1、.：.；我國民營企業人力資源管理現狀及對策一、我國民營企業人人力資源管理的現狀一民營企業家的問題1、民營企業家的權益制約問題民營企業大多數為私人投資興辦，普通情況下企業主是集一切權與運營權一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數投資者擔任即可。民營企業在開展過程中往往存在這樣一個桎梏個人專權的家長式管理方式。在這種管理的方式下，企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主。或許這樣的管理方式在企業創業初期可以發揚較好的作用，然而一旦企業走上了開展之路，規模逐漸擴展時，家長式的管理方式便會誘發一系列的問題，很容易呵斥決策的盲目、管理的混亂與權益的濫用，最終導致企業的衰敗。2、民營企業家的素質問題1除

2、了一些集團化開展的企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分中小型企業的管理人才學歷偏低。許多企業的老板不追求本身才干的不斷提高，如有的技術出身的老板不情愿系統學習管理、營銷、資本運營的知識，原來只需初中、高中文化的老板往往片面強調本身的豐富閱歷而不情愿加強實際和系統的學習。民營企業家的素質不提高，那么會大大地影響人力資源的開展。2對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏自信心，擔憂投入的人力、物力沒有報答，更擔憂人才不能長期為他們效力。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，由于會誤事；人才更不能用

3、，由于他們會奪他的江山；奴才最好，又聽話又好用。因此，在忠實與效率之間如何選擇，他們正經受著宏大的矛盾和苦楚。二民營企業的薪酬管理誤區我國的民營企業在薪酬管理中存在許多誤區，諸如對員工的根本人性假設是“惡的，以為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才，有的由企業家一個人來制定本企業的薪酬制度。這種“拍腦袋的薪酬決策，首先，其科學性較差。由于僅憑仗其閱歷而不是從科學的分析出發制定的薪酬制度，不僅決策的科學性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原那么。其次，這種老板“拍腦袋定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業規模不大、老板了解每一個人的績效。而隨著企業規模的擴展其實施必然越來越困難。三

4、民營企業的培訓開發問題一方面，企業決策層對培訓任務持有不正確的態度。多數創業者是不隨便服人的，在他們眼中，如今社會上的培訓班都是騙錢的，沒什么用這也受制于他們急功近利的思想，由于任何短期的獨立培訓是不會獲得立竿見影的效果的；而對中低層的管理者，決策層所擔憂的是：企業對他們沒有嚴厲的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業豈不是人財兩空？另一方面，民營企業在培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的方法，使得人員培訓費用的投入程度低，效益不夠顯著。從而使企業文化建立與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建立不能獲得本質性進展。四民營企業的人員流失與控制問題在民營企業中，

5、企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯方案難以實現，任務壓力大，缺乏職業平安感，個別企業薪酬構造不合理，任務規范過高等緣由都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業家以為勞動力市場對企業是敞開大門的，企業在任何時候都可以招到需求的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有認識到這些人的流失，不僅帶走了商業、技術，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，添加了企業人力重置本錢，影響任務的延續性和任務質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業繼續開展的潛力和競爭力。人員流失的控制普統統過事業、待遇、感情和合同法律留人，但民營企業對人員流失的控制，缺乏事業、待遇和感情留人的足

6、夠條件，用不盡公平的合同控制造用甚微。五民營企業資源匱乏，難以網羅人才很多正在開展之中的民營企業內部存在著一個很大的矛盾。一方面，公司在內部資源上如資金、產品、銷售渠道、品牌等真的可以用一個詞來描畫：捉襟見肘，這些匱乏的資源需求高素質、高知識、高才干的人才來整合和發明；另一方面，正由于這些資源的匱乏，使得民營企業無法在“三高人才招聘上獲得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會里，真正拔尖的人才對于本人的職場競爭力和從業背景曾經有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優厚、管理規范、發育成熟的外企、國企或曾經開展到一定規模的大型民營企業，自然可以吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而開展中的民營

7、企業即使是做出種種承諾的姿態，但在對人才的吸引力上，自然是遜色不少。這種“難招人情況，又進一步直接制約了這類公司的開展和資源積累的速度。即使是在曾經開展得相對比較成熟的民營企業，真正情愿在人力資源方面投入相當資源的，可以說是鳳毛麟角。二、民營企業人力資源管理的對策研討1、將權益制約原那么貫徹到民營企業的決策管理中應進展合理的分權。一方面，在企業內部要建立起權責明晰、相互監視、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統的規章制度，明確每一部門各層管理人員的目的、權益與職責，促使各職能部門、各管理人員在本人的職責范圍內正確地行使權益。另外，企

8、業還應提供一些保證各部門職權能正常實施，到達預定效果的措施。只需這樣才不至于使其行使權益履行職責時，由于一些非客觀的要素的妨礙，而未能到達預定效果。2、提高民營企業家的素質一方面，應將決策層“送出去參與有關現代企業管理方面的培訓。在民營企業中，老板的思想不改動，其他人改動是沒用的。可以為外出培訓的指點發明充分的煽動氣氛，并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和適用的培訓課程，要讓指點覺得這培訓參與得“值。同時，民營企業主也應走出一個思想的誤區，即一切權與運營權不能分別。一個人的才干是有限的，特別是大多數的民營企業主并未接受過專門的企業管理的訓練，他們實際感受比較豐富，而實際程度卻比較缺乏。當企

9、業逐漸開展壯大時，會覺得心有余而力缺乏，此時，民營企業主便應適時地退居二線。經過聘請職業經理人等等方式，讓那些擁有較多管理程度、技術的人，由他們來擔任企業的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。3、走出薪酬管理的誤區觀念的變革是企業變革的先驅，民營企業要走出薪酬管理的誤區，必需首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念。樹立現代的薪酬管理理念，盡快從傳統的工資管理轉變到現代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變。其次，民營企業要想建立科學的薪酬管理體系，指點者就必需學習掌握企業薪酬實際、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優秀企業薪酬管理的先進閱歷及方

10、法，發揚民主協商、專家咨詢、個案談判等薪酬設計方式的優點，制定出符合本企業的薪酬制度。實現科學、規范的薪酬管理。此外，民營企業必需理順企業內部關系，改動家族制的企業治理構造，實現一切權與運營權相分別，建立現代企業制度，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面構成規范的規章制度。4、加強企業吸引力，降低員工流失率1建立制度化約束機制一方面，企業要為員工開展發明好的環境，添加本身吸引力。同時，也必需制定相關的制度，對員工流動進展管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故解雇員工，員工也不能擅自分開企業，否那么，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓賠償制

11、度。企業可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的根底上，對員工的教育培訓進展投入產出分析，以確定員工離任時所呵斥的損失，并要求賠償。也可以事先簽署培訓合同，明確接受培訓后的效力年限和違約賠償金，防止企業破費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不敢花錢培訓員工的誤區。此外，還能夠以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或本身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔，有利于員工穩定。2內部管理規范化要營造吸引人才的良好環境，必需實現企業的規范化管理。它應包括兩方面內容：一是管理者有較高的管理程度，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵

12、照，給員工平安感。二是在人力資源管理各環節摒棄閱歷管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環節務必留意。第一，要有既有戰略遠見又符合客觀實踐的人力資源規劃。企業應根據運營開展戰略和企業實踐要求來制約人力資源的招聘、培訓、提升等詳細方案，而且這些方案信息要盡量讓員工知曉，以便員工據此制定本人的開展方案，讓員工感到本人在本企業還有開展的時機，有助于提高員工留任率。第二要進展任務分析，明確每個崗位的職責、權益與任務規范，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且經過科學設計、綜合平衡，可防止苦樂不均和員工任務壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要根據。第三，協助 員

13、工制定職業生涯方案，即協助 員工開發各種知識與技藝，提供實現個人專長的時機，鋪設職業開展的階梯。使員工在了解本人所擁有的技藝、興趣、價值取向的根底上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的開展方向。假設我們能了解員工的個人方案，并努力使之達成目的，就必然使員工產生成就感，沒有人會情愿分開一個能不斷使本人獲得勝利的組織。3培育文化凝聚力企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。企業文化經過一系列管理行為來表達，如企業戰略目的的透明性，內部分配的相對公平性，人才運用的合理性，職業保證的平安性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的

14、目的是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛本人的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需求引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思想和行動中。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比較的，由于它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。 因此，民營企業應塑造優秀的企業文化并建立行之有效的鼓勵機制，激發員工在企業中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、才干和技藝的提高與開展，發揚其潛能，完善其人性。只需擁有一支優秀的員工隊伍，民營企業在市場競爭中才會充溢生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力。四、綜上所述，民營企業人力資源管理方

15、式應該具備的特點隨著環境要素的變化，美日人力資源管理方式呈現出相互交融的趨勢。中國民營企業應以本身情況為出發點，博采美日方式之長，交融提煉，構成獨具特點的人力資源管理方式。1、人力資源配置上，該當以培育為主，引進為輔。民營企業員工的文化素質、技藝程度普遍低下，嚴重制約著企業的壯大和開展。有限的實力又難以在欠發育的勞動力市場上引進充足的適用人才，全面改動企業員工的素質。因此，從長期看，必需立足于內部培育，企業開展規劃要有人力資源開發與方案配套，要把人才培育作為企業指點業績考核重要目的。對于高級管理人員，要實行繼續教育，使其掌握市場經濟根底實際和現代企業管理知識，將學習成果納入干部考核目的；基層、

16、中層管理人員應全部參與國家成認學歷的函授學習，學習成果作為聘用干部規范之一；對于任務時間長、文化程度低的員工，實行在崗培訓，必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學習或到大型企業進修；聘請院校教授和企管專家到企業講座輔導，提高員工整體素質。從短期看，引進人才是補充，經過招聘、借用等方式，吸納一部分專才、特才，依托人才引進，帶來新信息，啟動新工程，開辟新市場，發揚引進人才的技術輻射作用。“引進適用人才，培育未來人才，提高全員素質，應是當前民營企業人力資源配置的指點方針。2、人力資源管理上，應是制度化加人情式。民營企業人力資源管理的根本制度很不健全，員工的錄用、提升、解雇短少規范，隨意性很大

17、，導致了員工隊伍的不穩定，員工對企業缺乏歸屬感和安定感。企業的消費、銷售、財務等根本制度也不規范、不系統，員工缺乏必要的強迫約束。因此，民營企業必需建立健全各項規章制度，使人才引進、運用、考評、獎懲規范化，使技術分工條理化、明確化，每位員工都對本人的權益義務責任非常清楚，這有利于員工對企業的認同，有利于消費效率的提高。在制度化管理的同時，要注入人情式的手段，加強職工的理想信心、人生觀、職業品德等方面的教育，開掘人的精神潛力，培育企業群體精神。要把企業價值觀灌輸到職工思想行動中，轉化為員工價值觀，構成企業精神。關懷員工生活、任務環境質量，提供條件，滿足個人開展期望和精需求。員工情感上的報答會產生

18、極強責任心和宏大發明力，使遵章守紀和自我約束交融，發揚“法治和“人治的疊加效應。3、人力資源運用上，應是多口進入，快速提拔。民營企業各個層面都存在人才的短缺，所以，要有多個入口，多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強結合，使其為民營企業培育“用得上、留得住的適用人才、高級管理人才、技術人才，直接進入企業中、高層；另一條途徑是經過職業學校、短期培訓等方式對具有初、高中文化的鄉村青年進展職業教育，充實到消費一線；還有一條途徑，是從大型企業、大專院校的離退休人員、國有企業下崗職工中進展發掘。民營企業應堅持靈敏的用人機制，唯才是舉，不看學歷、資歷看實績，發明人才發揚效能的環境，對有才干、業績突出者委以重擔，快速提拔，激發潛能。同時，也應注重對人才全面的、長期的調查，防止用人失誤。4、人力資源鼓勵上，應是物質保證和精神鼓勵相結合。民營企業要建