1、.：.；跨國公司的全球化人力資源配置及啟示 HYPERLINK column.bokee/blogger/name/_%CD%F%CF%FE%BA%EC.html 王曉紅 | 年月日時分 | 【 HYPERLINK column.bokee/.html 內容提要】王曉紅 姜榮春一個企業勝利的國際化運營首先取決于其人力資源國際化配置的才干和程度。一份對跨國公司最高管理層的調查結果顯示，在企業國際化運營最重要的項任務中，有項與人力資源管理相關。隨著市場全球化和競爭國際化的趨勢不斷加強，跨國公司的人力資源配置也逐漸由最初的殖民化向外鄉化、區域化和國際化開展。這種先進的人力資源配置與開發的理念和方式不

2、僅為跨國公司博得了空前開展，同時也為世界企業在參與國際化競爭中勝利獲取和有效配置人力資源，構造中心競爭力和競爭優勢提供了重要自創。目前，中國企業處于國際化運營的初期階段，實施勝利的國際化人才戰略將直接關系到企業走出去的成敗。因此，積極自創跨國公司先進閱歷，對于推進中國企業跨國直接投資與跨國運營具有重要意義。一、人力資源概念的根本論述人力資源不同于人力資本。所謂人力資本是指蘊含于人本身中的各種消費知識與技藝的存量總和。 這一概念最先由美國經濟學家JR沃爾什于年提出，其實際構成始于年舒爾茨在美國經濟學會上題為的演講，他以為人的安康、技藝、知識等人力資本的添加對于經濟增長起到非常重要的作用。而人力資

3、源那么是指，一定區域范圍內的人口總體所擁有的勞動力的總和，通常包括具有為社會發明物質財富與精神文化財富，從事膂力勞動與智力勞動的人的數量與質量兩個方面。 卡姆奇Kamoche指出：人力資源是個人所擁有的知識、技藝和才干的積累，是公司經過一段時間之后所建立起來的可識別的專門技藝。可以看出，人力資本是一個個體的概念，而人力資源那么是集合的概念。人力資源具有社會性，它總是與一定的社會環境相聯絡，其構成開發、配置都具有一定的社會性，大到一個國家和地域，小到一個企業，在特定的時期為特定組織一切。因此，企業人力資源配置、開發與管理的過程，也就是企業根據本身需求，運用現代化的科學方法，對人力進展合理的招募、

4、配置、考核、鼓勵、培訓與管理，做到人盡其才，物盡其力，以保證企業戰略目的的勝利實施。國際人力資源配置那么是人力資源配置在空間范圍的拓展。摩根以為，國際人力資源管理是處于資源活動、員工類型和企業運營所在國類型這三個維度之中的互動組合。二、當前跨國公司全球化人力資源配置的主要趨勢與特點一人力資源配置理念由以民族為中心轉向以全球為中心跨國公司成為經濟全球化的主要載體和表現方式，其競爭力不僅表達于擁有雄厚資本、先進技術、著名品牌、完善的銷售網絡以及科學的管理等諸多方面，更重要的是先進的人才理念和人力資源全球配置的才干。與傳統跨國公司的殖民化掠奪型人力資源配置方式相比，現代跨國公司的人力資源配制理念和戰

5、略都發生了本質的變化。國際人力資源管理文獻中描畫了跨國公司管理子公司和為子公司配備人員的方法，即民族中心法、多中心法、地域中心法和全球中心法。民族中心法是國外的子公司很少有自治權，公司總部進展戰略性的決策，國內與國外公司的主要職位由總公司的管理人員來擔任。多中心法是將各子公司看成是獨立的實體，具有一定的決策權，子公司由當地人進展管理，但這些管理人員是不能夠被提拔到總公司任職的。地域中心法表達了跨國公司地域人才戰略管理的特點，人員可以到外國任職，但只能在一個特定的區域內，地域經理不能夠被提拔到總公司任職。而全球中心法那么是從世界范圍對待它的運營管理，無論是總公司還是子公司，它們的每一個部分都在運

6、用本身的競爭優勢做出奉獻。它們在全球范圍內有著綜合性的業務，它們只強調才干而不介意所聘人員的國籍。目前的跨國公司曾經越來越多地以全球為中心配置人力資源。目前，摩根士丹利在全球萬多名員工中，超越種不同國籍和種言語，分駐全球個國家的多個辦事處，構成了全球覆蓋的金融網絡。二技術人才和高層管理人才成為全球化人才戰略的中心全球化人才戰略即跨國公司在全球范圍內挑選適宜崗位的人才，主要是技術人才和高層管理人才。充足的高質量技術研發人才是跨國公司得以繼續獲取壟斷利潤的發動機，而高層管理人才那么是支撐其龐大的國際化體系運營的舵手。隨著國際市場競爭的加劇和跨國公司本身的全球化開展，僅僅依托母國的人才難以滿足其日益

7、開展的國際性研發和管理的需求，也難以應對更高層面的國際市場挑戰，因此，跨國公司必需廣泛招募全球一流的科技人才和高層管理人才，以保證它的技術開發和國際化管理處于世界領先程度，堅持競爭的制高點。近年來，隨著跨國公司研發的國際化對國際化科技人才的競爭越來越猛烈。美國不斷處于吸引人才的領先位置，全世界科技移民總人數的%到了美國。年，美國科學家和工程師工程的任務人員達萬，其中%的人員生于開展中國家，%擁有博士學位的人出生地不是美國，在計算機行業中這個比例高達%。許多跨國公司都在海外設有大量的研發機構。西門子公司僅在國外設立的研發機構就達個；荷蘭菲利浦公司在個興隆國家設立了個研發中心；日本跨國公司在歐美建

8、立了數百個研發基地，雇傭當地研討人員近萬人。跨國公司渴求人才，微軟公司擔任平臺產品研發任務的重要指點巨匠 Jim Allchin就經過了比爾蓋茨三顧茅廬；IBM著名的深藍計算機設計者許峰雄博士之所以可以加盟微軟公司，也歸功于此前公司曾追蹤年之久的不懈努力。近年來，在一個跨國公司的董事會或經理層中往往聚集了許多不同國籍的高層管理人才。瑞典跨國公司伊萊克斯的首席執行官聲稱，在聘用高級管理人員時并不局限于其所在國家，只需他具有適宜該職務的才干就行。雀巢公司董事會由個國籍的運營、法律等方面的專家搭建而成，執行董事會相當于經理層的成員由個不同國家的運營專家組成，位于瑞士韋威的雀巢總部那么由多個國家的員工

9、構成。這種大面積高管階層國際化的景象在傳統跨國公司中是不能夠見到的，也是現代跨國公司人才國際化最顯著的標志。它不僅使跨國公司的管理效率得到了新的提高，同時也進一步添加了它的開放性和與世界的交融性，成為真正意義上的全球公司。從另一方面也可以看出，人才競爭曾經成為跨國公司競爭的中心。三外鄉化人才戰略成為實施全球化人才戰略的主要支撐近年來，跨國公司在東道國大力實施外鄉化戰略，這種外鄉化曾經從單純消費開展到包括消費、研發、采購等各個環節，其目的是推進其全球化戰略。外鄉化的中心是人力資源的外鄉化配置。主要表如今：海外子公司人力資源配置曾經由部分外鄉化開展到全面外鄉化；由傳統的單純低端人才普通員工、普通技

10、藝外鄉化開展到高端人才高管人員、研發人才外鄉化。跨國公司海外子公司的全部或大部分重要職位都逐漸由東道國的本地人才擔任，在其海外設立的研發中心也大量雇傭本地的科技人才。雀巢公司是跨國化程度最高的公司，其在瑞士以外各地的資產占%，銷售額占%，員工數占%。西門子公司中國名員工中，僅有%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數超越人，本地化程度達%以上，許多中高層管理職務都由本地員工擔任。諾基亞公司中國在招聘程序中，一個職位首先向中國人才庫開放，假設天內招不到適宜的人，再向港臺地域和東南亞國家區域的人才開放，最后再向全球人才招募。對于跨國公司的人力資源戰略來說，沒有為了外鄉化的外鄉化，外鄉化的目的在于支持

11、其全球化戰略。年月日，諾基亞(中國)投資重組了四家在華的消費型合資企業，實現了從全球到中國，再由中國支持全球的規劃。諾基亞聲稱，世紀將把中國作為其全球的人才基地，為世界各地提供全面的高級人才支持。普華永道年發布的人才外鄉化研討報告聲稱：本錢將不再是企業在選擇本地人和外籍人時主要思索的問題，取舍規范將完全回歸到才干。目前，跨國公司在華設立的研發中心達家左右，吸引他們的主要是中國物美價廉的技術人力資源。微軟是在中國設立研發機構的最多的公司之一，目前在華設立了五個研發機構，其中在華的微軟亞洲研討院有研討員人左右，是微軟在美國外鄉以外成立的第二個全球性研發機構，其中許多是行業的國際著名專家和海外華人學

12、者。四培訓與開發成為優化人力資源配置的重要方式當跨國公司勝利地獲取人力資源后，如何對其繼續堅持和施加影響，跨國公司采用各種方式的培訓，使員工文化理念、技術等方面順應母公司需求，成為國際型人才，以實現人力資源構造的進一步優化，支持企業戰略的有效貫徹和實施。許多跨國公司都有本人的培訓理念和戰略。雀巢公司自年以來，在中國推出了滾動培訓工程CCAT，強調雀巢文化和杰出運營的主要特征，改動溝通態度和團隊協作，一切員工都參與了培訓。諾基亞的中國人力資源戰略那么是經過吸收、培育和鼓勵員工實現業務開展，重點培育中層以上本地人才在商務、技術和管理方面的技藝。跨國公司培訓與開發的主要方式，一是建立專業學校進展培訓

13、。許多跨國公司建立了本人的大學或學校，而且數量不斷添加。摩托羅拉大學，麥當勞大學以及迪斯尼大學、愛立信管理學院等都是專為母公司培訓各種國際化人才的場所。諾基亞分別在中國、美國、歐洲以及亞太地域設有四所諾基亞學院，其目的是為創建繼續學習的環境和支持員工不斷的生長，并最終確保企業競爭優勢的穩步提升。西門子公司與年月在北京成立了西門子管理學院，每年有人參與各種培訓，到年，有名本地經理人參與了全面培訓。二是送出去培訓。跨國公司還定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓。松下公司每年輸入名海外經理，讓他們與日本總部的同事一同任務。年以來，雀巢公司陸續將中國公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑國際管理

14、學院參與特別培訓。三是貯藏新生力量。微軟公司為了堅持人才戰略的可繼續性，尤其注重在大量優秀高校畢業生中選拔人才。正如比爾蓋茨所說：從長久來看，潛質更有價值。愛立信中國公司每年招聘-名大學應屆畢業生，這些新來的大學生大部分要接受一年左右的培訓，還有一部分要在不同崗位上輪換，一年后再決議他的適宜崗位。同時愛立信還設有人才庫對貯藏的優秀的后備人才建立了內部提拔制度。諾基亞那么制定接班人方案，有步驟地培育未來高層職位的本地接班人。四是設有獎學金制度。如，結合技術公司根據獎學金方案擔任支付員工的全部學習費用，并向完成學業獲得相應文憑的員工贈送一定額度的公司股票。目前，曾經有人以上全球各地員工借助獎學金完

15、成了不同窗業。五先進的薪酬制度成為人力資源配置的重要鼓勵機制跨國公司制定國際薪酬政策具有以下特點，一是鼓勵性，即薪酬政策是跨國公司最重要的鼓勵機制。二是調動性，即能將人才吸引到最需求的地方并能留住他們，尤其是有利于公司以最經濟的方式調動駐外人員。三是公平性，即使居住在國外和國內同一職位程度的人員具有平等的購買力。薪酬鼓勵表達最為明顯的是總經理報酬。美國企業普遍以高工資收入和認購股權兩種做法來提高首席執行官的報酬。僅在年，美國首席執行官的平均年收入已接近美萬，大約是與其身體等重的黃金價值的-倍。 在最近年首席執行官的總報酬中，迪斯尼公司為億美圓以上，通用電氣為.億美圓以上，美國在線為億美圓以上。

16、惠普首席執行官一年總收入為-萬美圓。此外，認股權曾經成為一種普遍方式，世紀年代初，美國首席執行官收入中只需%認股權，而年那么超越%。三、構建國際化人才體系是中國企業跨國運營勝利的重要保證跨國直接投資是一項復雜的跨國運營活動，改革開放多年來，中國企業的從業人員素質雖然有很大提高，但與開展對外直接投資，從事跨國運營還有很大差距。突出表如今，缺乏風險認識，心思順應才干差，國際法律商務知識欠缺等方面，目前，缺乏知曉國際運營規那么和國際管理閱歷的人才曾經成為中國企業海外運營失敗的重要緣由，不僅如此，世界一流科技研發人才的匱乏也嚴重制約了中國企業的國際競爭力。因此，大力實施國際化人才戰略，構建國際化人才體

17、系，努力培育和培育一批知曉國際規那么，具有國際化運營才干，以及具有世界一流研發程度的專業人才和管理人才隊伍將是中國企業實施全球化戰略的關鍵。第一，樹立全球人才認識，積極網絡國際人才。跨國公司突破人才國界，不惜代價把國際優秀人才網絡到本人麾下，謀求公司開展，這種開放的認識和襟懷正是跨國公司生生不息的源泉，也恰恰是中國企業所缺乏的。因此，中國企業應該突破狹隘的民族人才認識，立足全球人才為我所用，尤其是對企業高管人才和研發人才的選用上。第二，利用當地人才資源，積極實施人才外鄉化戰略。目前，中國企業的海外運營中大多數企業是整體移師海外，海外公司的高層管理人員幾乎由國內人員擔任，這種做法不僅不能有效利用當地人力資源，添加了海外公司的管理本錢，也使企業難以融入當地文化，影響了海外生存才干。因此，應注重對本地人員的選用和提拔，在普通員工中首先實現外鄉化的根底上逐漸向公司高層管理人員過渡。第三，實施人才培訓方案，積極培育國際化運營人才。一方面在高校加強設立相關專業培育從事跨國運營的專業人才，另一方面經過實踐崗位培訓、海外學習鍛煉、與跨國公司協作建立人才培訓基地不同方式獲得跨國運營的知識。目前，中國許多企業曾經建立了本人的大學，如上海群眾建立了培訓中心，海爾建立了海爾大學，實際證明，這對培訓企業職工是非常有效的，應在此根底