1、泓域/無鎘電池制造等先進工藝和智能裝備公司企業戰略管理手冊無鎘電池制造等先進工藝和智能裝備公司企業戰略管理手冊xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111495190 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111495190 h 3 HYPERLINK l _Toc111495191 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111495191 h 3 HYPERLINK l _Toc111495192 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111495192 h 4 HYPERLINK l _Toc111495193 二、 項

2、目基本情況 PAGEREF _Toc111495193 h 4 HYPERLINK l _Toc111495194 三、 領導者動因 PAGEREF _Toc111495194 h 9 HYPERLINK l _Toc111495195 四、 環境動因 PAGEREF _Toc111495195 h 10 HYPERLINK l _Toc111495196 五、 戰略變革的內涵 PAGEREF _Toc111495196 h 12 HYPERLINK l _Toc111495197 六、 戰略后應式 PAGEREF _Toc111495197 h 13 HYPERLINK l _Toc1114

3、95198 七、 戰略先應式 PAGEREF _Toc111495198 h 14 HYPERLINK l _Toc111495199 八、 企業的資源 PAGEREF _Toc111495199 h 15 HYPERLINK l _Toc111495200 九、 核心競爭力 PAGEREF _Toc111495200 h 17 HYPERLINK l _Toc111495201 十、 可持續競爭優勢的四個標準 PAGEREF _Toc111495201 h 18 HYPERLINK l _Toc111495202 十一、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc111495202 h 23 HY

4、PERLINK l _Toc111495203 十二、 價值創造 PAGEREF _Toc111495203 h 31 HYPERLINK l _Toc111495204 十三、 內部環境分析中的挑戰 PAGEREF _Toc111495204 h 32 HYPERLINK l _Toc111495205 十四、 采取修正行動 PAGEREF _Toc111495205 h 33 HYPERLINK l _Toc111495206 十五、 平衡計分卡原理和流程分析 PAGEREF _Toc111495206 h 35 HYPERLINK l _Toc111495207 十六、 權變計劃 PAG

5、EREF _Toc111495207 h 36 HYPERLINK l _Toc111495208 十七、 可行性 PAGEREF _Toc111495208 h 39 HYPERLINK l _Toc111495209 十八、 優越性 PAGEREF _Toc111495209 h 39 HYPERLINK l _Toc111495210 十九、 發展規劃 PAGEREF _Toc111495210 h 41 HYPERLINK l _Toc111495211 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111495211 h 44 HYPERLINK l _Toc111495212 二十

6、一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111495212 h 46 HYPERLINK l _Toc111495213 二十二、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc111495213 h 48 HYPERLINK l _Toc111495214 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111495214 h 49公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：孔xx3、注冊資本：910萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-10-277、營業期限：2014-10-27至無固定期限8、注

7、冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額17461.6313969.3013096.22負債總額7732.086185.665799.06股東權益合計9729.557783.647297.16公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入35243.6728194.9426432.75營業利潤7892.306313.845919.23利潤總額6645.235316.184983.92凈利潤4983.923887.463588.42歸屬于母公司所有者的凈利潤4983.923887.

8、463588.42項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯系人孔xx（三）項目建設單位概況公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能

9、力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 （四）項目實施的可行性1、長期的技術積累

10、為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。輕工業是我國國民經濟的傳統優勢產業、重要民生產業，在國際上具有較強競爭力。黨的十八大以來，輕工業“三品”戰略成效顯著，創新能力明顯增強，在滿足消費、穩定出口、擴大就業等方面發揮重要作用，但仍面臨中高端產品供給不足、國際知名

11、品牌不多、產業鏈現代化水平不高等問題。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約85.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積102263.19，其中：主體工程68994.11，倉儲工程14216.62，行政辦公及生活服務設施12252.42，公共工程6800.04。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資44676.24萬元，其中：建設投資34827.36萬元，占項目總投資的77.95%；

12、建設期利息390.27萬元，占項目總投資的0.87%；流動資金9458.61萬元，占項目總投資的21.17%。2、建設投資構成本期項目建設投資34827.36萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用30190.43萬元，工程建設其他費用3797.22萬元，預備費839.71萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資44676.24萬元，其中申請銀行長期貸款15929.56萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：81300.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：64314.89萬元。3、凈利潤（NP）：12436.09萬元。4、全部投資回收期

13、（Pt）：5.45年。5、財務內部收益率：22.24%。6、財務凈現值：25327.94萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃12個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積56667.00約85.00畝1.1總建筑面積102263.19容積率1.801.2基底面積36266.88建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝387.772總投資萬元44676.242.1建設投資萬元34827.362.1.1工程費用萬元30190.432.1.2工程建設其他費用萬元3797.222.1.3預備費萬元

14、839.712.2建設期利息萬元390.272.3流動資金萬元9458.613資金籌措萬元44676.243.1自籌資金萬元28746.683.2銀行貸款萬元15929.564營業收入萬元81300.00正常運營年份5總成本費用萬元64314.896利潤總額萬元16581.457凈利潤萬元12436.098所得稅萬元4145.369增值稅萬元3363.8310稅金及附加萬元403.6611納稅總額萬元7912.8512工業增加值萬元26979.9813盈虧平衡點萬元26813.20產值14回收期年5.45含建設期12個月15財務內部收益率22.24%所得稅后16財務凈現值萬元25327.94所

15、得稅后領導者動因變革能否最終繼續下去，取決于變革領導人能否首先完成自我變革。1937年，科斯提出了交易成本理論，該理論給我們啟示，即企業家在戰略變革中的能動作用成為一種對市場有效協調的另一種協調方式。他們不僅是企業戰略變革的“推動者”，也是企業戰略變革的“發動者”和“支持者”。當然由于領導者的思維邏輯方式不同，所采取的變革方式也不相同，在下一節中，我們將討論戰略變革的思維邏輯問題。企業戰略變革從本質上是一種選擇與判斷。這種選擇與判斷雖然是重要的，但是會受到他們所在社會的局限、企業目標和偏好的約束，尤其是領導者的偏好和判斷確實在決定。企業戰略和它采用的特定方法中起著重要作用。變革的進化論與過程論

16、都將強調領導者在根據機會或威脅做出關鍵決策時迅速和敏銳的必要性。領導者是整個戰略過程的中心，這個中心決定了企業從自己的成功和失敗中學習的能力，以及向外部利益相關者和環境力量變化中的學習能力。只要領導認為需要變革時，企業就會產生變革；反之，即使其他因素發生了變化，而領導者變革，則變革仍不會啟動。因此，企業戰略變革發生的主要原因在于領導者的主觀認知與意愿。而隨著企業內部領導的更替、權力的變動，不同的領導者給企業注入不同的經營理念，也會直接或間接地導致企業戰略、企業結構以及制度、文化的變革。擁有極大變革熱情的杰克韋爾奇把GE打造成為世界一流的企業；柯達的費舍爾和IBM的郭士納，受命于危難之際，卻力挽

17、狂瀾，使正在下沉的企業重現輝煌。環境動因環境包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個行業和業內企業的各種因素，如PESTG模型以及供應商、顧客、競爭對手等。環境對企業的影響是不斷變化的，這是因為環境本身就是一個不斷變化的動態體系，其中每個因素都會直接或間接地對企業有影響。環境有限度地提供組織資源、機會，企業提供環境所必要、所需求的產品與服務；企業與環境相互配合均能夠互利、互惠。環境的變化會引發戰略變革，環境變化的動態性、復雜性與不連續性隱含著無數現實的或潛在的機會與威脅，制約著戰略變革的決策與實施。而隨著環境的變遷，企業的戰略也會老化、過時。在整個20世紀60與70年代，企業經營的游戲規則猶如足球

18、比賽，是一種爆發的劇烈活動，規模和市場份額是企業能否贏利的兩種重要因素。從20世紀80年代起，競爭節奏大大加快，此時市場規模和市場份額固然重要，卻大不如以前，新的形式要求企業既要注重規模，更要反應靈敏、行動迅速。然而當不少行業正在改變和學習經營技能時，競爭、游戲再度發生改變。人們常用超級競爭和動態競爭來描述21世紀的競爭環境，市場是高度競爭的，即使目前獲得了贏利，若是不創新，就很快會被淘汰。隨著4G時代的到來，3G逐漸離我們遠去，全球移動產業也發生了翻天覆地的變化，各大企業都進行戰略轉型，最終促進了移動終端的變革。手機從原來簡單的通話工具轉向智能型移動終端設備，手機制造商也已經由傳統的制造向軟

19、件服務轉型。可以說，符合時代環境要求及競爭條件的假設，是戰略變革的關鍵。而在這個動態競爭和超級競爭的時代里，企業要預測出環境變遷的趨勢，從而進行相應的戰略變革談何容易，20世紀80年代初，未來學家托夫勒曾預言：在20世紀最后20年，由于對經營環境的變化感受遲鈍，世界上將會有一大批巨型企業進入“恐龍博物館”，結果，其預言后來不幸被言中了。因此，企業能否對各種變化做出正確而快速的反應，從容應對產業方面的重大變革，及時進行戰略變革和產業創新，成為企業可否持續發展的關鍵。戰略變革的內涵戰略變革理論從國外在這方面的研究看，它是在企業變革理論研究的基礎上逐步發展起來的，從屬于組織變革領域的研究范疇，并且往

20、往同企業變革和組織變革的研究內容交織在一起。由于戰略管理成為一門獨立學科的時間較晚，而成為熱點并系統地加以研究為時較晚，單獨對其進行的研究更顯得薄弱。事實上，國外有關企業戰略變革的研究從20世紀80年代后期才引起重視，近年來隨著企業所處環境的不確定性增強，對企業戰略變革的關注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學術界一直未能整合成一套完整的體系與架構。關于企業戰略變革的基本內涵，學者們對此有各自的理解與看法。歸納起來，由于研究者們各自的角度與認識上的不同，對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于：企業都試圖通過企業戰略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位，并通過戰略變革為企業行為提供方

21、向性的指導。本書認為，所謂戰略變革，是企業為取得保持持續的競爭優勢，在企業內部及其外部環境的匹配方式正在或將要發生變化時，圍繞企業的經營范圍、核心資源與經營網絡等戰略內涵的重新定義，改變企業的戰略思維以及戰略方法的過程。實際上，戰略變革主要涉及企業戰略內容的改變、戰略變革發生可能性的變化、戰略變革力量的變化，以及戰略變革持續的時間。戰略后應式有些企業在面對著激烈的市場競爭時，管理者不僅缺乏未來的發展戰略，也從不進行旨在探索未來發展趨勢的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業才被迫無奈地進行變革。該邏輯范式的特點表現在以下幾個方面。（1）由危機事件所觸發；變革成本高。當企業已面臨內外交困、績效與運營

22、危機時，企業上下才不得不采取戰略變革。但是由于存在戰略變革的“時滯”，錯過了最佳的變革時機，因此，只有采取大量的措施，付出較大的代價才能挽回劣勢。（2）內部變革阻力小。相信企業道路危機四伏、瀕臨破產的時候，包括管理層和員工不會有人拒絕進行突變式的變革了。戰略先應式塑造未來，先機為貴。采用該范式的企業通常是行業的領先者，企業領導者為了保持持續的競爭優勢和領先地位，往往具有前瞻性地主動去尋求變革。永續經營的驅動力就是變，而且不是在不得不變的時候才變，而是提早變、在問題尚未發生時就變。同其他電子設備制造商一樣，作為民營企業，華為最開始也是通過低成本仿制設備起家的。隨著國內銷售額的不斷增加，華為迅速壯

23、大起來。但隨著中國加入WTO，國內市場的競爭不斷加劇，迫切希望能走向世界，而不是僅僅做個本土精英。經過近些年的快速發展，華為已向全世界銷售先進設備，同時還在歐洲、印度和美國等地四處招攬人才以及與很多頂級合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，來不斷增強自己的實力。戰略先應式企業的特點主要如下。（1）搶占先機成為先行者、主導者。（2）關注戰略定位。（3）通過創新，建立新的經營范圍。（4）使命或愿景導向，愿景在戰略變革中發揮了導向作用。因為愿景促進了對未來的預見性，組織通過學習獲取核心能力。企業只有通過不斷學習，其目的是企業的能力與不確定的環境相匹配，對于環境的潛在威脅和機會予以及時回應。當然，

24、對于行業領先者的企業來說，嘗試著前所未有的變革是有很大風險的，而且這些企業的領導也可能會因為業績的出色阻礙變革。在現今“超級競爭”與“動態競爭”的時代，不進則退，企業應當具有預見性，忘記過去，至少要部分地忘記過去。保衛今天的領先地位，代替不了創建明天的領先地位。因此，要保持其領先地位，必須要不斷地賦予新意，創造未來的機會份額，甚至可以改變行業的游戲規則。法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程，從而導致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評價法國境內的旅館。他們報告說，許多最好的飯店都在法國的南部，這使得許多巴黎人考慮驅車去法國南部旅游。企業的資源企業的資源是指企業經營

25、活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標等，需經過長年積累，而且難以復制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產。有形資源最容易加以辨認和評估，實體資產和金融資產都能夠被識別，并且可在公司的財務報告中予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業的所有資產價值，因為它忽略了一些無形資源。因此，每一種企業競爭優勢的來源并不能完全反映在財務報表當中。有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業務和價值。

26、2、無形資源無形資源是指那些根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產，因為它們是以一種獨特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿，隨著企業經營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業激烈的競爭中，企業在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業經營管理越來越復雜，需要更多的專業知識，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財務報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產負債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價值大約是547.9億美元。無形資

27、源被排除在資產負債表之外，或被過低地估價，這是導致公司的資產負債表價值與股票市場價值之間出現日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產在使用中不會被消耗掉，事實上，如果運用得當，無形資產在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項技術應用于摩托車、汽車、剪草機及發電機設備。又如，佳能擁有光學及鏡片研磨等核心科技，這些技術可應用于平板照相、照相機及影印機等產品。除此之外，佳能又將它們應用于平板照相設備的微型電動機，裝在照相機里，如今更用于影印機內。這些技術都可以說是公司最重要的無形資產。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源

28、和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力，反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學習如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動的一種能力。在這些行動中，公司比競爭對手表現得更好，憑借這些行動，公司可以為銷售給顧客的產品和服務增加獨特的價值。創新被認為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力，研發活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結合來完成研發任務，這種方式創造了公司的研發能力。通過強調研發能力，蘋果公司不斷創新為顧客創造獨特價值的方式，進一步表明了創新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務是蘋果的另一個核心能力。獨特、時尚的店面設

29、計與知識型，技術型員工相結合，為顧客提供了上佳的服務。蘋果出色的顧客服務這一核心能力，是在大量的開發培訓和發展程序等能力的基礎上發展而來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進行嚴格的要求、對現場提供的技術支持進行書面培訓、仔細考慮每一家門店預先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細節。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產品，它認為這些產品可以給顧客提供更好的質量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競爭力。可持續競爭優勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進一步成為能戰勝競爭對

30、手的競爭優勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當競爭對手無法復制公司戰略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進行模仿時，公司才能獲得可持續的競爭優勢。在某一段時間內，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發展核心競爭力和潛在競爭優勢，有趣的是，發展“綠色”核心競爭力也可以幫助

31、公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運輸的碳足跡減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪的競爭對手塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產品、服務或生產流程的速度。只有接下來要討論的這四項標準都滿足，創造價值的核心競爭力才能持續比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿

32、足這四個標準時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環境中的機遇，消除環境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅，公司就可以為顧客創造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體書店等傳統銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團這樣的出版商正在思考該如何利用數字技術這一機遇轉變公司業務。通過與其他公司的合作，企鵝集團認識到，互聯網的直銷方式是一個可以為顧客創造價值的機遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數競爭對手擁有的能力。評估這

33、一標準時，公司需要回答個關鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導致對等的競爭。只有當公司創造并開發的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優勢。如果用來完成綠色導向任務的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨

34、著公司的發展，它們會不斷獲取和開發獨一無二的能力。在公司發展的早期階段形成的獨特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發展產生強烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優勢的來源。強調整潔、一致和服務，并通過不斷地訓練來鞏固這些特征的價值，麥當勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是

35、如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發展何種能力才能復制公司的價值創造戰略來獲得收益。多年來，許多公司都設法模仿美國西南航空公司的低成本戰略，但大多數都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復制美國西南航空公司的獨特文化。（3）社會復雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復雜性意味著，至少有一些或者經常有很多公司的能力是錯綜復雜的社會現象的產物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關系、信任、友誼，以及公司在供應商和顧客中的聲譽，都是社會復雜性的例子。美國西南航空公司仔細地招聘認可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關系，都為該公司增添了其他公司

36、無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執行相同的戰略，那么這兩種資源就是戰略對等的。總體來說，一種能力越難以替代，就越具有戰略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創造戰略時就會面臨更大的挑戰。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關系，就像美國西南航空公司的員工關系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學習并阻礙進步，因為公司不知道如何提高這些難以標準化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可

37、替代的能力，公司才有可能獲得可持續競爭優勢。四個標準相互結合后，對公司的競爭結果和業績表現的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標準的能力（即資源和能力既不是有價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續的競爭優勢的能力，則應當得到公司的支持。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就導致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應該繼續培育這些能力，同時設法開發能產生暫時的或可持續競爭優勢的能力。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行

38、了深入的研究。波特認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的活動，這樣，企業有所不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，即價值鏈，如圖32所示。企業的價值鏈構成了企業的成本結構，也包含了企業的利潤空間。價值鏈是一個模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進戰略實施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環節可以創造價值，哪些環節不能創造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創造的價值大于價值創造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與從事各種

39、價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，任何企業中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發展自己的能力或者核心競爭力。當它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創造價值的能力。當公司能用獨特的核心競爭力為顧客創造出競爭對手無法復制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優勢。（一）基本活動企業在進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業務

40、，以此來獲取或創造更有價值的能力。1、進貨物流進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產品投入有關的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調度和向供應商退貨等。2、生產作業生產作業包括所有與把投入變成最終產品形式的活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維修、測試、印刷和廠房設施管理等。3、發貨物流發貨物流指有關集中、存儲和把產品或服務分銷給客戶的活動，包括最終產品、倉儲、原材料搬運、送貨車輛管理、訂單處理和進度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關提供最終客戶可以依此購買產品和服務，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關系和定價。提供好的產品是遠遠

41、不夠的，僅僅擁有杰出的產品并不總能在競爭中獲取優勢。關鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產品，而且是按照與你的戰略一致的方式經營銷售產品最符合他們的利益。5、售后服務服務的基本活動包括所有與提供服務以提高或保持產品價值相關的活動、安裝、維修、培訓、零部件供應和產品調試等。根據產業情況，每一種類型對于競爭優勢都可能是至關重要的。對批發商而言，進貨和發貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務的企業而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經營則是關鍵；對于一個致力于向企業貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優勢起到至關重要的作用；對

42、于像聯想這種生產PC的企業而言，服務則成為競爭優勢的核心來源。然而，無論在任何企業中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優勢發揮作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創造價值的潛力。在任何產業內競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業價值鏈投入的職能，而不是指外購投入本身。外購投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及機器、實驗室設備、辦公設備和房屋建筑等資產。2、技術開發每項價值活動都包含技術。大多數公司采用的技術范圍是極為廣泛的，從用于準備文件和運輸物資的技術，一直到生產過程和生產設備的技術以及產品本身

43、所包含的技術。與產品和功能部件相關的技術開發支持整個價值鏈，而其他技術開發與某一種基本活動和輔助活動相關。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、培訓、開發和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項的基本活動和輔助活動，又支持整個價值鏈。4、企業基礎設施企業基礎由包括一般管理、計劃、財務、會計、法律、政府事物、質量管理和信息系統的一系列活動組成。基礎設施通常支持的是整個價值鏈，而不是單項活動。價值鏈蘊含了以下三種含義。（1）企業各項活動之間都有密切聯系，如原料供應的計劃性、及時性和協調一致性與企業的生產制造有密切聯系。（2）每項活動都能夠給企業帶來有形無形的價值，如服務這條價

44、值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業信譽，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系、與顧客之間聯系。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助于企業認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。企業的競爭優勢有許多，如

45、技術優勢、人才優勢、管理優勢、創新優勢等，但歸根到底只有兩種：成本領先和標新立異。如果把企業作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優勢，這就必須把企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢，這就是價值鏈分析模型的內涵。總體來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優勢的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執行一個活動時能創造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執行競爭對手無法執行的價值創造活動。只有滿足這兩個條件，公司才能不斷地為顧客創造價值，并有機會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業或事業組織都有屬于自己的內部活動價值鏈，每一類產品也都有自己的價值鏈

46、。大多數組織一般都可以提供幾類不同的產品和服務，因此在組織內部的價值鏈也會有多條。仔細分析每一條價值鏈，有利于更好地認識企業的優勢與劣勢。價值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產產品或服務的所有活動，辨別每種產品的價值鏈，確定優勢和劣勢活動。（2）分析各產品價值鏈的內在聯系，即一項價值活動（如采購）的執行方式與另一項價值活動（如生產作業）成本之間的關系。（3）分析不同產品或事業部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數情況下，一項活動通常都存在規模經濟問題，如果某個產品的產量達不到一定的規模，就可以和其他產品一起承擔能夠達到規模經濟的產量，以此來達到生產成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實用的分析

47、工具，在實際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析，例如，可以將整個營銷活動拆解成更進一步的細分活動，包括產品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關系等，以此可以更加清楚地了解活動創造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統來做分析。即價值活動的創造，并不一定只局限于單一企業，還可以通過戰略聯盟、垂直整合、并購等戰略手段來擴大經營范圍，以形成整個價值創造系統。供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值）。供應商不僅交付它的一種產品，而且影響到企業的很多其他方

48、面。此外，很多產品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業自身的活動。企業的產品最終成為買方價值鏈的一部分：標新立異的基礎歸根結底是企業和其產品在買方價值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取和保持競爭優勢不僅取決于企業價值鏈的理解，而且取決于對企業適合某個價值系統的理解。企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特自己的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”站在價值鏈的角

49、度，企業可以明白自己在哪些活動占有優勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業要與供應商、分銷商、服務商等通過價值增值形成利益共同體，不僅，優化自身的業務流程，而且優化與價值鏈上其他企業間的業務流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因此，價值鏈分析中務必要明確以下幾點。（1）單個企業價值的體現需要經過其他價值鏈環節的合力才能實現，因此企業必須善于整合上下游資源。（2）一個企業要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養自己的核心競爭優勢。（3）企業既要讓消費者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業要善于根據周圍環境的變化和企業不同發展時期的特征和狀態，不斷轉移價值創造的重心，將企業價值的

50、創造集中在最能產生超額價值的活動上，從而獲得超額價值。價值創造公司以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創造價值。價值是以顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創造價值。與競爭對手相比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即信息技術和分銷渠道為基礎的方法），為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創造的價值就越大。歸根結底，為顧客創造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為創造價值采取的措施會影響公司的業務層戰略和組織結構的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產品更低的成本和更大的差異，或者兩者

51、結合所創造的。只有以企業的核心競爭力為基礎，公司的業務層戰略才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。過去，公司創造價值的努力一直以對參與競爭的行業特征的了解為導向，并根據這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調行業特征和競爭戰略的做法，低估了公司的資源和能力在發展核心競爭力和競爭優勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環境分析的結果相結合，決定了戰略的選擇。內部環境分析中的挑戰管理者對公司的內部環境所做的戰略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的

52、資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據有關數據，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰性和難度。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適當的，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發展和利用科技生產數碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環境以及對資源

53、制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。采取修正行動戰略評價最后一步是采取修正行動，即需要做出一些變革使企業在未來獲得競爭地位。需要采取的變革包括調整組織結構、替換一個或多個關鍵人員、出售某項業務，或者重新修正企業愿景等。還有一些變革，比如設定或修改目標、出臺新的政策、發行股票融資、增加銷售人員，以及以不同的方式分配資源或者給予新的績效激勵。采取修正行動并不一定意味著放棄現有戰略，或者必須制訂新的戰略。錯誤或者不當行為發生的可能性隨著人員算術級數的增加而呈幾何級數增長。任何對某項業務全面負責的人必須同時檢查參與者的行為和他們實現的成果。如果行動或者結果與預期或

54、者計劃的結果不一致，就要采取糾正措施和修正行動。沒有企業能夠在孤島上生存，也沒有企業能夠逃避變革。采取修正行動對于保持企業沿著既定的目標前進很有必要。阿爾文托夫勒在其令人深思的著作未來沖擊和第三次浪潮中提到，商業環境變得如此動蕩而復雜，它以未來的沖擊威脅個人和組織。當變化的性質、類型以及速度超出個人和組織的適應能力時，這種沖擊就會發生。戰略評價能夠增強組織成功地適應環境改變的能力。采取修正行動會增加員工和管理者的焦慮。研究表明，員工參與戰略評價行動，是克服對于變革的抵制情緒的最佳方式之一。厄瑞茲和坎弗稱，當人們對變革有認知理解、感覺局勢可控并意識到實施變革必須采取必要行動時，他們最樂意接收變革

55、。戰略評價導致四種情況：戰略制訂的改變、戰略實施的改變、兩者都發生改變或者都不改變。戰略制訂者遲早都要修正戰略和實施方法。赫西和蘭厄姆對采取糾正措施有如下見解：人們對變革的抵觸經常基于情感因素，很難因理性的說服而改變。人們抵觸可能是因為他們感覺地位喪失、現有能力遭到質疑、害怕新環境下會失敗、對未征求他們的意見不滿、對變革必要性缺乏理解，或者對改變熟知的現有方法產生不安全感。因此，有必要為大家創造參與條件并對變革進行全面理解，以便克服變革阻力。修正行動應該將企業置于更好的地位：能夠更好地利用內部優勢和外部關鍵機會，更有力地避免、減少或者轉移外部威脅，更堅決地對內部劣勢進行彌補。修正行動應該有明確

56、的時間表和恰當的風險度，應該保持其內部一致性并對社會負責。更重要的是，修正行動要增強企業在業界的競爭地位。持續的戰略評價可以使戰略制訂者隨時把握組織脈動，并為戰略管理系統提供有效信息。卡特貝爾斯這樣描述戰略評價的好處：評價行動可能增強對企業現有戰略的信心，或者指出修正一些短處的必要，如優質產品或者技術優勢的減少。許多案例中，戰略評價有更深遠的意義，評價過程的結果可能產生全新的戰略，它將使甚至已經獲得可觀利潤的企業再上一個臺階，大幅提高贏利水平。正是這種可能體現了戰略評價的價值，因而成效可能非常巨大。平衡計分卡原理和流程分析BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分

57、卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益，以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下。（1）以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務、顧客、內部流程，以及創新與學習四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡。（2）依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習方面設置對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡

58、公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。（3）由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際公司戰略值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。權變計劃好的戰略管理有個基本前提：企業在有利和不利事件發生之前提出應對計劃。很多企業僅僅針對不好事件制訂應急計劃是錯誤的，因為利用機會和降低威脅都能夠提高企業的競爭地位。無

59、論戰略制訂、實施和評價如何仔細，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應制訂權變計劃作為其戰略評價的一部分。權變計劃是指若預期的某些關鍵事件沒有發生時，可以生效的替代方案。戰略制訂者不應該也不可能為所有可能發生的意外制訂計劃，只有高級優先級的領域需要保證權變預案。但在任何情況下，權變計劃應盡可能簡單。通常，公司制訂的權變計劃包括以下內容。（1）如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應該采取什么行動？（2）如果銷售目標沒有達到，公司應該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產品的需求超過了計劃，公司應

60、該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發生某些災難性事件，如計算機網絡損壞、敵意收購、專利保護損失，或者由于地震、龍卷風或颶風使生產設施遭到破壞，公司應該采取怎樣的行動？（5）如果新技術發展使新產品比預期更快過時時，公司應該采取什么行動？許多企業舍棄那些沒有被選中實施的戰略，但是，這些戰略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當被采用的戰略失敗時，那些沒有被選中的戰略正好可以作為替代戰略。有效的權變計劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現行戰略的有利和不利事件。（2）識別觸發點。推算這些突發事件可能發生的時間。（3）評價每個突發事件的影響，估計可能的收益或損失。（4）制訂權變計劃。確保應