1、KPI績效考核通過規范化的績效目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業戰略目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰略實現的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。針對管理診斷出的永泰地產在績效管理方面存在的問題，將分別采取如下解決思路績效管理 體系問題解決思路績效指標績效指標設計存在較多問題，部門（個人）業績未能得到有效評估將企業戰略目標進行有效

2、分解，落實到每個部門；通過提取部門（個人）關鍵績效指標， 建立衡量部門（個人）工作業績的科學的標準考核關系考核關系不適應公司發展（打分關系及各部分所占比重）確定合理的考核關系，提高考核效果考核周期考核太頻繁，考核過程繁瑣根據組織及崗位特點確定合理的考核周期績效溝通績效溝通與反饋等關鍵環節沒有予以足夠的重視建立績效溝通與反饋機制，通過上下級的充分溝通，使員工的工作目標及努力方向得到明確和有效改進 考核結果應用考核結果運用未落到實處，無法對員工起到激勵作用將考核結果運用到績效工資、獎金發放、晉升、培訓等方面績效管理方案績效考核指標績效考核關系績效考核周期績效溝通與反饋績效考核結果及其應用部門及個人

3、的績效指標是公司關鍵業績指標的分解，也是部門及個人計劃的目標及完成情況的評價指標公司戰略目標戰略驅動因素業務規劃公司戰略規劃體系公司年度經營目標部門年度計劃目標部門年度計劃舉措公司級KPI （總經理KPI）部門級KPI （經理KPI）崗位工作計劃崗位考核指標公司經營計劃體系公司績效指標部門職責崗位職責指標項權重財務維 度銷售收入10%銷售利潤率15%管理費用控制率5%新增土地儲備5%客戶維 度客戶滿意度5%有效投訴關閉率5%運營維 度年度新開工面積5%年度竣工面積5%項目經營計劃關鍵節點完成率10%工程安全管理5%工程質量缺陷率5%目標成本控制率5%施工圖審圖率5%學習與發展維度員工綜合滿意度

4、5%關鍵員工流失率5%員工績效考核執行情況5%在公司級KPI的基礎之上，結合部門職責制定部門/項目公司KPI，該指標同時成為部門/項目公司負責人的KPI公司級KPI部門年度工作計劃部門職責部門KPI分解分解部門專業指標銷售收入成本控制率質量各部門通用指標管理費用控制率人才培養對項目公司的服務公司級KPI的分解指標項權重營銷策劃部工程管理部成本管理部產品研發部項目公司財務維度銷售收入10%銷售利潤率15%管理費用控制率5%新增土地儲備5%客戶維度客戶滿意度5%有效投訴關閉率5%運營維度年度新開工面積5%年度竣工面積5%項目經營計劃關鍵節點完成率10%工程安全管理5%工程質量缺陷率5%目標成本控制

5、率5%施工圖審圖率5%學習與發展員工綜合滿意度5%關鍵員工流失率5%員工績效考核執行情況5%關鍵業績指標可分為定量指標與定性指標定量化指標計數：通過完成的數量對績效進行考核示例：部門費用控制情況、合同回款率等計次：通過完成的次數對績效進行考核示例：客戶投訴次數等定性化指標通過對考核觀察到的事實，按照考核標準分級，進行主觀判斷形成考核結果示例：計劃周密性、員工成長情況等定量KPI的示意考核指標完成情況基準值努力值挑戰值考核得分0分100分120分評價分數0通過確定努力值、挑戰值影響分數變化的幅度超過挑戰值的封頂分數為12分低于基準值的分數為0基準值努力值挑戰值通過確定基準值、努力值影響分數變化的

6、幅度當實際完成值 挑戰值時，考核得分 120；當基準值 實際完成值 努力值時，考核得分 100(實際完成值基準值) /(努力值基準值);當努力值 實際完成值 挑戰值時，考核得分 10020(實際完成值努力值) /(挑戰值努力值) 具體的考核辦法為：對于定量的KPI建議設立基準值、努力值和挑戰值三個考核標準，三個考核標準同考核分數的對應關系如下圖所示：定量KPI考核舉例若實際銷售收入110萬，則考核得分 10(118) /(128) 75 分定量KPI基準值(0分)努力值（100分）挑戰值（120分）銷售收入80萬120萬150萬例如：若實際銷售收入130萬，則考核得分 1002(1312) /

7、(1512) 106 分對定性KPI考核指標采取分級描述法操作方法適用范圍分級描述法是根據考核要求，對KPI的完成情況進行分級，并對各級別的考核標準分別進行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法具體操作中，可以分為四級（優秀、良好、及格、不及格），對四級的標準分別進行描述，以盡量減少打分的誤差在企業績效基礎不是很好的情況下，可以實行直接描述法，先定出合格良好的標準，試運行后再根據情況豐富常規或例行的工作任務，能夠很清楚的描述出各個級別的特征；有足夠的數據和信息的支持分級描述法舉例：四級描述定性KPI考核維度權重考 核 標 準不及格60分以下及格6079分良好80100分優秀100120分財務管理

8、工作情況評價監督財務制度執行發生嚴重違反財務制度事件，給公司造成10萬元以上重大損失偶爾發生違反財務制度事件，但損失較小及時準確地發現問題，避免了損失，財務運作良好杜絕了違紀現象，并在監督中不斷發現問題，提出創新性改良意見舉例在對崗位的績效考核中，各層面的關注點是不同的高管員工如何與公司指標掛鉤，有效做好分管系統管理公司級指標有效分解明確工作內容，提高工作效率對其工作計劃完成情況進行考核關鍵點解決辦法部門經理明確指標，尤其是非業務類部門的考核部門的關鍵業績指標除了業績指標外，崗位指標體系還包括能力態度指標績效考核指標體系業績指標能力態度指標如“銷售收入”指標工作的結果決定企業現在的績效在績效考

9、核結果中最重要如“服從大局的態度”指標員工個人特性能力與態度是績效產生的基礎提高干部素質是公司長遠發展的必須不僅注重工作結果，而且加強過程控制和員工能力培養；不僅關注短期目標，而且考核長期發展潛力。績效考核指標個人業績指標個人能力態度指標能力態度指標是對KPI考核指標的補充，根據層級和序列的不同，選取相應的能力態度指標，采用同定性KPI類似的等級描述法進行考核指標名稱權重指標含義評分方法（可在某一等級范圍內選擇一個整數分數）優秀(100120分)良好(80100分)合格(6080分)需改進（060）計劃能力10為了實現目標，對時間、人力、資金、物資、人脈等資源進行從優配置的能力1、主動根據公司

10、發展和行業變化,制定本部門長期目標,并細化為中期、短期目標。2、進行階段性分析和總結,及時調整計劃。3、能夠承擔跨多個專業或職能范圍的綜合性計劃制訂工作。1、部門工作計劃性較強。2、能從公司戰略、工作規劃以及上級給出的概括性任務目標中提煉出指導性要求，制定短期或中長期目標。1、部門工作具有一定計劃性。2、能根據工作的具體目標,將工作分解為若干的關鍵步驟,形成時間進度表。3、能夠提前對完成目標所需資源進行分析,并有所準備。1、完成工作時只關注結果，很少抽出時間和精力進行必要的計劃工作。2、部門工作缺乏計劃性，工作程序混亂無序，不能按標準組織部門員工完成工作任務。舉例績效指標的確定是一個上下級充分

11、溝通的過程使下屬明確自己的工作目標；上下級就關鍵目標達成一致，有利于考核的推行；績效指標是變動的，需要根據企業實際情況進行調整。上級負責人部門負責人上下級充分溝通的根本目的：上下級之間通過充分的溝通達成一致意見主要指標項的內容各項指標的具體目標值上下級溝通的內容：績效管理方案績效考核指標績效考核關系績效考核周期績效溝通與反饋績效考核結果及其應用正略鈞策建議永泰地產建立三級考核關系負責評估人員最終決策人指導人考核組織架構質詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結果與被評估人溝通一般為隔級上級人事負責人形成并匯報初步業績評估建議一般為直接上級提供分析支持和檔案記錄，參與質詢各單位的評估結果被評估人

12、員最終決策人：總經理人事負責人：人力資源部經理指導人：主管副總公司部門經理最終決策人：部門正職領導人事負責人：業務主管考核主管指導人：部門主管副職領導部門主管/以及關鍵崗位人員被考核對象最終決策人：部門業務主管人事負責人：人力資源部考核主管指導人：業務主管或部門副職領導其他崗位 考核者被考核者北京公司總部項目公司總經理分管副總其他高層部門經理總經理總經理助理部門經理總經理副總經理和總經理助理總部部門/部門經理總部部門員工項目公司/項目公司總經理項目公司總經理助理項目公司部門/部門經理項目公司部門員工績效管理方案績效考核指標績效考核關系績效考核周期績效溝通與反饋績效考核結果及其應用在對組織的考核

13、中，對項目公司及職能部門的考核關注點及周期有所不同組織考核方式考核周期季度半年度年度項目周期項目公司按照平衡計分卡財務、客戶、內部管理、學習成長四個方面選取相應的指標，并根據公司的經營計劃目標完成情況進行評價職能部門根據公司級業績指標分解及部門職責，設定關鍵業績指標，采取定量和定性相結合（定量為主）的方式進行績效考核對不同人員有著不同的考核指標、指標權重和考核周期人員類別考核方式考核周期考核權重分別評分半年/季度考核得分年度考核得分高層KPI半年80X=80%*X+20%*Y半年度總分/2態度能力半年20Y部門經理KPI季度80X=80%*X+20%*Y季度總分/4態度能力季度20Y基層計劃完

14、成情況季度70X=70%*X+30%*Y季度總分/4態度能力季度30Y部門副經理、經理助理參照一般員工考核方式進行考核績效管理方案績效考核指標績效考核關系績效考核周期績效溝通與反饋績效考核結果及其應用績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環節績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。事后的評估事先的溝通與承諾只出現在特定的時期伴隨管理活動全過程側重于判斷和評估側重于溝通

15、與績效提高管理過程的局部環節和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績效考核的區別：通過績效溝通與績效反饋，不斷改進績效目標，提升員工績效與組織績效績效反饋的目的對員工績效結果達成一致指出成績和優點分析有待改進的地方制定績效改進計劃協商下一績效周期的目標與標準為保證考核結果的公正性，要建立起考核的申訴機制 三日內對考核結果嚴重不滿員工十日內對申訴材料進行審核處理隔級主管審查申訴材料提出初步意見提交績效管理委員會人力資源部最終結果若逾期未處理績效管理委員會對處理結果滿意審核處理申訴材料N最終結果Y一次申訴二次申訴考核的申訴程序績效管理方案績效考核指標績效考核關系績效考核周期績效溝通與反

16、饋績效考核結果及其應用建議對考核結果進行強制分布等級S 級（優秀）A 級（良好）B 級（合格）C 級（需改進）比例（%）015%1015%50%60%510%績效系數1.31.21.00.6需改進A優秀良 好合格S級015%B級60%A級15%C級10%并將個人績效考核結果與部門的績效考核結果結合起來，以鼓勵優秀的團隊所在部門考核結果個人考核結果優秀良好合格需改進優秀1.4 1.21.1 0.7 良好1.3 1.1 1.0 0.6 合格1.2 1.0 0.9 0.5 需改進1.10.90.8 0.4 績效考核系數表通過績效結果的應用，激勵員工為實現公司的目標而努力崗位工資績效工資獎金績效考核結

17、果的運用薪酬的發放培訓發展競聘晉升末位淘汰年度考核結果應用于員工崗位工資級別的調整B級維持不變連續兩年A級晉升一檔S級晉升一檔C級降低一檔年度考核結果應用于員工工作崗位的調整員工晉升對年終績效考核成績在A級（含A級）以上的員工，人事部門（人力資源部）根據當時公司的用人需求情況和員工職業生涯發展規劃，制定員工晉升提案，供公司績效管理委員會決策。工作調動根據員工年度考核結果,對于考核等級為末級(不合格)的員工,公司可考慮調整崗位、待崗一年或依法解除勞動合同。如果被考核人認為在別的崗位更能發揮其能力并能提高工作業績，該員工可在績效考核結束后1個月內向部門負責人提出工作調動申請。辭退對于年度考核等級連

18、續兩年為末級的員工，或待崗一年仍無法上崗的員工，公司有權選擇依法解除勞動合同。考核結果應用于員工培訓和職業生涯發展1培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展培訓發展賦予更大的責任退出培訓發展內部轉崗培訓發展低符合要求高高符合要求低能力和態度(投入指標)績效評估矩陣工作業績 (產出指標)主任：公司總經理成員：公司副經理、總經理助理負責提出年度績效考核總體要求，負責組織召開績效管理委員會會議,就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、確認對年度考核結果及相應措施進行審批確認指導、監督績效管理在所分管范圍內有效實施；對績效管理體系提出完善和修改建議；對績效管理委員會會議或擴大會議有關討論事項進行表決績效管理委員會 負責貫徹落實績效管理委員會決議精神協助績效管理委員會組長開展工作對績效考核過程中出現的問題及時解決向績效管理委員會匯報績效考核結果 執行副主任：人力資源主管副總 績效管理執行小組：人力資源部、總經辦 為績效管理提供政策和方法支持組織公司績效管理體系運作負責收集整理各部門考核結果并統一備案根據績效管理小組指示不斷完善績效管理體系績效管理執行小組 組長：人力資源部經理成員：人力資