1、泓域/特殊膳食食品公司績效管理手冊特殊膳食食品公司績效管理手冊xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111675746 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111675746 h 3 HYPERLINK l _Toc111675747 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111675747 h 4 HYPERLINK l _Toc111675748 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111675748 h 4 HYPERLINK l _Toc111675749 二、 項目概況 PAGEREF _Toc1116

2、75749 h 4 HYPERLINK l _Toc111675750 三、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc111675750 h 8 HYPERLINK l _Toc111675751 四、 績效信息收集應注意的事項 PAGEREF _Toc111675751 h 9 HYPERLINK l _Toc111675752 五、 績效執行及其責任分工 PAGEREF _Toc111675752 h 10 HYPERLINK l _Toc111675753 六、 績效執行的影響因素 PAGEREF _Toc111675753 h 11 HYPERLINK l _Toc11167

3、5754 七、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc111675754 h 12 HYPERLINK l _Toc111675755 八、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc111675755 h 15 HYPERLINK l _Toc111675756 九、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc111675756 h 16 HYPERLINK l _Toc111675757 十、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc111675757 h 18 HYPERLINK l _Toc111675758 十一、 績效改進 PAGEREF _Toc111675758 h 22

4、HYPERLINK l _Toc111675759 十二、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc111675759 h 23 HYPERLINK l _Toc111675760 十三、 戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求 PAGEREF _Toc111675760 h 24 HYPERLINK l _Toc111675761 十四、 戰略性薪酬管理的原則及內容 PAGEREF _Toc111675761 h 26 HYPERLINK l _Toc111675762 十五、 全面薪酬戰略 PAGEREF _Toc111675762 h 30 HYPERLINK l _Toc111675

5、763 十六、 全面報酬戰略 PAGEREF _Toc111675763 h 39 HYPERLINK l _Toc111675764 十七、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc111675764 h 50 HYPERLINK l _Toc111675765 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111675765 h 50 HYPERLINK l _Toc111675766 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111675766 h 52 HYPERLINK l _Toc111675767 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111675767 h 54

6、HYPERLINK l _Toc111675768 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111675768 h 55 HYPERLINK l _Toc111675769 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc111675769 h 64公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：白xx3、注冊資本：560萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-11-147、營業期限：2013-11-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司在發展中始終堅持以創新為源動力，

7、不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額6997.605598.085248.20負債總額2924.192339.352193.14股

8、東權益合計4073.413258.733055.06公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入28047.3322437.8621035.50營業利潤5728.914583.134296.68利潤總額5333.704266.964000.27凈利潤4000.273120.212880.19歸屬于母公司所有者的凈利潤4000.273120.212880.19項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xxx4、項目聯系人：白xx（二）主辦單位基本情況當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整

9、、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大

10、戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司在發展中始

11、終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx，占地面積約45.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

12、（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資18864.73萬元，其中：建設投資14816.13萬元，占項目總投資的78.54%；建設期利息151.10萬元，占項目總投資的0.80%；流動資金3897.50萬元，占項目總投資的20.66%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資18864.73萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）12697.56萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6167.17萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：4150

13、0.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：31918.76萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7020.01萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：29.72%。5、全部投資回收期（Pt）：4.80年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：14089.49萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。績效信息收集的目的與意義在績效執行階段，除了進行持續的績效輔導和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，

14、績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統地收集員工及組織相關績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環節績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關鍵事件，發現績效優劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。績

15、效信息收集應注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現了員工的責任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現象，可以采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前

16、，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應該把主要精力放在收集第一手資料和事實數據上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數據都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。績效執行及其責任分工績效執行是指在績效周期內對績效目標和績效計劃內容的貫徹、執行過程。績效執行作為績效計劃和績效評價的中間環節，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用。績效執行過程不僅要求管理者與員工進行持續不斷

17、的績效溝通，同時這一環節也是管理者記錄員工關鍵事件的主要時刻。績效執行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優秀的管理者必須善于通過績效執行，采取恰當的領導風格，進行持續有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。在績效執行階段，管理者主要承擔兩項任務：一是通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，并監督核實相關績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執行過程中，員工則必須承諾達成已經確定的目標，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、經常性的溝通，向上級及時匯報關于績效目標實現

18、程度的最新進展情況。在績效執行中員工需要得到持續不斷的績效反饋和指導，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結束時才準備接受績效反饋，也不能等到已經出現嚴重問題時才尋求上級的指導。績效執行的影響因素要有效執行績效計劃的內容，實現績效計劃的目標，首先應明確影響績效執行的因素。對績效執行的影響因素主要可概括為技術因素、組織因素、人的因素和環境因素。（1）技術因素。績效目標體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作，需要懂這方面知識和技術的專業人員介入，或者需要對績效執行人員進行相關知識和技能的培訓，以保

19、證績效執行過程的有效性（2）組織因素。績效執行需要成立專門的績效管理機構來推進，并要配備相應的精兵強將來組織績效執行過程，協調績效執行中出現的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關鍵意義。（4）

20、環境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術、組織和個人的因素之外，還應創造實施績效管理的良好環境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結果，在員工發展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結果掛鉤，讓績效評價結果與員工切身利益聯系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。績效溝通的意義績效溝通就是指管理者

21、與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝通主要是以績效作為主要的溝通內容，是溝通的一種特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章。績效管理本身就是管理者與員工之間就績效目標的設定及實現而進行的一個持續不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮。績效溝通的重要意義表現在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效

22、目標。績效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標。績效目標的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續環節工作的開展有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發現問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝

23、通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變

24、得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281

25、己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發現自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發現人才、開發人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現出來的能力、態度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發現人才。同時，管理者還可根據員工已經表現出來的優點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發計劃和個人職業生涯發展規劃。溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要

26、與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協議，形成了共識；三是溝通的內容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經濟時代，溝通能力已經成為個

27、體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調建立學習型組織，越來越強調團隊合作精神，這都離不開有效的組織內部溝通和交流；對外為了實現組織之間的強強聯合與優勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現有政策條件允許下實現組織的發展并服務于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發送者（信源）經過編碼，并選擇恰當的信息傳遞媒介（信道），將所要傳遞的信息發送出去

28、，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環節詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關鍵環節，它始于主體發出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。績效反饋及其重要性反饋是人們產生優秀表現行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現得越來越差。美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質之一就是經常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂

29、績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現在以下幾個

30、方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關，評價結果的公正性就成為人們關心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權力，使被評價者不但擁有知情權，更有了發言權；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評價者與評價者之間找到了結合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證。績效評價結束后

31、，被評價者接到評價結果通知單，但對評價結果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出被評價者的優缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。通過這個環節，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能夠促進彼此不斷進步；反之，則會產生負面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結果的探討，發現個體目標中的不和諧因素，借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發展，

32、達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力。績效反饋的形式（一）根據溝通方式分類根據溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態度、觀點的交流有關，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可

33、以反復閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質的或非物質的手段刺激和強化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導式和授權式。指令式是

34、最接近傳統的反饋模式，大多數管理者習慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導式是以教和問相結合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據反饋信息的內容分類根據績效反饋的內容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在

35、的問題而引導其糾正錯誤。這里講的批評應該是積極的和建設性的，美國加州大學洛杉磯分校的心理學家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進行了大量的研究，發現七個要素能夠有效地促成建設性批評。這七個要素分別是：0建設性的批評是戰略性的，即有計劃地對錯誤行為進行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學會換位思考。建設性的批評發生在恰當的環境中。績效反饋也要講究天時地利人和，選擇合適的反饋環境和時機，比如私下里批評可以最大陳度維護對方的自尊心，但在團

36、隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風暴法給出問題的員工提供建設性意見和建議。建設性的批評是以進步為導向的。批評并不是目的，而是促使員工改進、提高的手段。績效反饋應著眼于未來，而不應該抓住過去的錯誤不放。建設性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設性的批評是靈活的即根據不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據對方的反應及時調整。建設性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關注對錯誤行為的訓導，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreep

37、erformancefeedback）是20世紀80年代，由美國學者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業組織中不斷研究發展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制，其優勢在于強調付出的行動（過程）甚于得到的結果，能夠向評價對象提供全面而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發，而不是評價。大多

38、數專家都認同，用360度評價法的結論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。績效改進績效改進是績效管理的后續應用階段，是連接績效管理和下一循環計劃目標制訂的關鍵環節。在績效管理過程中，績效評價只是從反光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。績效改進目標的實現形式多種多樣，通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現（一）績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確

39、定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方，由于員工績效204！需要改進的地方往往比較多，需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經驗的同事學習，觀摩他人的做法.參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管

40、方面可采取的措施和行動包括：參加組織內外有關績效管理、員工管理方面的培訓，向組織中有經驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調整部門內的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍：在企業資源允許的條件下，盡量改善工作環境和工作條件等。績效診斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現績效目標的問題及癥結的過程，它是一項復雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一定能看出問題。我們可

41、以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現實績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預措施。績效診斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的環節。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求與傳統的薪酬管理實踐相比，戰略性薪酬管理對企業的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應當達到以下幾點：（1）薪酬戰略和薪酬體系要與企業的使命、戰略以及價值觀相適應。企業的競爭實力在很大程度上取決于企業

42、是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及所有員工是否認同這一戰略。當薪酬戰略與企業的使命和戰略相適應時，它就能有效地實現對員工的激勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助組織成功地實現這種經營戰略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后之分，只有適合與不適合之分。企業應當根據自己的環境、使命、戰略、價值觀、業務要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國際先進經驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并創新出適合本企

43、業的薪酬模式，然后再隨著本企業的發展階段和面臨的問題不斷調整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。（3）降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通常可以劃分為常規管理活動、服務與溝通活動以及戰略規劃活動三種。在傳統的薪酬管理過程中，人們往往把2/3以上的時間精力消耗在一些常規性管理活動上，比如更新職位說明書，分析勞動力市場供求狀況，分發、填寫、匯總績效評價表格，收集、分析、匯總薪酬數據等。而能夠向員工提供個性化服務、就薪酬體系進行溝通以及戰略規劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將更多的時間

44、和精力用在服務與溝通以及戰略規劃等活動上。實現常規性管理活動的自動化和系統化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比重的一個主要途徑。企業可通過將有關職位、能力、角色、員工以及市場等的數據整合到同一個計算機系統當中，借助薪酬福利管理軟件實現日常活動的自動化管理。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協助管理者做出最優的薪酬決策。（4）積極承擔人力資源管理的新角色。在傳統的人力資源管理中，企業人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內外部環境和經營策略發生的變化，不了解企業經營和業務流程，因而無法提出能夠對企業的戰略實現產生支撐和推動作用的建

45、議，結果只能是從本職工作而不是從企業的戰略出發來做人力資源管理工作。戰略性薪酬管理的原則及內容（一）戰略性薪酬管理的原則戰略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經濟性、合法性和戰略性這四項基本原則外，還應當注重系統性、專業性、信息化和參與性原則。（1）系統性原則。傳統的企業實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統之間的沖突和不相匹配。現代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協調性。企業在構建薪酬戰略和制定戰略性薪圖管理方案過程中，必須系統思考薪酬管理系

46、統與整個人力資源管理系統的契合，以及與其他子系統的匹配問題。（2）專業性原則。現代薪酬管理是一項技術性和專業性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業薪酬；二是建立與企業總體績效水平和人力資源戰略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數據進行績效考評、職位評價等常規事務，戰略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰略規劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網絡技術和

47、信息技術的快速發展，管理高效化必須借助于系統的信息化。在傳統的人力資源管理信息系統中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數據、生成各類報表等。而在戰略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發揮，具體表現在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業的

48、競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰略性薪酬管理的內容戰略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰略性薪酬管理是從戰略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優化與調整薪酬結構的。戰略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產生重大影響的戰略性薪酬決策。在通常情況下，企業需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業的戰

49、略：我們應該進入并停留在什么行業？我們靠什么贏得并保持在本行業或相關產品市場上的競爭優勢？企業的整體人力資源政策應該如何設計？在企業戰略確定之后，接下來企業需要繼續回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰略性薪酬決策。概括起來，戰略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業經營戰略？當企業面臨著經營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰略？（2）如何實現薪酬的內部一致性？即在本企業內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現薪酬的

50、外部競爭性？即相對于競爭對手，企業在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？全面薪酬戰略（一）全面薪酬戰略的含義全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業處在結構大調整時期，

51、許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念則在此基礎上產生。全面薪酬戰略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰略或總薪酬戰略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵的新型薪酬戰略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結構，在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。全面薪酬戰略關注的對象，主要是那些幫助企業達到組織目標的行動、態度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支撐作用。

52、全面薪酬戰略與傳統的薪酬戰略強調的著重點是不同的，它們的具體差異傳統的薪酬戰略與全面薪酬戰略比較。（二）全面薪酬戰略下的薪酬構成特點在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用出現了變化，這些薪酬構成部分的變化特點如下：1、基本薪酬在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化。在動態環境下，面向較大員工群

53、體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠對員工所達成的、有利于企業成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業經營不利時，還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰略的企業福利計劃，也是針對企業的績效并強調經營目標的實現，而不是像過去那樣單純為了追隨其他企業。全面薪酬戰略強

54、調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企業必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰略的引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰略的主要特征全面薪酬戰略具有以下幾個方面的特征：1、戰略性全面薪酬戰略是基于組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，它著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、

55、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬對組織戰略的支持功效。組織在財務、產品與服務、客戶等方面的特定戰略目標，是企業制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪酬方案要根據組織的特定經營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰進行及時調整。除此之外，企業還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰略關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績

56、效優異的人得到經濟回報，而對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上，關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰略的一個至關重要的特征。在全面薪酬戰略指導下，企業可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及團隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰略認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環境和客戶的需求。4、創新性與傳統的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了與以往

57、不同的方式，以使其適用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。全面薪酬戰略非常強調的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰略和目標，充分發揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復制其他企業的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰略強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、愿景、戰略以及規劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關系，能否進行有效的溝通，是組織成功與否的關鍵。全面薪酬戰略非常重視制定和實施全面薪酬管理戰略的過程它把制訂

58、薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。（四）全面薪酬戰略下的主要激勵模式全面薪酬戰略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經濟條件下，以企業、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現，既能充分反映知識型員工的自身價值，調動其工作積極性和對企業的忠誠度，又有利于維護企業的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度

59、承認了人力資本的價值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結成“利益共同體”，形成穩定和諧的勞動關系，共同努力，發展生產，促進企業目標的實現。（2）項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發放一般是根據企業和部門效益、團隊業績以及個人工作業績綜合評定的，因此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：一是可以促進員工抓緊項目進度；二是可以提高項目的質量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時需要注意以下三點：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；三是要把獎金的

60、增長與企業的發展掛鉤，使員工清楚地意識到只有企業的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金（3）股票期權激勵。股票期權也稱為認股權證，它是指企業給予員工（主要是高級管理人員和技術骨干）的一種權利，期權持有者可以憑此權利在一定時期內以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應，也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年以后才能實現，所以要求經營者努力改善企業的經營管理，以保持公司價值長期穩定增長，這樣股票期權持有者才能獲得利益。股票期權的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經營者之間的利益矛盾。一些企業采取在所有者和知識型員工之間達成一種協議，即在完成或超額完成經營目標