1、泓域/香料香精公司企業經營戰略方案香料香精公司企業經營戰略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111655570 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111655570 h 2 HYPERLINK l _Toc111655571 二、 深入推進綠色低碳轉型 PAGEREF _Toc111655571 h 3 HYPERLINK l _Toc111655572 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111655572 h 4 HYPERLINK l _Toc111655573 四、 企業穩定型戰略的類型 PAGEREF _Toc111655573

2、 h 5 HYPERLINK l _Toc111655574 五、 企業穩定型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc111655574 h 6 HYPERLINK l _Toc111655575 六、 企業收縮型戰略的類型 PAGEREF _Toc111655575 h 8 HYPERLINK l _Toc111655576 七、 企業收縮型戰略的特點與優勢、風險 PAGEREF _Toc111655576 h 12 HYPERLINK l _Toc111655577 八、 具體原則 PAGEREF _Toc111655577 h 14 HYPERLINK l _Toc111655578 九

3、、 一般原則 PAGEREF _Toc111655578 h 18 HYPERLINK l _Toc111655579 十、 SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析 PAGEREF _Toc111655579 h 20 HYPERLINK l _Toc111655580 十一、 環境引力與企業實力的對比分析法 PAGEREF _Toc111655580 h 24 HYPERLINK l _Toc111655581 十二、 資本運營戰略的含義 PAGEREF _Toc111655581 h 25 HYPERLINK l _Toc111655582 十三、 資本運營戰略決策應考慮的因素

4、 PAGEREF _Toc111655582 h 27 HYPERLINK l _Toc111655583 十四、 企業投資戰略決策應考慮的因素 PAGEREF _Toc111655583 h 29 HYPERLINK l _Toc111655584 十五、 企業投資方式的選擇 PAGEREF _Toc111655584 h 32 HYPERLINK l _Toc111655585 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111655585 h 34 HYPERLINK l _Toc111655586 十七、 經濟收益分析 PAGEREF _Toc111655586 h 36 HYPER

5、LINK l _Toc111655587 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111655587 h 36 HYPERLINK l _Toc111655588 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc111655588 h 38 HYPERLINK l _Toc111655589 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111655589 h 39 HYPERLINK l _Toc111655590 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc111655590 h 41 HYPERLINK l _Toc111655591 借款還本付息計劃表 PAGEREF _

6、Toc111655591 h 44 HYPERLINK l _Toc111655592 十八、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc111655592 h 45 HYPERLINK l _Toc111655593 建設投資估算表 PAGEREF _Toc111655593 h 47 HYPERLINK l _Toc111655594 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc111655594 h 48 HYPERLINK l _Toc111655595 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111655595 h 49 HYPERLINK l _Toc111655596 總投資及構

7、成一覽表 PAGEREF _Toc111655596 h 50 HYPERLINK l _Toc111655597 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111655597 h 51產業環境分析地區生產總值增長8.3%，增速連續9年位居全國前列，趕超進位實現新突破。預計規模以上工業增加值增長9.6%，增速位居全國前列；十大產業總產值超過1.2萬億元，數字經濟增速連續4年位居全國第1，為高質量發展提供了強有力支撐。今年的主要預期目標是:現行標準下農村貧困人口全部脫貧、貧困縣全部摘帽，脫貧成果全面鞏固提升；地區生產總值增長8%左右；一般公共預算收入增長2%；萬元地區生產總值能耗降低

8、2.97%，森林覆蓋率達到60%，縣城以上城市空氣質量優良天數比率保持95%以上；常住人口城鎮化率達到50%；城鎮新增就業75萬人，城鎮、農村常住居民人均可支配收入分別增長9%左右和10%左右，居民消費價格漲幅控制在3.5%左右。深入推進綠色低碳轉型加快綠色安全發展。有序推進輕工業碳達峰進程，繪制造紙等行業低碳發展路線圖。加大食品、皮革、造紙、電池、陶瓷、日用玻璃等行業節能降耗和減污降碳力度，加快完善能耗限額和污染排放標準，樹立能耗環保標桿企業，推動能效環保對標達標。推動塑料制品、家用電器、造紙、電池、日用玻璃等行業廢棄產品循環利用。在制革、制鞋、油墨、家具等行業，加大低（無）揮發性有機物（V

9、OCs）含量原輔材料的源頭替代力度，推廣低揮發性無鉛有機溶劑工藝和裝備，加快產品中有毒有害化學物質含量限值標準制修訂。推動企業依法披露環境信息，接受社會監督。統籌發展和安全，指導企業落實安全生產主體責任，規范安全生產條件，提升本質安全水平。全面建設綠色制造體系。加強持久性有機污染物、內分泌干擾物、鉛汞鉻等有害物質源頭管控和綠色原材料采購，推廣全生命周期綠色發展理念。完善綠色工廠評價、節水節能規范等標準，建設統一的綠色產品標準、認證、標識體系。積極推行綠色制造，培育一批綠色制造典型。鼓勵企業進園入區，引導企業逐步淘汰高耗能設備和工藝，推廣使用綠色、低碳、環保工藝和設備，推進節能降碳改造、清潔生產

10、改造、清潔能源替代、新污染物環境風險管控、節水工藝改造提升，提升清潔生產水平、減污降碳協同控制水平及能源、資源綜合利用水平。引導綠色產品消費。加快完善家用電器和照明產品等終端用能產品能效標準，促進節能空調、冰箱、熱水器、高效照明產品、可降解材料制品、低VOCs油墨等綠色節能輕工產品消費。引導企業通過工業產品綠色設計等方式增強綠色產品和服務供給能力。完善政府綠色采購政策，加大綠色低碳產品采購力度。鼓勵有條件的地方開展綠色智能家電下鄉和以舊換新行動。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%

11、。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的

12、國內領先地位。企業穩定型戰略的類型（一）無變化戰略無變化戰略就是基本沒有什么變化的戰略。采用這種戰略的企業可能基于以下兩個原因：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外環境沒有發生重大變化；二是企業并不存在重大的經營問題或隱患，因而企業戰略管理者沒有必要進行戰略調整，或者害怕戰略調整會給企業帶來利益分配和資源分配的困難。在上述兩種情況下，企業的管理者和職員可能不希望企業進行重大的戰略調整，因為這種調整可能會在一定時期內降低企業的利潤總額。采用無變化戰略的企業除了每年按通貨膨脹率調整其目標外，其他暫時保持不變。（二）維持利潤戰略維持利潤戰略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。維持

13、利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關，因而往往在經濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經濟狀況和效益，實現穩定發展。但如果使用不當的話維持利潤戰略可能會使企業的元氣受到傷害，影響企業長期發展。（三）暫停戰略在一段較長時間的快速發展后，企業有可能會遇到一些問題使得效率下降，這時企業可采用暫停戰略。例如，企業通過購買或內部發展，使新增的事業部或分公司的管理費用增加，各種資源過于分散，這時就可使用暫停戰略，在一段時期內降低企業目標水平，放慢快速成長的步伐，整合各種資源以為提高效率奠定基礎。（四）謹慎實施戰略當企業外部環境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯時，企業戰略決

14、策就需要有意識地放慢實施進度，步步為營，這就是所謂的謹慎實施戰略。企業穩定型戰略的適用條件采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。一些企業在市場需求增長幅度較大，或是外部環境提供了較多發展機遇的情況下，也會采取穩定型戰略。這主要是因為企業受到內部資源狀況的限制，不足以使其抓住新的發展機會。由此，穩定型戰略的應用需要考慮以下因素：（1）宏觀經濟發展狀況。宏觀經濟的發展會影響企業所處的外部環境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這在一定程度上會影響到該企業所處行業的發展，使其無法以較快的速度增長。（2）產

15、業技術創新狀況。如果企業所在的產業技術相對成熟，技術更新速度較慢的話，企業過去采用的技術和生產的產品無須經過較大的調整就能滿足消費者的需求和維持與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩定，從而使企業采納穩定型戰略。（3）消費需求偏好變動狀況。這是決定產品系列穩定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩定，企業可以考慮采用穩定型戰略。（4）產品或行業的壽命周期狀況。相對而言，處于行業或產品成熟期的企業由于產品需求、市場規模趨于穩定，產品技術成熟，較為適合采用穩定型戰略。（5）競爭格局。如果企業所處行業的進入壁壘非常高，競爭對手和競爭地位都趨于穩定，競爭對手之間很難有懸殊的業績改變，則企業可

16、采用穩定型戰略以獲得最大的收益。（6）企業資源狀況。即使外部環境較好，行業呈發展趨勢，市場需求增長，為企業提供了有利的發展機會，也并不意味著所有的企業都適于采用發展型戰略。因為，如果企業資源不充分，如資金不足，研發力量較差，或人力資源有缺陷等，就無法滿足發展型戰略的要求，在這種情況下，企業可以采取以局部市場為目標的穩定型戰略，以使企業有限的資源能集中在自己有優勢的細分市場，維護競爭地位。當外部環境不利時，如行業處于生命周期的衰退階段時，資源豐富的企業可以采用一定的穩定型戰略；而那些資源不夠充足的企業，如果在某個特定的細分市場上有獨特的優勢，也可以采用穩定型的戰略。企業收縮型戰略的類型企業收縮型

17、戰略可以從兩個方面進行分類：（一）按實施收縮型戰略的基本原因劃分1.適應型收縮戰略指企業為適應外部環境而采取的戰略。國家的經濟處于衰退之中，市場需求縮小，資源緊缺，從而導致企業在經營領域中處于不利地位，在這種情況下企業往往會采取這種收縮戰略。2. 失敗型收縮戰略失敗型收縮戰略是指企業在經營失誤造成企業競爭地位下降，經營狀況惡化，只有采用收縮型戰略才能最大限度地減少損失，保存企業實力時采用的戰略。失敗型收縮戰略的使用條件是企業出現重大的問題，如產品滯銷，財務狀況惡化、投資已無法收回的情況下。3. 調整型收縮戰略指企業為了利用環境中出現的新機會，謀求更好的發展，主動做出調整，而采取的一種有長遠目標

18、的、積極的收縮型戰略。由此，調整型收縮戰略的動機既不是經濟衰退，也不是經營的失誤，而是為了謀求更好的發展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。調整型收縮戰略的適用條件是企業存在一個回報更高的機會。為此，采用此戰略時需要比較企業當前的業務機會的收益與實施收縮型戰略后的機會收益，在存在著較為明顯的收益差距下，可以考慮采用調整型收縮戰略。（二）按實施收縮型戰略的基本途徑劃分1.抽資轉向戰略抽資轉向戰略是企業對原有的業務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流，為其他業務領域提供資金的戰略。當企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場面，不得不采取縮小產銷規模和市場占有率，或者企業存在新的更好

19、的發展機遇，而企業財務狀況不良時，需要采取抽資轉向戰略尋求新的發展。抽資轉向戰略可以通過以下措施來配合進行：（1）調整企業組織。這包括改變企業的關鍵領導人，在組織內部重新分配責任和權力，等等。調整企業組織的目的是使管理人員適應變化了的環境。（2）降低成本和投資。這包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業也會以裁員作為壓縮成本的方法。（3）減少資產。包括出售與企業基本生產活動關系不大的土地、建筑物和設備，關閉一些工廠或生產線等。（4）回收企業資產。包括加速應收賬款的回收，降低企業的存貨量，加快出售企業的庫

20、存產成品等。抽資轉移戰略會使企業的主營方向轉移，有時會使企業的經營宗旨發生變化。為此，其成功的關鍵是管理者有明晰的戰略管理理念，能在現存業務與新業務之間做出正確抉擇。2.放棄戰略放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是個經營單位、一條生產線或者一個事業部。放棄戰略的目標是清理、變賣某些戰略業務單位，以便把有限的資源用于經營效益較高的業務，從而增加盈利。這種戰略特別適用于那些沒有前途或妨礙企業增加盈利的問題類業務。企業在放棄戰略的實施過程中，通常會遇到一些阻力，主要包括：（1）結構上或經濟上的阻力。也就是說企業的技術特征及其固定和流動資本會成為其退出的障礙。例如

21、一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰略上的阻力。如果準備放棄的業務與其他的業務有較強的聯系，則該項業務的放棄會使其他有關業務受到影響。（3）管理上的阻力。企業內部人員特別是管理人員對放棄戰略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業和業績考核。上述各種阻力的克服，可以通過在高層管理者中形成“考慮放棄戰略”的氛圍、改進薪酬制度、妥善處理管理者的出路等方式加以解決。3.清算戰略清算戰略是指通過賣掉資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，只有在企業的其他戰略都失效或失敗時，才考慮使用清算戰略。企業在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰略，可以有計劃地盡可能多地收回企業資產，從而減

22、少損失。因此，清算戰略在特定的情況下也是一種明智的選擇。企業收縮型戰略的特點與優勢、風險（一）企業收縮型戰略的特點（1）經營規模縮小。即對企業現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰略，比如放棄某些市場和某些產品線系列，因而，經營規模在一定程度上會受到影響，同時，一些效益指標比如利潤率和市場占有率等，可能會下降。（2）經營投入壓縮。即對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而，戰略實施過程中往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等。（3）存在短期性。與穩定型和發展型兩種戰略相比，收縮型戰略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長

23、期節約開支，停止發展，而在于為了今后發展積蓄力量。（二）企業收縮型戰略的優勢與風險采取收縮型戰略往往是不得已而為之，其目的主要是應對企業面臨的困境，力求通過重整資源，激發企業內在潛力，從而盡快擺脫困境，實現新的發展和騰飛。采取收縮型戰略的優點主要表現為：（1）在衰退或經營不善的情況下實行收縮型戰略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除經營毒瘤，提高效率，降低費用，增加收益，改善財務狀況，使企業及時渡過難關。（2）在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而頑固地堅持經營無可挽回或是陷入低谷的事業，沒有明智地采取收縮型戰略，會給企業帶來致命

24、的打擊。（3）幫助企業更好地實行資產的最優組合。如果不采用收縮型戰略，企業在面臨一個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景，相反，通過采取適當的收縮型戰略，企業可以將不良運作處的資源轉移部分到新的發展點上，從而實現企業長遠利益的最大化。企業收縮型戰略的風險；（1）容易引發消極經營。經營規模縮小，有時會引起技術、新產品開發能力的削弱，設備投資的減少，這在一定程度上會使企業陷入消極的經營狀態，影響企業的長遠發展。（2）影響員工的積極性。收縮型戰略在實施過程中，會伴有人員調整，如裁減人員、更換高層領導人等，若處理不好會導致員工士氣低落、內部矛盾增加，影響

25、企業的效率。（3）抑制企業的發展。實行收縮型戰略的尺度較難以把握，如果盲目使用可能會扼殺具有發展前途的業務和市場，使企業的總體利益受到傷害。宏觀經濟或行業處于衰退期時，企業收縮經營將導致經濟總體的供需關系向不良方向發展，影響經濟的回升或者加速行業的衰退，最終會抑制企業的發展。具體原則企業要想形成合理的戰略經營領域結構，還應遵循一系列具體原則（一）企業的生存與發展平衡的原則保證企業健康地生存、發展是企業戰略要解決的根本問題。而企業生存、發展中的問題又常常源于企業SBA結構的選擇不當。用行業或SBA的壽命周期階段來代表環境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業的未來，處于成熟期、衰退期的SBA

26、代表企業的今天。因此，存在三種典型的生存與發展不平衡的狀態：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業投資者的基本動機，因此SBA結構的安排應保證企業收入大于投入。然而，處于不同象限內的SBA，其投入與收入的關系有以下區別：第一，明星區的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業實力雄厚時，產出豐厚。然而，由于投入期的研究開發、廣告宣傳費用等較高，生產制造、銷售服務費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區的SBA

27、：處于高增長率、低市場占有率象限內的SBA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業發展所需要的資金投入，處于虧損狀態。第三，金牛區的SBA：盡管行業的銷售增長率低或下降，行業的利潤率甚微，但企業實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業紛紛退出市場的形勢下，企業無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區的SBA：企業在一個競爭激烈、利潤微薄的行業中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態。綜上所述，只有明星區SBA投入、收入平衡，問題區與瘦狗區的SBA投入、收入呈逆差，金牛區SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角

28、度看，企業的SBA過于集中于任何一區都不合理。企業的SBA結構中，最應避免和淘汰處于瘦狗區的SBA，要用金牛區的SBA收入來支持處于問題區的SBA的投入，促使其向明星區成長。“經濟效益的吉祥半月牙”是指企業SBA均衡分布在問題區、明星區、金牛區，構成了一個“成功的月牙環”，這樣的分布既可保證企業生存與發展的平衡，也可保證企業投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關鍵因素與企業的戰略優勢平衡的原則任何一個戰略經營領域都從屬于某個行業，行業五種競爭力量的基本格局規定了企業在該行業中的成功關鍵因素。例如，消費品行業與工業品行業相比，銷售渠道和消費者對企業造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就

29、是企業必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產業中，由于技術發展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素。每個SBA又是行業的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業必須擁有的特殊優勢也不同。企業投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰略優勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業在確定SBA結構時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優勢狀態；另一方

30、面要綜合考慮企業的力量與條件及各SBA的關系，使企業從整體上能發揮戰略優勢，彌補關鍵差距，避免出現精力分散、顧此失彼的情況（四）企業內部集合性與外部適應性的統一原則集合性是指系統的各個組成部分有機結合為有特定功能的整體的特性。適應性是指系統作為一個有機整體，適應環境的規則而健康成長的特性。內部集合性、外部適應性是企業系統必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業SBA結構確定不當則可能破壞這種對立統一的關系。一般來說，SBA的數量多少與關聯強弱各有利弊，事實上，企業選擇SBA結構類型是一種戰略決策；A類SBA結構高度集中化戰略；B類SBA結構相對集中化戰略；C類SBA結構相關多角化戰略；D類SBA結

31、構無關多角化戰略。無論企業大小，采用上述四種SBA結構，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業相對于該種戰略選擇的關鍵實力。采取A類結構者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結構的企業，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯想集團，20世紀90年代采用多元化經營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉鎮企業等。采取B類結構的企業往往處于放棄或維持舊經營領域、探索新經營領域的轉換階段正由A類結構向C類結構轉換。采取D類結構的企業通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結構時，企業既要考察各類結構在內部集合性、外部

32、適應性方面的利弊，又要權衡企業內部集合性、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。一般原則一般原則是指環境的引力或企業的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環境引力與企業實力的結合，這種結合可有四種基本形式：環境引力大、企業實力大“明星”SBA；環境引力大、企業實力小“問題”SBA；環境引力小、企業實力大“金牛”SBA；環境引力小、企業實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現了理想的引力實力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無前途、失敗的平衡。“問題”SBA的企業實力與行業引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA。“金牛”SBA的企業實力與行業引力也

33、不均衡，呈順差。順差顯示了企業在該SBA中的戰略優勢，特別是效益優勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業實力與行業引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業的SBA結構時，要從整體實力與整體引力的現實關系出發，避免惡劣的平衡關系，爭取實現理想的平衡關系。企業應以平衡或比較平衡的經營領域為主體，形成合理的戰略經營領域結構。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業實力的表現，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區域；縱坐標為市場增長率，表示行業或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20

34、世紀60年代國民生產總值平均增長速度）為標志，劃分出吸引力大與小兩個區域。通過以上兩個因素相互作用，構成四種性質不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發展前景，相應地就有不同的戰略對策。20世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業實力的指標企業市場占有率過于單一，只反映企業經營成果現狀，不能說明企業發展的綜合潛力；二是代表環境吸引力的指標市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質特征與行情變化。為此，產生了許多改進型的矩陣，為研究戰略經營領域提供了更加可行的方法。SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析（一）SBA運行規則分

35、析研究SBA的運行規則可以從以下幾個方面進行：（1）運行規則分客觀規律和主觀規定兩類。前者，如消費者的需求偏好、產品的技術規律等；后者，如產業政策、法律文件等。兩者共同構成SBA復雜的規則體系。客觀規律往往是隱蔽的，而主觀規定則是顯而易見的。企業不僅要了解后者，更要探索前者，識別那些違背客觀規律的主觀規定，在矛盾中尋找各種規則之間的結合點，為設計企業在SBA中的戰略方針、管理制度提供依據。（2）運行規則是多層多元的。SBA環境的運行規則包括來自宏觀環境、中觀環境、微觀環境三個層面的，涉及政治、經濟、技術、社會、文化、法律等諸方面。而企業的運行規則也包括集團公司、子公司（或所屬企業）等層次，包括

36、生產關系與生產力，投入、轉換與產出等各要素的有關規律與規定。（二）戰略主體分析戰略主體指SBA的特定需求者、供應者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者政策制定者及企業自身。他們均是追求特定經濟利益的組織或個人，自覺不自覺地按照一定的戰略方針展開其投資活動、消費活動、生產經營活動和行政管理活動，構成SBA內的戰略格局。因此，企業要研究SBA的戰略主體，需抓住以下要點：（1）要把握各類戰略主體的總量和結構。（2）要研究主要戰略主體的實力、策略和活動方式。這項研究有助于深化企業對SBA運行規則和實際運動狀態的了解。（三）戰略關系分析戰略關系指SBA內各戰略主體之間所形成的錯綜復雜的關系。它可以從兩個

37、角度來研究。（1）直接關系，即企業與各戰略主體之間的關系。認識這些關系的性質及企業在其中的位勢對于企業制定戰略有直接指導意義。（2）間接關系，即其他戰略主體之間的關系。這些關系的性質及變化趨勢對SBA競爭環境的基本格局和走勢有很大影響，是企業制定戰略不可忽視的背景依據。例如，中國啤酒行業中，較大型的啤酒企業紛紛走向集團化、合資化之路，改變了啤酒行業原來高度分散的競爭格局，增強了某些企業在資金、成本、市場覆蓋率、品牌等方面的優勢。下面分析企業與SBA內各種競爭力量的戰略關系。（1）企業與消費市場的戰略關系分析。企業與消費市場的基本關系是賣者與買者的關系。首先，這種關系受市場結構的影響。如；消費品

38、與工業品的市場差異決定了企業與流通渠道各戰略主體的位勢迥然不同。兩者相比，消費品生產經營企業對流通渠道的依賴性較強，地位相對被動，戰略關系相對脆弱。實力弱者更容易受制于流通渠道；而實力強者則謀求與流通渠道鞏固戰略關系（聯合等）或者發生戰略對抗（兼并）等。其次，戰略關系還受供需形勢的影響。當供不應求時，企業比較主動；相反，當供過于求時，企業比較被動。（2）企業與供應者的戰略關系分析。凡為企業提供人、財、物、信息資源等各種要素的組織和個人統稱為供應者。企業與供應者的基本關系是買者與賣者的關系。首先，這種關系受供應市場結構的影響。一般而言，在集中型的供應市場上（企業只能與少數或唯的大供應者發生交易關

39、系），企業對個別供應者的依賴性強，選擇余地小，企業的生產經營狀況直接受供應關系穩定性和供應質量的影響。相反，在分散型的供應市場上（企業可以與眾多的、規模不等的供應者發生交易關系），企業對個別供應者的依賴性就弱，選擇余地大，分散供應風險的機會多。其次，戰略關系受企業地位強弱的影響。企業實力強就處于相當主動的地位，如可口可樂飲料公司就是在這種有利的戰略位勢中與世界上為數不多的鋁制品包裝公司建立了戰略聯盟關系；相反，企業實力弱，則所承受的競爭壓力大，地位最被動。供應市場的結構本身會由于政策的變化，產業內的聯合、兼并活動等原因而發生性質轉化，從而改變企業與供應者的戰略關系特征，進而要求企業調整其戰略方

40、針。（3）企業與競爭者的戰略關系分析。競爭者指所有滿足類似需求、爭奪同類資源的組織或個人。企業與競爭者的基本關系是消費市場上賣者與賣者、供應市場上買者與買者的關系。競爭者從性質上分為直接與間接（或替代）兩類；從戰略關系發生的時間上分為現實和潛在兩種，從而產生四種不同的戰略關系。企業容易重視第1、2象限的競爭者，容易忽視第3、4象限的競爭者，從而對競爭形勢、競爭格局做出錯誤判斷。瑞士機械手表制造商在消費市場上忽視了使用石英替代技術的美國、日本和中國香港的競爭者，曾陷入相當被動的境地。然而，替代競爭者還不僅限于滿足同類需求的廠商或品牌。例如，一個青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進行分配，從而

41、使替代競爭在四個層次上展開。（4）企業與政策制定部門和相關部門的戰略關系分析。政策制定部門的干預有強弱之分，相關部門（主要指執法部門）的監控有寬嚴之分，可分為寬松與嚴緊兩類。而企業在與主管部門發生關系時，有位勢高低、影響力大小之分。因而，戰略關系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰略位勢時，企業的自主性最強、自由度最大。在第3種戰略位勢中，企業的自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門和主管部門采取有利于企業的干預政策和管理措施。而處于第4種戰略關系中的企業則備受約束，最為被動。企業在制定戰略時，要分析SBA戰略關系的現狀、變化趨勢，特別是影響戰略關系變化的影響因素。只有這樣，才能更準確地把握S

42、BA環境的壓力、風險度，把握企業的承受力和適應度，并制定有關戰略。（四）戰略關鍵分析戰略關鍵是指那些影響企業生存與發展的最要緊的規則、主體和關系。戰略關鍵是客觀存在的，但企業完全有選擇權。當一個企業不具備某個戰略經營領域里成功的關鍵優勢時，可以選擇或者留在該SBA中，彌補關鍵差距；或者離開該SBA，進入其他SBA，并建立相應的優勢。許多外國企業正是由于戰略意識強，在進入中國市場時，極其重視把握與政府部門和主管部門的戰略關系，高層公關成為它們相當一個時期的戰略關鍵。環境引力與企業實力的對比分析法任何一個戰略經營領域都是環境引力與企業實力的結合部，研究時必須將兩方面的研究結合起來。企業是戰略主體，

43、而環境是企業必須適應的對象，離開對環境的分析，企業就無所適從，戰略方向就不明確。同樣，企業若缺乏對自身規律的深刻認識，在復雜的環境面前也難免無從下手，以致盲目行動。為此，在選擇SBA時，首先需要對環境與企業自身進行對比分析。SBA的具體戰略是在對環境和企業做深入對比分析的基礎上產生的，這樣就形成了SBA的三類態勢：（1）發展型態勢，即環境機會與企業優勢結合的結果；（2）緊縮型態勢，即環境威脅與企業劣勢結合的結果；（3）穩定型態勢，即環境風險度與企業適應度基本相適應的結果。企業要結合自身的戰略方針、經營重點與優勢等，圍繞其成功關鍵因素來進行分析與選擇。資本運營戰略的含義（一）資本運營的內涵資本運

44、營又稱資本運作、資本經營、資本營運，其實踐性很強，不同的學者、專家從不同的角度對資本運營的運行機理進行了探索和揭示。我們認為，資本運營是對企業所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、兼并、戰略聯盟、資產重組、資產剝離、參股、控股、轉讓等各種途徑進行優化配置，有效運營，以最大限度地實現增值的經營活動。簡言之就是利用資本市場，通過買賣企業和資產而賺錢的經營活動。資本運營既不同于生產經營又與之密切相關。資本是以價值形態表現的企業組織生產經營的要素，涉及有形和無形資產；資本運營的過程一般會伴隨生產經營的過程；資本運營的結果和效率、效益的體現也要以生產經營為基礎。資本運營與生產經營的主要區別是

45、：經營對象上，前者是具體商品（產品）和服務，后者是價值形態的企業資本；考量指標上，前者是數量和質量，后者是資本創造價值的能力；前者一般產生即期效益，后者貝是未來獲利；前者配置資源的方式一般是調整組織與流程，后者則會涉及組織結構、產權結構、外部企業等更多內容。（二）資本運營戰略的概念資本運營戰略是指資本所有者或經營者為了將投入生產經營活動中的資本與其他生產要素相結合，優化配置，進行有效運營，以實現理想的盈利和價值增值而進行的長遠性的謀劃與方略。資本運營戰略的核心是解決企業成長發展道路選擇的問題，即主要是依靠企業自己的技術、資金力量，并結合外部資源，在企業內部進行發展，還是通過聯合、并購、參股租賃

46、等多種經營形式實現企業的外部性成長。由此，資本運營戰略是開放型戰略，它不僅考慮內部資源，還將外部資源納入企業經營范圍，即將視野擴展到企業外部，通過兼并、收購、租賃等途徑，實現資源的擴張，使被兼并、收購、租賃的企業的資源與自己企業的資源形成互補和協同效應，從而帶來企業整體價值的巨大增長。資本運營戰略決策應考慮的因素資本運營戰略是實施資本運營戰略管理的基礎和首要環節，也是企業從事資本運營活動的先決條件。企業高層領導者在進行資本運營戰略決策時，究竟選擇哪一種資本運營戰略方案，應在綜合分析以下因素后做出選擇：（一）國家發展戰略和產業政策要求隨著我國城市化和工業化進程的加快，第一、第二產業的比重在逐漸降

47、低，第三產業的比重將不斷提高，從以勞動密集型產業為主轉向以資金、技術密集型產業為主，特別是計算機網絡、通信、生物等行業近幾年的發展必將帶動技術密集型產業的大發展。同時，我國幾年來大力倡導的汽車工業、基礎設施相關行業、電子業等也會大有可為。在這樣的環境背景下，企業的資本經營戰略要服從國家經濟發展戰略的要求，服從國家優化產業結構的政策，通過資本的合理流動，優化企業的經營領域結構，向國家鼓勵和支持的產業和產品方面發展。（二）市場需求趨勢企業通過了解市場供需狀況及變化特點，可以為企業通過兼并、收購等資本運營方式進入新行業或產品提供參考。如當產品有發展潛力、市場前景看好時，企業管理者就需要考慮通過增加投

48、資來擴大生產經營規模。如何增加投資，可選擇完全依靠自身積累的資本積聚戰略，也可選擇負債經營戰略，還可選擇兼并、合并的資本經營戰略。（三）要考慮企業的資源條件資源型企業必須及早考慮資源一旦枯竭時企業的生存問題。如一些已經開采幾十年、上百年的老礦，資源已臨近枯竭，必須研究向替代產業轉移，把資本投向新的產業、新的經營領域。例如，煤礦企業就提出了“以煤為主，多種經營”的戰略，在堅持煤炭這個主業的同時，把部分資本轉向其他經營領域；有些企業提出了“煤與非煤產業并重”的戰略。這就是說多種經營發展到一定程度將與煤業平起平坐；再經過一段時間，可能是非煤產業將喧賓奪主，投資的重點應向非煤產業轉移。石油開采企業也同

49、樣存在這個重大決策問題，隨著石油資源的枯竭，也將向非油產業轉移，把資本轉向有發展前途的高新技術產業。一些資源加工型企業也必須考慮資源條件，隨著加工資源的減少，必須不失時機地將資本投向新的有發展前景的經營領域。（四）企業成長階段企業成長階段不同，實施的資本經營戰略也不同。例如工業企業，處在上升時期，隨著市場需求的增長，企業可通過資本的聯合、兼并、合并、收購等戰略，擴大經營規模。相反，如果企業從事的主業市場需求已經飽和，企業要繼續成長，就需要實施“一業為主，多種經營”的戰略，將資本逐步投向多個經營領域。（五）資本市場發育狀況隨著我國市場經濟的發展，不僅消費品市場發展起來，而且生產資料市場、技術市場

50、、勞動力市場、人才市場、信息市場、資本市場等也相繼建立、發育和發展起來。企業作為經營主體、市場主體，就會將作為資本的各種生產要素投放市場，進行各種交易，即將多余的、企業暫時用不著的各種資本要素投放市場，換回企業開展經營活動所需的各種資本要素，進行優化配置，使之保值和增值。例如，產權交易市場比較發達，企業就可以將部分經營不善、市場又在萎縮的那部分經營領域通過產權拍賣完成資產轉移。同樣，企業需要進入的一些經營領域，可以通過兼并或收購完成。為此，發育完善的資本市場是企業資本運營戰略選擇與實施的重要條件。企業投資戰略決策應考慮的因素企業高層領導在進行投資戰略決策時，究竟應選擇哪一種投資戰略方案，應在綜

51、合考慮下列因素后做出選擇。（一）國家發展戰略和產業政策要求早在20世紀80年代后期，我們國家就提出了實行經濟增長方式的轉變，由粗放型增長方式向集約化增長方式轉變，即實行注重效益、提高質量、優化結構、轉變機制的集約化增長戰略。因此，企業的投資戰略要服從宏觀經濟發展戰略的要求，服從國家優化產業結構的政策要求，企業的投資戰略選擇要有利于國家產業結構的調整和優化。通過投資實行企業經營領域的優化和產品結構的優化，推動國家產業結構的優化。總之，我國絕大多數企業應轉向實行集約化即內涵型的投資戰略。（二）企業所屬行業的特點企業所屬行業或即將進入的行業的技術結構、技術水平和競爭結構差異及平均利潤率水平影響著企業

52、投資戰略的選擇。（三）市場需求趨勢及企業的市場開發能力市場需求趨勢及企業的市場開發能力也是影響投資戰略選擇的重要因素。企業進行投資，需要捕捉市場機會，考慮當前和長遠的市場前景。如果某些產品當前及未來需求量大，企業可以考慮選擇外延型投資戰略，擴大生產規模，以適應市場對產品數量的巨大需求。相反，則需要通過內涵型投資戰略，走品種和質量效益型的發展道路。（四）企業外部的資源環境和競爭態勢企業正常的生產經營活動離不開資源的保障，如果企業所需要的各種原材料、輔助材料、燃料、動力能夠充分供應，那么企業的生產就能比較穩定地增長，企業只需準備適量的流動資金按時按量采購，以保證生產經營的需要。如果外部資源供應緊張

53、，企業的物耗、能耗又比較高，物資供應不足，爭奪資源將成為主要矛盾，企業就必須考慮選擇節能降耗和資源開發的投資戰略；同時企業還必須分析競爭環境，研究競爭態勢，了解同類產品生產廠家之間競爭的焦點。如果競爭的焦點主要在規模上，即產量和成本上，那么可選擇數量型投資戰略；如果競爭的焦點主要在品種、質量與技術上，那么企業應果斷地選擇質量型投資戰略；如果競爭的關鍵在人才的競爭上，那么企業應實施智力投資戰略。（五）企業自身的積累和投資能力選擇何種投資戰略，必須考慮企業的積累，即投資能力，或者考慮企業的籌資能力，在規定的時間內能籌集到多少資金。在選擇投資戰略時必須堅持量力而行的原則。如果資金雄厚，籌資也比較容易

54、，若市場對某種產品需求量很大，可考慮選擇外延型投資戰略反之，企業自我積累不多，籌資又很困難，可選擇少花錢、見效快的技術改造投資戰略即內涵型投資戰略。（六）企業成長階段企業自身成長發展的階段不同，所選擇的投資戰略也不同。在上升發展時期，企業處于生產規模發展階段，一般選擇數量型投資戰略，即外延型投資戰略，以完成生產經營任務。當企業形成一定規模，如進入集團化成長階段，就需要由生產規模發展轉為經營規模擴大化，重點是執行商品經營任務，一般選擇質量型、內涵型投資戰略。當企業進入多元化經營時，資產經營、資本經營成為發展的特點，由此，資本投資戰略、無形資產投資戰略、股票投資戰略、債券投資戰略等成為必然選擇。（

55、七）企業當前和今后一定時期的主要矛盾投資要有利于解決企業與市場需求之間的矛盾。企業應根據企業與市場需求之間的矛盾在不同階段的表現，抓住主要矛盾或矛盾的主要方面來選擇投資戰略。如果產品落后成為主要矛盾或主要薄弱環節，那么應選擇產品投資戰略；如果主要矛盾是設備數量不足或設備落后，那么應選擇設備投資戰略。企業投資方式的選擇企業常見的投資方式有銀行存款、股權投資、P2P投資、股權私募基金投資等。（一）銀行存款銀行存款是指企業存放在銀行的貨幣資金。銀行存款相對于其他投資來說比較穩定安全，資金的收入由國家信用提供保障，銀行和存單的真假很容易識別，不需要太多專業知識。（二）股權投資股權投資是指企業或個人購買

56、其他準備上市或未上市企業的股票或以貨幣資金、無形資產和其他實物資產直接投資于其他單位，最終目的是獲得較大的經濟利益，這種經濟利益可以通過分得利潤或股利獲取，也可以通過其他方式取得。股權投資的最終股權能否高價賣出無法確認，最終能否得到分紅和數額也是由董事會獨家控制，收益不確定。但由于投資前需要對準備購買股權的公司進行詳細的盡職調查，對公司未來上市或被并購的可能性也要進行專業的研究，因而需要有很強的專業知識支持才能進行股權投資。（三）P2P投資P2P投資是互聯網投資，又稱點對點網絡借貸，是指以公司為中介機構，把借貸雙方對接起來實現各自的借貸需求。借款方可以采用無抵押貸款或是有抵押貸款，而中介一般是

57、以收取雙方或單方的手續費為營利目的，或者以賺取一定息差為營利目的。P2P投資是電子憑證，而電子借款憑證作為法律上的借款依據具有顯著缺陷，單純使用個人信用無法保障還款必要，產生違約借款無法追回，收益也較低。由于無法得知借款平臺和借款方的真實信息，對借款方的資金使用也沒有控制力，整體模式中資金均缺乏法律保障，專業知識和技術在此模式中沒有太大作用。（四）投資股權私募基金私募股權基金，一般是指從事非上市公司股權投資的基金，私募股權基金的募集對象范圍相對公募基金要窄，但是其募集對象都是資金實力雄厚、資本構成質量較高的機構或個人，這使得其募集的資金在質量和數量上不一定亞于公募基金。投資私募股權投資最終是否

58、按照預期產生分紅、投資清盤后分賬收益，其可能性由項、操作團隊和投資模式多種因素確認，收益不確定。私募基金的收益完全取決于操作團隊的專業知識、技術、經驗和資源水平的高低。公司基本情況（一）公司簡介公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。 公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領

59、先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 （二）核心人員介紹1、胡xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。2、杜xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。3、潘xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事

60、。2018年3月至今任公司董事。4、郝xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。5、蘇xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。經濟收益分析（一）生產規模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產