1、泓域/老年人失禁康復訓練器具公司績效管理方案老年人失禁康復訓練器具公司績效管理方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111744818 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111744818 h 3 HYPERLINK l _Toc111744819 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111744819 h 4 HYPERLINK l _Toc111744820 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111744820 h 4 HYPERLINK l _Toc111744821 二、 績效執行及其責任分工 P

2、AGEREF _Toc111744821 h 5 HYPERLINK l _Toc111744822 三、 績效執行的內容及其關鍵點 PAGEREF _Toc111744822 h 6 HYPERLINK l _Toc111744823 四、 績效溝通的技巧 PAGEREF _Toc111744823 h 7 HYPERLINK l _Toc111744824 五、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc111744824 h 10 HYPERLINK l _Toc111744825 六、 績效輔導的方式 PAGEREF _Toc111744825 h 11 HYPERLINK l _Toc

3、111744826 七、 績效輔導的流程 PAGEREF _Toc111744826 h 13 HYPERLINK l _Toc111744827 八、 影響薪酬戰略決策的因素 PAGEREF _Toc111744827 h 16 HYPERLINK l _Toc111744828 九、 薪酬戰略與企業戰略的匹配 PAGEREF _Toc111744828 h 23 HYPERLINK l _Toc111744829 十、 戰略性薪酬管理的原則及內容 PAGEREF _Toc111744829 h 29 HYPERLINK l _Toc111744830 十一、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的

4、區別 PAGEREF _Toc111744830 h 33 HYPERLINK l _Toc111744831 十二、 法定福利 PAGEREF _Toc111744831 h 37 HYPERLINK l _Toc111744832 十三、 非法定福利 PAGEREF _Toc111744832 h 43 HYPERLINK l _Toc111744833 十四、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc111744833 h 44 HYPERLINK l _Toc111744834 十五、 員工福利的作用 PAGEREF _Toc111744834 h 45 HYPERLINK l _To

5、c111744835 十六、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111744835 h 48 HYPERLINK l _Toc111744836 十七、 踐行積極老齡觀 PAGEREF _Toc111744836 h 49 HYPERLINK l _Toc111744837 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc111744837 h 51 HYPERLINK l _Toc111744838 十九、 項目概況 PAGEREF _Toc111744838 h 52 HYPERLINK l _Toc111744839 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111744839

6、h 55 HYPERLINK l _Toc111744840 二十一、 組織架構分析 PAGEREF _Toc111744840 h 61 HYPERLINK l _Toc111744841 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111744841 h 61公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：彭xx3、注冊資本：1010萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-7-237、營業期限：2010-7-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實

7、現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12

8、月2018年12月資產總額5476.364381.094107.27負債總額2126.111700.891594.58股東權益合計3350.252680.202512.69公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入23234.4918587.5917425.87營業利潤4702.223761.783526.66利潤總額3902.313121.852926.73凈利潤2926.732282.852107.25歸屬于母公司所有者的凈利潤2926.732282.852107.25績效執行及其責任分工績效執行是指在績效周期內對績效目標和績效計劃內容的貫徹、執行過程。績效執行

9、作為績效計劃和績效評價的中間環節，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用。績效執行過程不僅要求管理者與員工進行持續不斷的績效溝通，同時這一環節也是管理者記錄員工關鍵事件的主要時刻。績效執行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優秀的管理者必須善于通過績效執行，采取恰當的領導風格，進行持續有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。在績效執行階段，管理者主要承擔兩項任務：一是通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，并監督核實相關績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。

10、在績效執行過程中，員工則必須承諾達成已經確定的目標，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、經常性的溝通，向上級及時匯報關于績效目標實現程度的最新進展情況。在績效執行中員工需要得到持續不斷的績效反饋和指導，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結束時才準備接受績效反饋，也不能等到已經出現嚴重問題時才尋求上級的指導。績效執行的內容及其關鍵點績效執行是以績效計劃為依據，通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。績效執行的內容和績效目標是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。對于不同性質的

11、組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執行的內容并不是固定統一的，而是要根據實際工作情況的差異具體確定。績效執行是否有效主要取決于績效輔導水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關鍵點。所謂績效輔導是指在績效執行過程中，管理者根據績效計劃，采取恰當的領導風格，對下屬進行持續的指導，確保員工工作不偏離組織戰略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程。通過績效輔導不僅能夠前瞻性地發現問題并在問題出現之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關系。績效輔導把管理者與員工緊密聯系在一起，使管理者與員工經常就存在和可能存在的問題

12、進行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達到共同進步和共同提高，實現高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝通是績效管理的核心，它在整個人力資源管理中占據著非常重要的地位。可以說缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題，并及時采取應對之策，防患于未然，降低組織的管理風險，同時也有助于幫助員工優化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰略目標的達成。收集績效評價信息并確保績效評價信息的有效性也是績效執行

13、過程中的一項關鍵任務。績效執行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續、客觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現績效管理的戰略目的、管理目的和開發目的具有非常重要的意義。如果績效執行過程不能確保績效評價信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實際績效，績效反饋的結果也將失去意義，整個績效管理和評價系統的失敗也就不可避免。關于績效輔導、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細展開介紹。績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最

14、核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎，通過換位思考，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調你為對方做了什么，而要強調對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽

15、聆聽不僅是耳朵聽到相應的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應，向對方傳遞一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關注你。傾聽要適應講話者的風格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當地點頭示意，表示認同和鼓勵，表現出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應。當你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應的動作，在聽的過程中適當的點頭或者表現出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復內容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復講過的內容，這不是簡單的重復，而是表示你認真聽了，

16、還可以向對方確認你所接收到的信息是否準確。歸納總結。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總結，更好地理解對方的意圖。表達感受。要養成一個好的習慣，在對方表達結束后及時給對方回應，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發問有效發問也是一項關鍵的溝通技巧。沒有發問就沒有充分的溝通，發問就是雙向溝通過程中的反饋環節，它既是對已經獲取的信息進行確認和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發問，首先要學會選擇合適的發問方式和問題類型。發問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內容，節省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也

17、會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復雜性，但使用過度也會導致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發問方式，以達到有效發問的目的。績效溝通的原則在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原則，另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指信息發送者對信息接收者態度變化的影響程度，這里的態度包括正向狀態和逆向狀態。通常對態度變化的影響程度越大，溝通就越有

18、效。在組織績效溝通過程中，發送者都希望接收者的態度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數與溝通信息總數之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時，就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發揮其作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者和發送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以

19、互換。在績效溝通過程中，發送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過程是一個沒有終點的循環活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質量，傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備，同時也大大加速了信息流量和信息的內容。另外，利用雙向溝

20、通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方沒有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。績效輔導的方式在績效輔導過程中，管理者應當扮演“導師”和“教練”的角色，管理者應力求變身為優秀的績效導師和企業教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓員工。在這一過程中，管理者關注的基本問題應當是幫助員工學會發展自己，即通過監控工作過程發現問題，并及時作出修正，以系統地培養勞動技巧和能力的提升。作為“績效導師”，管理者具體應該發揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯系，幫助他們制定具有挑戰性的目標和任務，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔

21、風險、勇于創新的氛圍，使員工能夠從過去的經驗和教訓中學習；最后，提供學習機會，把員工與能夠幫助其發展的人聯系在一起，為其提供挑戰性工作，進而為目標實現和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導風格，管理者需要了解自己的輔導風格以及應用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導更加有效。典型的績效輔導風格可分為“教學型”和“學習型”。“教學型”輔導風格側重于“指導”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導風格對在一線工作的員工特別有幫助。“學習型”輔導風格則側重于“

22、引導”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導者將提供給員工廣博的專業知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學型”輔導風格和“學習型”輔導風格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應采用權變的觀點“因材施教”，指導與引導的合理結合有助于實現組織目標和員工發展的“雙贏”。數學型輔導者學習型輔導者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰鼓勵和表揚教學型輔導者學習型輔導者績效輔導風格類型另外，績效輔導應建立在信任員工的基礎之上，對員工

23、的績效輔導應是經常性的，也包括對那些績效優秀的員工。在績效輔導過程中應學會將傳授和啟發結合，多為員工提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升。績效輔導的流程在績效管理過程中，績效輔導是連接績效計劃與績效評價的重要中間環節。績效輔導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程。績效輔導的完整流程可以用GROW模型。（1）設定目標。管理者必須首先明確員工應該履行或實現的績效目標，確認其現有行為和工作結果與目標的差距，進而實施績效診斷和輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，確保目標是科學、合理的。（2）績效診斷。績效具有多因性特征，一個員工的績效優劣可能取決于多個因素而不是單一因素，

24、而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應從員工、管理者和環境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監督過嚴、施加不恰當壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，不給員工提供輔導、教育和培訓的機會等在環境方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產生影響。這些具體的環境因素包括：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、

25、空間以及其他干擾等）、同事關系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發現員工需要改進的地方很多，則最好選取一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行，很可能由于壓力過大而導致失敗。選擇績效改進的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可。選擇了績效改進要點并對影響的因素有了比較清晰的認識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導下訓練等。管理者可以采

26、取的行動包括：參加組織內外關于績效管理、人員管理等方面的培訓，向組織內有經驗的管理者學習，向人力資源管理專家咨詢等。在環境方面，管理者可以適當調整人員分工、加強交流來改善團隊氛圍，對工作設備和環境進行改善等。（4）績效輔導策略選擇的另一個重要問題是輔導時機的選擇。績效輔導時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環境發生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結果不符合標準而其自身尚未發覺時，管理者也應及時給予提示和輔導以糾正其不當行為或觀念。（5）實施改進。選擇好績效輔導的策略和時機后

27、，績效輔導就進入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結果及時進行非正式評價，據此提出這些行為、結果可能的影響與后果，在此基礎上制定出包括時間、任務、責任人及期望在內的改進計劃，以此進行輔導。實施輔導的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進行演示，再讓員工把演示嘗試應用于工作實踐中，管理者通過觀察員工的表現，對員工的績效提升和改進給出評價，如果取得進步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導，直到滿意為止。影響薪酬戰略決策的因素薪酬戰略是組織根據外部環境存在的機會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內外多種

28、因素的影響。只有全面考慮和系統決策，薪酬戰略才能真正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業人力資源戰略和企業戰略。概括起來，影響企業薪酬戰略決策的因素主要有：外部環境因素、行業特點因素、組織內部因素和員工特點因素。（一）外部環境因素外部環境是指企業經營所處的背景環境，主要包括與企業薪酬有關的經濟環境、社會文化環境和國家法律法規等。企業的各種外部環境在很大程度上影響著企業薪酬戰略的有效性。在經濟環境方面，社會的經濟發展水平與社會薪酬水平有關，企業的薪酬水平必須根據當時的經濟狀況來確定；而所在地區勞動力市場的供需關系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰略設計；伴隨著現代經濟的快速發展和技術飛速進步，企

29、業還要面對不斷變化的環境壓力，薪酬戰略決策還要起到吸收環境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統的設計注重將員工利益與企業中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收入，薪酬戰略體系的設計為企業營造響應變革的氛圍，以增強企業對環境的適應性等。在社會文化環境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業管理者和員工產生潛移默化的影響，因此，薪酬戰略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規方面，薪酬戰略必須合法合規，在法律法規框架下設計和制定，比如我國勞動法最低工資規定等相關法律法規都有針對企業薪酬方面的條款或規定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、價格政策和產業

30、政策等雖然不是專門用來調節薪酬變動的，但在客觀上也會對企業薪酬戰略決策產生影響。（二）行業特點因素企業所處的行業不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術行業，由于企業技術含量高、人均資本占有量大，企業可采用高薪策略；而在傳統制造行業、原料加工行業和勞動密集型行業，企業往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩，調整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業競爭狀況也會影響到企業薪酬戰略的決策。比如在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業沒有任何競爭的威脅，企業的薪酬策略完全依據企業的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數幾個企業處于行業“領導者”

31、地位，其他多數企業都是“跟隨者”。“領導者”企業往往主導著行業的薪酬戰略，行業中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰略而只能采用行業中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業中企業之間的薪酬戰略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業間的薪酬戰略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內部因素影響企業薪酬戰略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：企業戰略、企業生命周期、企業規模、企業文化以及企業的組織結構等。1、企業戰略薪酬戰略源于企業戰略，又服務于企業戰略。企業戰略確定了企業的發展目標和方向，定義了企業的核心競爭力

32、和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業薪酬戰略激勵的方向和重點，以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規模、薪酬水平和薪酬結構等方面的內容。從經營戰略分析，不同的戰略類型需要不同的薪酬戰略與之相匹配。薪酬戰略與企業戰略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業生命周期企業生命周期描述企業組織成長與發展的狀態，一個企業組織的生命周期一般包括初創期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，以及發展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創新行動，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成熟且進入

33、大規模生產階段，企業獲利可預期且平穩，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭態勢以及不同生命周期中戰略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創和成長期，基于現金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業采用較低的基本薪酬和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平，更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現金用于投資與成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，企業往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部門之間

34、的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業多采納減薪、凍結漲薪、減少成就工資池以及縮減養老金和健康保險的繳費等。3、企業規模企業規模也是影響企業薪酬設計的重要因素，主要體現在薪酬水平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規模較大的企業比小型企業具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業經理層表現得更為明顯。通常情況下，企業規模越大.經理可控制的資源就越多，涉及的經營管理問題也越復雜，因而企業對經理層的能力要求也越高、由此支付給經理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結構方面，小型企業的薪酬支付能力相對較弱，這類企業要想

35、在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業的經營業績緊密掛鉤。而規模較大的企業更重視員工的資歷，規模越大，企業對員工采取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。4、企業文化企業文化是一個企業內部形成的、對其成員的行為起到指導作用的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業的組織文化會以各種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰略，主要是想打造一種員工與企業建立長期合作關系的文

36、化，希望員工與企業結成長期的利益共同體，而不是形成短期的經濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰略，雖然短期內企業會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報酬系統也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信仰由此可見，報酬系統也是了解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系統的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組織的報酬系統必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業文化對

37、薪酬戰略決策的具體影響，可依據科爾和斯洛克姆對組織文化的劃分類型來加以說明。科爾和斯洛克姆（1987）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場型文化（marketculture），氏族型文化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規范與傳統由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規范性結構貧乏，員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規避與內部公平，因而等級型薪酬戰略更為適合，多采用基于崗位

38、的固定薪酬；個體間強調協作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低風險規避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變動薪酬和短期激勵員工與企業的雇傭關系不穩定。5、企業的組織結構美國學者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現為高度正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，個人對于問題的解決扮演有限角色，類似

39、于官僚體系。有機式組織結構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續改進的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享，表現為低度的正式化、標準化以及各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定及難預測的環境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰略；宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的，在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義

40、色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制度相對公開透明。（四）員工特點因素企業的員工現狀及其特點也是企業制定薪酬戰略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經驗、受教育程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰略必須考慮的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現以及教育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程度和肩負的責任也就會有區別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬戰略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如，知識型

41、員工的事業成就感很強，他們更看重個人的成長與發展，注重從事業中獲得的滿足感和自我價值的實現；而非知識型員工則偏重的是有保障和穩定的工作。薪酬戰略與企業戰略的匹配（一）薪酬戰略與企業戰略的關系企業戰略通常可分為三個層次的戰略：第一個層次的戰略稱為企業發展戰略或公司戰略（corporatestrategy），主要解決的是企業擴張、穩定還是收縮的問題；第二個層次的戰略稱為企業的經營戰略或競爭戰略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題；第三個層次的戰略稱為企業的功能戰略或職能戰略（functionstrategy），主要解決的是如何通過

42、部門（職能）的戰略方向選擇和戰略設計來有效支撐企業發展戰略和企業經營戰略的問題。企業所采取的戰略不同，其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰略和企業戰略的關系在學術界存在兩種認識：一種觀點認為企業戰略影響人力資源管理戰略，從而對薪酬戰略產生間接影響；另一種觀點認為企業戰略直接影響并決定薪酬戰略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業戰略驅動薪酬戰略、薪酬戰略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業戰略人力資源管理戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型企業戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型1在一個企業的組織層面，其根本性的戰略選擇就是：“我們的事業應該是什么？”在經營（業務）層面，其戰略

43、選擇將轉變為：“我們怎樣獲得和支持競爭優勢？我們如何在這些事業中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優勢？”企業戰略與薪酬戰略正是在這些戰略性選擇與追求競爭優勢。企業戰略與薪酬戰略的關系。我們的事業應該是什么？企業戰略我們如何在這些事業中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經營（業務）戰助薪酬戰略薪酬管理系統員工態度與行為競爭優勢企業戰略與薪酬戰略的關系匿。（二）薪酬戰略與企業戰略的匹配企業戰略通常可分為成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。下面分別介紹這三種企業戰略類型與薪酬戰略的匹配。1、成長戰略成長戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略

44、。它又可分為內部成長戰略和外部成長戰略兩種類型。內部成長戰略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一種戰略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略，這種戰略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業的資源或是強化其市場地位。追求成長戰略的企業所強調的重要內容是創新、風險承擔以及新市場的開發等，因此與此相聯系的薪酬戰略往往是：企業通過與員工共同承擔風險，同時分享企業未來的成功來幫助企業達成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固定薪酬

45、，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業中許多企業都是采用這種薪酬戰略。成長型企業對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。同時，由于企業的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關注.當然，內部成長戰略和外部成長戰略之間的差異，也會使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內部成長戰略的企業可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上；而采用外部成長戰略的企業，則必須注意企業內部薪酬管理的規范化和標準化。2、穩定戰略穩定戰略是

46、一種強調市場份額或者運營成本的戰略。這種戰略要求企業在自己已經占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩定戰略的企業往往處于較為穩定的環境之中，企業的增長率較低，企業競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩定已經掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發點，因而這種企業對于薪酬內部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構成而言，采取穩定戰略的企業往往不強調企業與員工之間的風險分擔，因而較為穩定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水

47、平來說，這種企業般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。3、收縮戰略收縮戰略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業務的企業所采用。這種戰略往往是與裁員、剝離以及清算等聯系在一起的。根據采用收縮戰略的企業本身的特性，我們不難發現，這種企業對于將員工的收入與企業的經營業績掛鉤的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中降低穩定薪酬部分所占的比重之外，許多企業往往還力圖實行員工股份所有權計劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工與企業共擔風險。（三）薪酬戰略與競爭戰略的匹配美國哈佛大學教授邁克爾波特（MichaelE.Porter）將競爭戰略劃分為三種不同的類型：成本領先戰略

48、、差異化戰略和集中戰略。三種競爭戰略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應地，薪酬戰略也表現出較大的差異性。1、成本領先戰略成本領先戰略也稱為低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成本領先戰略的企業強調將成本控制至最低點，嚴格控制研發、生產、采購、銷售等活動，同時注重生產效率的不斷提高和工作專業化的設計。組織結構多為中央集權，要求員工在指定的工作范圍內具備適應能力，有穩定的表現即可，不要求創新與突破。采用成本領先戰略的企業，由于人力成本受到嚴格的控制，企業內部短期員工較多，需要以員工個人短期績效作為績效評估標準

49、，在薪酬體系設計時應該更加注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調生產效率、重視系統控制和工作要求等因素；薪酬結構宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實行中央集權式的薪酬管理制度。2、差異化戰略差異化戰略是企業通過使產品或服務在質量、設計、品牌形象等方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰略的企業一般處于一個不斷成長與創新的環境中，因而重視員工的創新與卓越。由于生產技術一般較為復雜，對于員工創造力要求略高，通常也會聘用較多的員工，以提高企業彈性與儲備多種專業技能。采用差異化戰略的企業，傾向于與員工建立長期的工作關系以留住核心人才，對員工的培訓投資所占比例也大。員工工作以團隊

50、合作為基礎，注重團隊績效和個人的長期績效評估。在此背景下，企業的薪酬水平通常以勞動力市場上的通行水平為基準，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結構上強調變動薪酬、長期薪酬和內部公平，適合實行分權式的薪酬管理制度。3、集中戰略集中戰略是指企業生產經營單一產品或服務，或者將產品及服務指向特定的地理區域特定的顧客群。企業以滿足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰略的實施以專業化技術為前提，要求企業在特定的技術領域保持持久的領先地位，因此對員工的主動性與創新性都要求極高。在薪酬策略上，企業通常給技術人員支付超過市場水平的薪酬待遇，

51、以提高技術人員的工作積極性和激發他們的創造性，又使技術人員對企業具有高度的忠誠感。在薪酬結構上則側重采用股票期權等長期薪酬激勵手段。同時，企業又提供各種豐富的社會福利和保險等非經濟薪酬，以吸納和留住更多的社會優秀技術人員。在薪酬管理制度上，多實行分權管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業以顧客滿意為中心，這類企業的薪酬系統往往會根據客戶對員工所提供服務的評價來支付獎金。戰略性薪酬管理的原則及內容（一）戰略性薪酬管理的原則戰略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經濟性、合法性和戰略性這四項基本原則外，還應當注重系統性、專業性、信息化和參與性原則。（1）系統性原則。傳統的企業

52、實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統之間的沖突和不相匹配。現代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協調性。企業在構建薪酬戰略和制定戰略性薪圖管理方案過程中，必須系統思考薪酬管理系統與整個人力資源管理系統的契合，以及與其他子系統的匹配問題。（2）專業性原則。現代薪酬管理是一項技術性和專業性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業薪酬；二是建立與企業總體

53、績效水平和人力資源戰略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數據進行績效考評、職位評價等常規事務，戰略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰略規劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網絡技術和信息技術的快速發展，管理高效化必須借助于系統的信息化。在傳統的人力資源管理信息系統中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數據、生成各類報表等。而在戰略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變

54、薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發揮，具體表現在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰略性薪酬管理的

55、內容戰略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰略性薪酬管理是從戰略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優化與調整薪酬結構的。戰略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產生重大影響的戰略性薪酬決策。在通常情況下，企業需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業的戰略：我們應該進入并停留在什么行業？我們靠什么贏得并保持在本行業或相關產品市場上的競爭優勢？企業的整體人力資源政策應該如何設計？在企業戰略確定之后，接下來企業需要繼續回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優勢的相關

56、薪酬決策，就是所謂的戰略性薪酬決策。概括起來，戰略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業經營戰略？當企業面臨著經營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰略？（2）如何實現薪酬的內部一致性？即在本企業內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）

57、如何管理薪酬系統？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別薪酬管理理論的形成和發展與時代的特征密切相關，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段：經驗管理階段，科學管理階段和現代管理階段；而戰略性薪酬管理是現代薪酬管理的新發展，主要指20世紀90年代以后，新經濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區別。衡量工人表現的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。

58、在科學管理階段，薪酬仍表現為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬，只有少數企業向技術工人提供養老金、利潤分享計劃和有保障的工資，員工的經濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的核心是建議以計劃和生產委員會為主體，尋求節省勞動成本的方法和手段，認為工人節約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬，認為工人分享的是節省的成

59、本，而不是增加的利潤。在現代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業生產迅猛發展，復雜產品和大型工程相繼出現，企業規模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會勢力在美國等西方發達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據，強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰略性人力資源的提出，越來越多的企業認識到薪酬管理的作用已經超越了人力資源管理的局限，直

60、接影響到企業的經營戰略本身。許多企業在探討如何通過加強薪酬戰略與組織戰略之間的聯系，讓企業的經營變得更有效。這一時期，企業開始從戰略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內涵拓展至非經濟報酬和部分內在報酬領域，使員工的報酬不僅包括薪資和福利，也涉及發展機會、工作認可、工作環境等。1、薪酬管理的目的不同在經驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩定在最低水平上，只夠維持生計，從而不得不使工人穩定地到工廠上班。在科學管理階段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產率。當時的泰