1、TPS豐田生產方式(大野耐一)4介紹用自己的手來寫標準作業 現場人員必須用自己的手來寫標準作業。因為，為了使別人明白，首先自己要能充分領會。豐田生產方式的重要基礎之一的標準作業表，必須寫進什么呢？必須寫清楚哪些現場思想呢？我們一直以設備內容、機械配備、改善加工方式、籌劃自動化、改良工具、討論運送方式和糾正配件在手頭上停留的時間等等來徹底杜絕浪費。還以“保險閥”（能自然地消除次品、作業差錯、人身傷害等的裝置）來防止不良現象的重新發生等，在現場以人的智慧來保持高效率的生產。而一直支撐著這一切的，就是無名英雄標準作業表。在標準作業方面，至關重要的是考慮旨在完成- - -。豐田汽車工業公司把這種組合的

2、過程叫做“作業的組合”，把集中于這個組合的結果看作是“標準作業”。關于制定標準作業表的基本內容，同我早在四十年前在紡織工廠制訂的一樣，不過，現在豐田汽車工業公司的標準作業表徹底地貫徹了原則，并在豐田生產方式中起著“目視管理”的作用。當然，豐田汽車工業公司的標準作業表也明確地記載著標準作業的三要素：（1）周期時間；（2）作業順序；（3）標準手頭存活。所說的“周期時間”，指的是一個必須用幾分幾秒制造出來的東西的時間。這是由生產數量即必要的數量和勞動時間來決定的。一天的必要的數量，以勞動時間除一個月的必要的數量就能算出來。“周期時間”，以一天的必要數量除勞動時間算出。雖然確定了周期時間，但也因制造者

3、的不同而出現個人差別。常說“時間是動作的影子”。慢，大部分是由于動作、順序不對頭而產生的。如何指導這些，要靠現場監督人員（班、組長）想辦法。對熟練程度低的剛進廠的作業人員，我說“要三個人頂一個人”，這個意思是要好好指點操作順序、要害、關鍵這一類東西，同時要以明確標示等指導他們早日擺脫返工、拿錯零件這些無效勞動。為此，必須手把手地教，這些導致對監督人員的信任。同時另一方面，作業人員與作業人員相聯系的工作，要創造能夠“互助”的條件。因為活是由人來干的，由于稍許的個人差別或因身體情況造成的參差不齊，就把上一個從事這個工作的人干的活抵消了。用這些做法一面做周期時間內的標準作業，一面培養“人和”。“作業

4、順序”，正像字面所表示的，他指的是操作人員在加工物品的時候，搬運物品裝到機器上，再卸下來，隨著時間的流逝進行工作的順序。要注意，它指的不是把成品運出去的工序的順序。“標準手頭存活”，指的是為了進行作業所需要的工序內的配件，也包括正在機器上加工的。標準手頭存活，一般地說，雖然是相同的機械配置，但在作業按照加工工序的順序進行的時候，只要有分別安在不同機器上的東西就可以了，在工序之間不必要有存活。但是，在按照工序進行順序的反方向作業的時候，各個工序之間需要有一個（能安兩個時則時兩個）存活。因為，在豐田生產方式來說，部件必須“非常準時”到達，所以標準手頭存活也必須更加嚴格規定。 協同作業就是一切 在談

5、周期時間時提到了“人和”問題，即“協同作業”問題，在這里，談談我的所感。本來，干活跟體育活動有很多共同點。在日本自古以來的比賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個人比賽很多。不叫比賽，而是包含著“探求真理、深究事理”的意義，這正是日本式的。這同在干活這個世界里一直重視工匠個人的手藝，是一致的。在引進西洋文明的同時，也接受了西洋式團體比賽體育活動項目，隨之，干活的世界也現代工業化了。這就要求集體的人要“和”，也就是協同作業，比要求工匠們的個人手藝更重要了。例如，八個人劃的賽艇，九個人打的棒球，六個人打的排球，十一個人踢的足球，左右勝負的關鍵都在于協作。只有一、兩個明星選手也未必能夠獲勝。我們的作

6、業，實際上也是編組進行的。為了完成一件工作，由十人或十五人分擔各自的任務。譬如流水作業，要從原材料做到完成一件東西。這樣，協作就越來越重要了。全組做了幾個成品比一個人在這個工序中干了多少、打了幾個眼兒，是更重要。我過去常對生產現場的人講劃船的故事。船由八個人來劃。四人在左，另四人在右，劃得不好，船就走得彎來彎曲。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁兒，把他那一份也劃出來。要是這樣揮起船槳來，那就亂了，反而更加彎來彎去走得不直。大家的力量要好好配合，按照一個節奏、同樣的深度下槳，這才是使船快速前進的最好辦法。排球現在是采取六人制，過去是九人制。假如現在由九人來打那會怎樣呢？輪流接球、扣球地干起來

7、，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個人，一方六個人比賽，我認為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。我認為，關于干活，也許有同樣的情況吧。 接力棒之妙 這是我開始致力于豐田的生產方式那時的事。朝鮮戰爭接近于結束，報紙上到處出現所謂三十八度線這個詞。我看了報以后，認為三十八度線絕對不能劃，那是國家的悲劇。我們的工作也是一樣。我說的是在相互工作的范圍內劃一條三十八度線是不行的，而要象競賽當中的接力那樣來考慮工作的范圍如何？接力必然要有交接棒的區間。交接棒搞得好，四個人各跑一段的記錄合起來，也能出很好的記錄。競賽接力不象游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個人就不能跳下水來。它可

8、以由強手來彌補弱手的不足。這是饒有興趣的。工作也是一樣。在四個人就四個人，五個人就五個人干活的時候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那樣地交下去。當下一個工序的人接得遲緩的時候，那你就把認為是那個人應該做的從機器上卸下來的事做了。然后，當那個人回到正常分配的位置上的時候，立刻交棒再回到自己的位置上。就像這樣，要好好地交棒，我經常嚴厲地講。無論是工作還是體育活動，要是五個人的話，那就希望五個人都拿出同等的力量來干。但是，實際上是辦不到的。譬如還有新進廠的、一點也不熟悉工作的人。在這種情況下，我們的生產現場實行了接力棒方式。在豐田汽車公司里，把這種協作叫做“互助運動”。這個“互助運動”成了產生更強

9、有力的協作的原動力。體育活動與工作有許多共同點。我認為最重要的共同點是，無論是體育活動還是工作，都必須練習再練習，訓練再訓練。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住，具有經受訓練的韌性，才是在勝負面前取勝的道路。 從超級市場得到的啟示 已經反復講了豐田生產方式的兩根支柱是“非常準時”和“自働化”。并把運用這個體系的工具稱為“傳票卡”，現在來談一談關于這個設想是在哪里遇到的。實際上“傳票卡”方式是從美國的超級市場得來的啟示。我于昭和三十一年（一九五六年）去美國，參觀了通用、福特汽車公司和其他機器公司的生產現場。那時，在美國得到最強烈的印象是，超級市場非常普及。對我來說，還有一個特殊原因。因為

10、早自昭和二十年代（一九四五年到一九五四年）后半期就已在豐田汽車公司內我負責的機械工廠里，開始了對美國超級市場的研究和實際應用。汽車工業公司同超級市場的配合-這也許是個奧妙的配合，不過，很早就間接聽到美國超級市場的結構，隨之也就給我們的想象力壯了膽，這不是同我們的“非常準時”是有聯系的嗎？所說的超級市場，對顧客來說，是一個能在必要的時間里，取得必要數量的，必要物品的商店，雖然也有時顧客的欲望是要買超過必要的較多的物品，但是，原則上是個能買到必要物品的場所。從超級市場方面來說，則認為必須準備齊全的物品，以便顧客能在任何時候買到任何東西。從美國得到啟示的這個“超級市場方式”，比起日本固有的那種“富山

11、賣藥式”、“推銷”、“叫賣”等經商方法來，從銷售一方來看，是一種不必把不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去的作法，而從購買一方來看，又是一種可以少擔心老是買多余的東西的合理方式。從超級市場得來的啟示是，可不可以把超級市場看作是生產線上的前一道工序。顧客這后一道工序到相當于超級市場的前一道工序去，在必要的時間買必要數量的必要商品（零件）。前一道工序要立即補充后一道工序取走的那一部分。我們考慮，這樣做下去，是否就會接近我們的大目標“非常準時”，于是從昭和二十八年（一九五三年）開始就在總公司工廠的機械工廠內試行，實際應用了。我在昭和三十一年（一九五六年）到美國去，目睹自己很早以前就格外關心的超級市

12、場以后，覺得果然是自己所想的那樣。進入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出現了美國式的超級市場。對我們來說，情況變得研究對象就在身邊，而且作為研究資料又是不可缺少的了。但是，我們不是流通企業，所以，如果取得“非常準時”的技術知識，就要加緊工作，作為一個制造廠緊接著加以發揮。所以如此，是因為這個做法最先面臨著的最大問題是，由于后一道工序一次去走了大批同樣的零件就使前一道工序混亂了。為了實現“非常準時”，這是一個不能回避的問題，為了解決這個問題必須集中智慧。結果，在經過了許多次摸索之后就走上了“均勻化生產”的道路。關于其內容將在后面談。 “傳票卡”是什么？ 豐田生產方式的運用手段

13、是“傳票卡”。“傳票卡”最大量使用形式，是裝在一個長方形塑料袋中的紙卡。這種紙卡大致分為“領貨指令”、“運送指令”和“生產指令”。它在豐田汽車工業公司內部以及豐田汽車公司同協作企業間相互傳遞情況，起上下左右聯系的作用。前面已經談到，這是從超級市場那里得到啟發的。超級市場里使用“傳票卡”后會出現什么情況呢？在計價器將顧客購買的許多物品計價以后，要把記載著購走物品的種類、數量的卡片（相當于“傳票卡”）送到采購部。這樣便可以迅速地補充商品。這種卡片，拿豐田生產方式來說，就相當于“領貨傳票卡”。超級市場擺的各種商品，就相當于生產現場正在干的活。如果說超級市場本身在毗鄰的地方有一個商品生產部門，那么我們

14、的汽車公司當然除本行的一些商店之間有“領貨傳票卡”外，還必須根據與此相關的“生產指令傳票卡”生產領走數量的商品。當然，超級市場并沒有做到這一步，而我們的生產現場卻早就試行了。昭和二十八年（一九五三年）左右，機械工廠便采用了超級市場方式。實際上就是將表明部件型號及其它生產成品所必須了解的事項紙卡稱為“傳票卡”，加以運用。從那以后便稱作“傳票卡”了。如果能妥善地運用，工廠內的生產活動便成了一個整體，即令人直感到是實現了系列化。生產量、生產時間、生產方法以及運送量、運送時間、運送目的地、放置處、運送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那時起便考慮：要采用這種傳遞情況的手段。一般在企業內部都由負責人

15、將“生產什么、什么時候生產、生產多少”的情況制成生產計劃表、運送計劃表、生產傳票、交貨傳票等書面材料，運往生產現場。但是，在生產過程中，“什么時候生產”可以任意解釋：產品的生產只要供上需要就行，早生產出來也可以。這樣就安排超出定員的人員來負責整理過早地生產出來的部件。也就是說，“非常準時”的意義就在“非常準”上。僅僅做到“及時”還不能杜絕浪費。豐田生產方式通過使用“傳票卡”便可以完全杜絕“過量制造”的現象，不需要有超過需要量庫存。因此，既不需要倉庫，也不需要倉庫管理員，也不需要散發無數的傳票一類的東西。 一知半解是危險的 “傳票卡”使用不正確時，就會產生各種矛盾。為了正確地熟練地使用“傳票卡”

16、，我們通過豐田生產方式的實踐，清楚地認識到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎上整理出了“傳票卡”的使用規則。“傳票卡”是做到“非常準時”的一種手段。“傳票卡”是生產線的自律神經，生產現場的作業人員根據“傳票卡”開始作業，并判斷加班的時間。這就明確了管理和監督人員的作用，明確了上級人員必須干什么。可以確定，這樣做會促進作業的改進和設備的改善。的確，“傳票卡”更加明確了杜絕浪費這個目的。通過“傳票卡”的運用，也可以馬上暴露出什么地方是浪費。人們便會積極地針對這個問題去進行發明創造，提出改革的建議。在生產現場中，“傳票卡”對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障會起巨大作用。現在就把“傳票

17、卡”的“作用”及其“使用規則”列舉如下：作用1、 “領貨指令”、“運送指令”2、 “生產指令”3、 防止“過量制造”和“過量運送”4、 作為“實物票”是必須作業的證明書5、 為了防止生產“次品”，生產出“次品”的工序感到疼痛的系統6、 “表明問題所在”的手段、“管理庫存”的手段 使用規則只要摘掉“傳票卡”，后一道工序便會到前一道工序取貨。前一段工序只生產摘掉“傳票卡”的活，按摘掉“傳票卡”的順序生產。沒有“傳票卡”時不運送、不制造。傳票一定掛在實物上。必須生產百分之百的合格品。減少“傳票卡”的數量。豐田生產方式的運用手段“傳票卡”，左右著豐田汽車公司生產的運轉。這樣說并不過分。“傳票卡”承擔著

18、豐田汽車公司年產值超過二萬億日元的生產重擔。如上所述，豐田汽車工業公司的“傳票卡”必須明確的體現出我們的意志。實際上，根據嚴格的規則運用，在企業的生產方面表現出了“傳票卡”的作用。但是，豐田生產方式卻是時刻在發展著。嚴密地追求傳票卡的規則是一個永遠的課題。 使反常識行動變成常識的才能與膽量 “傳票卡使用規則”第一條“后一道工序到前一道工序領貨”，就是從倒過來看問題，即脫離常識、反常識的觀點和需要中確定的，這已經談過。實行這第一條規則，單從知識方面去理解是不行的。企業的最高林到人必須進行思想革命，下決心使過去的生產、運送、交貨的順序來個一百八十度的大轉彎。對這種做法的抵觸是很多的，需要有勇氣。盡

19、管如此，為了實現豐田生產方式，必須下決心。我是在第二次大戰期間昭和十八年（一九四三年）從紡織工業轉到汽車工業的。從那時起三十多年來，我創造了豐田生產方式，并一直是推行這個體系的急先鋒。在這段期間，也許周圍的人認為我的大膽的實踐-我是打算改革舊的一套-是蠻干。我不能不對一直密切注視著這種情況的豐田汽車工業公司最高領導人的態度表示敬佩。 “創造流水線”是基礎條件 戰后總是考慮怎樣才能造出好的東西來，也按照這個想法培育了外部的協作企業。昭和三十年（一九五五年）以后，一直在培育如何生產必要的數量。用“傳票卡”廣泛指導外部生產物品的方法是從石油沖擊以后開始的。在此之前，是用豐田是的工作方法即“生產方法”指導豐田集團的協作企業的。局外人認為，豐田方式和“傳票卡方式”是相同的。殊不知所謂豐田生產方式是“生