從 中找出影響事情進(jìn)展和勝利的要素；從不排除任何人的建議和觀念等。質(zhì)量方面當(dāng)然，在質(zhì)量方面也是勿庸置疑的，詳細(xì)表達(dá)在以下幾個(gè)方面：虛懷假設(shè)谷的城府和坦蕩的襟懷；真誠、善解人意；敢于舍棄眼前的利益，在生活和事業(yè)的“兩難抉擇中，具有不惜放棄生活的睿智；為集體利益可犧牲個(gè)體

47、利益的崇高精神；擅長學(xué)習(xí)、擅長讀書的習(xí)慣；具有每天任務(wù)小時(shí)，每周任務(wù)天的作風(fēng)；有堅(jiān)強(qiáng)的意志和寬容的性格等。 知識層次與知識構(gòu)造無論從知識層次，還是知識構(gòu)造方面他們都是無與倫比的這兒說的知識層次并不是狹義上說的“學(xué)歷、“文憑等。 首先從知識層次上說，他們都有非常強(qiáng)的專業(yè)知識、豐富閱歷等，他們獲得此豐富知識的方式，大都是“自學(xué)。由于在他們心中，“一天不學(xué)習(xí)，一天就落后，他們的“危機(jī)感和“使命感非常強(qiáng)。由于他們都盼望勝利，更盼望“名垂青史，所謂“事業(yè)就是“生命.其次從知識構(gòu)造上分析，也是令人欽佩的。他們大都有非常寬廣的知識范圍，不光有經(jīng)濟(jì)學(xué)、邏輯學(xué)、管理學(xué)、心思學(xué)、哲學(xué)等方面的知識，而且在技術(shù)方面也

48、是不遜色的。他們都視“知識如“食糧。再次從社會(huì)閱歷和閱歷方面也是多數(shù)人所不及的，他們都敢于舍棄優(yōu)雅的環(huán)境、很好的薪水等而從事本人非常冒險(xiǎn)的事業(yè)；當(dāng)然大都有過從業(yè)務(wù)做起的閱歷，由于他們知道這是未來事業(yè)中一筆不可短少的財(cái)富，所以他們選擇了“放棄，同時(shí)也就選擇了“勝利。為了本人的未來不惜痛楚地鍛煉本人的意志和斗智等。 驅(qū)使要讓員工完成平常的任務(wù)，管理者可以驅(qū)使他們；要讓員工發(fā)明一流的業(yè)績，就必需讓他們本人驅(qū)使本人。 關(guān)于影響力的問題影響力普通指一個(gè)人在人際交往中，影響和改動(dòng)他人的心思與行為的才干影響力 影響力構(gòu)成要素可以劃分為權(quán)益要素和非權(quán)益要素兩大要素群，權(quán)益要素包括傳統(tǒng)要素、職位要素、資歷要素等

49、，非權(quán)益要素包括品格要素、才干要素、知識要素、感情要素等 在社會(huì)個(gè)體中存在著對指點(diǎn)的心思需求，這些心思的總和，構(gòu)成了實(shí)現(xiàn)指點(diǎn)影響力的社會(huì)心思根底 對特定群體的歸屬心思 對出色人物的崇敬心思 對行為表率的模擬心思 對權(quán)威的服從心思 權(quán)益性影響力權(quán)益作為一種合法權(quán)益，普通是經(jīng)過正式的授與而獲得的，這可以是自上而下的授與，也可由其他方式的委托而產(chǎn)生的 權(quán)益性影響力，指的是由組織賦予的在經(jīng)理實(shí)行之前就獲得了的要被指點(diǎn)者服從的影響力，其中心是權(quán)益，是一種強(qiáng)迫性的影響力。這種影響力帶有強(qiáng)迫性，不可抗拒性，以外部壓力的方式來發(fā)生作用。在它的作用下，被影響者的心思與行為主要表現(xiàn)為被動(dòng)，服從。因此，這種影響力對

50、人的心思和行為的鼓勵(lì)作用有限的 構(gòu)成權(quán)益性影響力的主要成分有：傳統(tǒng)要素、職位要素、資歷要素 非權(quán)益影響力 非權(quán)益影響力是管理者個(gè)人素質(zhì)、品格魅力等凝聚而成的無形力量。它不是組織賦予的,而是管理者自我涵養(yǎng)和以身作那么而構(gòu)成的無聲的吸引力、感召力和推進(jìn)力。它以內(nèi)驅(qū)力的方式在被管理者心中發(fā)生潛移默化的作用,因此其影響是深化內(nèi)在、耐久和強(qiáng)大的。 為什么需求鼓勵(lì)？什么是鼓勵(lì)員工需求適當(dāng)適時(shí)的鼓勵(lì)！鼓勵(lì)是為什么需求鼓勵(lì)？員工努力的 程度 方向 繼續(xù)性短少鼓勵(lì)時(shí) 低績效 高缺勤率 加速人才流出 他可以買到一個(gè)人的時(shí)間，他可以雇一個(gè)人到固定的任務(wù)崗位，他可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但他買不到熱情，他買不

51、到發(fā)明性，他買不到全身心的投入，他不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯C. Francis人們?yōu)槭裁葱枨蠊膭?lì)研討闡明，按時(shí)計(jì)酬的職工一般只發(fā)揚(yáng)了其才干的%，如果遭到充分鼓勵(lì)，那么職工的才干可以發(fā)揚(yáng)到%。這就是說，通過鼓勵(lì)可以把職工的才干發(fā)揚(yáng)程度提高倍。鼓勵(lì)的方法和藝術(shù)行為有因，滿足需求尊重個(gè)性，能職相稱明確目的，難度適中客觀公正，覺得公平什么是鼓勵(lì)？、“激在行為之前，處理動(dòng)力問題；“勵(lì)在行為之后，是信號、評價(jià)、反響，是強(qiáng)化。、“激是虛的，“勵(lì)是實(shí)的，先“激后“勵(lì)。、鼓勵(lì)一定要及時(shí)，鼓勵(lì)不依賴“日歷。、離現(xiàn)場越近的人越需求鼓勵(lì)。、鼓勵(lì)與決策要一致。、“激與“勵(lì)要一致。、物質(zhì)與精神鼓勵(lì)要一致。、鼓勵(lì)要斷斷

52、續(xù)續(xù)，七分保健，三分鼓勵(lì)。、保健是鼓勵(lì)前的預(yù)備，是鼓勵(lì)后的穩(wěn)定。使義士不以財(cái),潔白之士,不可以爵祿得;節(jié)義之士,不可以威刑脅 _黃石公一個(gè)人不會(huì)把本人的生命出賣給他,但卻會(huì)為了一條彩色的綬帶而把生命奉獻(xiàn)給他. _W.曼徹斯特需求、動(dòng)機(jī)和行為需求是個(gè)人缺乏某種東西時(shí)產(chǎn)生的一種客觀心思形狀，它是客觀需求的反映。動(dòng)機(jī)是推進(jìn)人從事某種活動(dòng)，以到達(dá)一定目的，滿足某種需求的內(nèi)在動(dòng)力。需求是行為的原動(dòng)力。動(dòng)機(jī)是行為的直接緣由。伴隨著能滿足需求的目的的出現(xiàn)，需求轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。同一需求可以產(chǎn)生不同的行為；同一行為能夠由不同的動(dòng)機(jī)所推進(jìn)。實(shí)際難點(diǎn)動(dòng)機(jī)不具備可察看性員工的需求多變，甚至自相矛盾員工的需求之間差別宏大鼓

53、勵(lì)要素和保健要素鼓勵(lì)要素與任務(wù)本身有關(guān)；包括成就感、賞識、任務(wù)的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、提升等；與稱心感聯(lián)絡(luò)在一同。保健要素與任務(wù)環(huán)境有關(guān)；包括工資程度、任務(wù)條件、人際關(guān)系、公司的政策和管理等；與不稱心感聯(lián)絡(luò)在一同。公開、公正、公平公開是前提，公正是關(guān)健，公平是結(jié)果。公正是客觀尺度，公平是客觀感受。公正有能夠?qū)е鹿剑还厝划a(chǎn)生不公平感。不公平感不一定源于不公正。公平實(shí)際實(shí)際要點(diǎn)員工的任務(wù)動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且遭到相對報(bào)酬的影響。不公平感來源于社會(huì)比較。伴隨不公平感會(huì)產(chǎn)生心思緊張和不平衡感。社會(huì)比較方式橫向比較自已的所得/本人的付出:他人的所得/他人的付出與本人有關(guān)的“他人比較前后

54、不等于時(shí)產(chǎn)生不公平感年輕人更傾向于橫向比較付出時(shí)間 努力 教育 閱歷 培訓(xùn) 才干所得工資 提升 成認(rèn) 個(gè)人開展 津貼 交往時(shí)機(jī)鼓勵(lì)體系依托指點(diǎn)做出典范 充分溝通 善用表揚(yáng) 真誠情感健全制度考核制度 分配制度 提升制度 獎(jiǎng)勵(lì)制度營造文化企業(yè)精神 企業(yè)目的 企業(yè)風(fēng)氣給予時(shí)機(jī)職業(yè)開展 繼續(xù)培訓(xùn) 參與管理幾種常見的鼓勵(lì)實(shí)際馬斯洛的需求層次實(shí)際阿得費(fèi)的實(shí)際麥克利蘭的實(shí)際赫次伯格的實(shí)際期望實(shí)際鼓勵(lì)的主要方法滿足需求法慷慨贊賞法喚起熱情法人際溝通法同伴關(guān)系法參與管理法用人示范法賦予使命法鼓勵(lì)方式物質(zhì)鼓勵(lì)工資獎(jiǎng)金 福利 獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)方式精神鼓勵(lì)典范鼓勵(lì) 感情鼓勵(lì) 表揚(yáng)鼓勵(lì)目的鼓勵(lì) 榮譽(yù)鼓勵(lì) 參與鼓勵(lì) 內(nèi)在鼓勵(lì) 提

55、升鼓勵(lì)文化鼓勵(lì) 籠統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)文化精 神 層制 度 層物 質(zhì) 層企業(yè)文化建立汲取中國傳統(tǒng)文化的精華，提煉有特征的企業(yè)精神以系統(tǒng)的觀念對待企業(yè)文化，正確處置三個(gè)層次的關(guān)系擺正企業(yè)家的位置，充分發(fā)揚(yáng)企業(yè)家的作用中國傳統(tǒng)文化的精華-調(diào)和什么是“調(diào)和？和，是不同事物的相成相濟(jì)，是多樣性的一致，它成認(rèn)矛盾，是矛盾開展的協(xié)調(diào)一致；同，是一樣事物的疊加，它逃避矛盾，掩蓋事物之間的差別。表如今處置人際關(guān)系上，同是唯唯諾諾，是無原那么的茍同甚至同流合污；和那么是有原那么的和睦相處，就是說，凡無關(guān)原那么的小事，要了解忍讓，不要小題大作、鬧不團(tuán)結(jié)，凡事關(guān)原那么性的大問題，那么要堅(jiān)持原那么、一絲不茍。表如今上下級關(guān)系上

56、，同是下級對上級的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓制的“一言堂；和那么是上下級的相互尊重和坦誠議政、集思廣益的“眾言堂。工 作 激 勵(lì) 任務(wù)的輪換 任務(wù)的豐富化 擴(kuò)展任務(wù)領(lǐng)域 目的鼓勵(lì) 讓員工參與管理氣 氛構(gòu)成一個(gè)發(fā)奮積極的任務(wù)場所，最重要的條件之一，是營造一種“任務(wù)真好的氣氛。極度緊張會(huì)引發(fā)人體神經(jīng)性的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致疲憊、沮喪以及乏味等心情產(chǎn)生。而捧腹大笑那么能刺激腦部產(chǎn)生內(nèi)啡肽。內(nèi)啡肽可以振作肢體、頭腦、心情上的活力，帶動(dòng)輕松、振作的覺得，以及積極的思索方式。投資一些玩笑吧，對任務(wù)要嚴(yán)肅一點(diǎn)，對本人就不用了。氣 氛方法發(fā)泄區(qū)真心的對待：“驚喜點(diǎn)心會(huì)不測的收獲，驚喜之樂節(jié)慶時(shí)，在大家料想不到的地方布置一下凡事贊賞“添加同事的價(jià)值有一個(gè)重要方法，就是去欣賞他們。欣賞必需具備三大特征才行必需是真心誠意 必需