1、泓域/汽車膜公司人力資源風險管理方案汽車膜公司人力資源風險管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111114703 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111114703 h 3 HYPERLINK l _Toc111114704 二、 市場規模 PAGEREF _Toc111114704 h 5 HYPERLINK l _Toc111114705 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111114705 h 6 HYPERLINK l _Toc111114706 四、 公司概況 PAGEREF _Toc111114706 h 7 HYPER

2、LINK l _Toc111114707 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111114707 h 7 HYPERLINK l _Toc111114708 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111114708 h 7 HYPERLINK l _Toc111114709 五、 運營風險管理理論與實務的發展 PAGEREF _Toc111114709 h 8 HYPERLINK l _Toc111114710 六、 運營風險的表現及其特征 PAGEREF _Toc111114710 h 10 HYPERLINK l _Toc111114711 七、 信息系統風險及其

3、管理 PAGEREF _Toc111114711 h 11 HYPERLINK l _Toc111114712 八、 內部技術風險的特征 PAGEREF _Toc111114712 h 12 HYPERLINK l _Toc111114713 九、 戰略風險的應對 PAGEREF _Toc111114713 h 13 HYPERLINK l _Toc111114714 十、 戰略風險的識別 PAGEREF _Toc111114714 h 15 HYPERLINK l _Toc111114715 十一、 人力資源風險管理的主要內容 PAGEREF _Toc111114715 h 29 HYPER

4、LINK l _Toc111114716 十二、 人力資源的特點及管理過程 PAGEREF _Toc111114716 h 34 HYPERLINK l _Toc111114717 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111114717 h 38 HYPERLINK l _Toc111114718 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111114718 h 40 HYPERLINK l _Toc111114719 十五、 法人治理結構 PAGEREF _Toc111114719 h 42 HYPERLINK l _Toc111114720 十六、 SWOT分析 PAGERE

5、F _Toc111114720 h 54產業環境分析近日，貴陽市“十三五”工業發展倍增計劃（以下簡稱計劃）印發。計劃提出，到2020年，打造形成軍民融合、汽車制造、鋁及鋁加工、醫藥食品、磷煤化工等5個千億級產業集群，全市規模以上工業增加值較“十二五”期末實現翻番，力爭在西部省會城市排名進入前三。我市將依托“一帶一路”倡議、中國制造2025、軍民融合等重大戰略的實施，以千企引進、千企改造“雙千工程”為主要抓手，進一步加大工業有效投資，加快新資源聚集，著力大數據、互聯網、人工智能與制造業深度融合，著力打造產業集群，著力優化產業布局提升園區配套能力，加快構建以大數據為引領，以共享、創新、高端、綠色、

6、智能為主要特征的新型工業體系。根據計劃，到2020年，全市工業規?？偭靠焖賶汛螅_保規模以上工業增加值達到1420億元，力爭達到1500億元以上，全市規模以上工業企業達到1200戶；集聚能力顯著增強，打造形成5大千億級產業集群，力爭培育5戶百億級產業領軍類企業，20戶50億級行業骨干類企業，100戶10億級高成長創新類企業；創新能力明顯增強，高技術工業增加值占工業增加值比重達20%，新增2個國家級工程技術研究中心等科技創新平臺；兩化融合大幅提升，建成1個綜合性工業大數據服務平臺和3個行業領先的工業大數據技術服務平臺，培育10戶以上國家級智能制造試點示范企業，50戶以上國家級兩化融合貫標試點企業

7、；綠色發展成效顯著，規模以上工業企業單位增加值能耗較2015年下降18%。計劃明確，我市將打造5個千億產業集群。到2020年，以航空航天、電子信息、應急裝備等產業為重點打造千億級軍民融合產業集群，確保產業規模達到700億元，力爭達到1000億元，建成全省軍民融合產業發展核心區和示范區；以汽車整車及配套零部件為重點打造千億級汽車產業集群，確保產業規模達到900億元，力爭達到1000億元；以鋁精深加工、非金屬制品、高端合金為重點打造千億級鋁及鋁加工產業集群，確保產業規模達到600億元，力爭達到700億元；以醫藥制造產業、特色食品產業為重點打造千億級醫藥食品產業集群，力爭醫藥食品產業規模達到1000

8、億元；以精細磷化工、新能源動力材料為重點打造千億級磷煤化工產業集群，力爭產業規模達到800億元。計劃指出，要優化產業空間布局，突出梯次化協同發展，做到合理規劃發展空間、深度優化產業布局、突出梯次分類發展，嚴格執行園區產業發展規劃，明確園區重點發展方向，全力打造北部工業戰略拓展區、南部高端制造引領區、東部特色產業聚集區及西部工業增長極的“三區一極”工業發展格局。市場規模1、VCM復合膜行業VCM復合膜用于彩色鋼板的制造，覆膜彩色鋼板目前主要應用于冰箱、洗衣機、空調、彩電、微波爐等家用電器面板，家裝、防盜門正在興起覆膜彩色鋼板的應用，但主要定位在中端市場。其它行業雖有應用，但不具備規模。因此彩板薄

9、膜的市場前景目前主要取決于覆膜彩色鋼板在家電領域的應用，VCM復合膜與家電行業的發展成正相關性。根據專業調研機構QYResearch于2020年發布的一份調研報告顯示，2019年全球家電彩涂板市場規模達到了24.2億美元，預計2026年將達到25億美元。彩涂板在家電行業的應用目前主要集中于大家電領域，全球范圍內，家電彩涂板中有51.2%和23.75%的產品分別應用于冰箱和洗衣機，預計未來幾年整體比例將保持一致。近年出現應用范圍向廚衛電器、小家電及消費類電子延伸的趨勢，主要應用品類以微波爐、熱水器、機頂盒等產品為主。據奧維云網統計，中國家電市場在2013年以前在市場普及性需求完美釋放以及政府的政

10、策刺激下經歷了快速的增長。在2004年至2013年的十年期間，中國家電市場零售額規模增長了95%，保持了7.7%的年均復合增長率。2017年家電行業突破8,000億元銷售額后，2018年達到峰值8,458億元，2019年受中美貿易戰等因素影響，全行業銷售額下降3.0%。說明隨著市場環境的變化，行業逐漸進入調整周期，家電行業全品類持續高增長時代已經成為過去，總體進入平穩增長階段。雖然家電進入了較為平穩的增長周期，但家電外觀復合材料的迭代更替卻一直在持續，且增速較快。據了解，目前家電用復合材料主要用于電冰箱和洗衣機的面板、部分熱水器以及高檔建筑門板，隨著技術和工藝的進步、消費結構升級、對節能環保的

11、重視等，家電用復合材料的使用率在未來也將實現穩步提升。相對于傳統磷化噴粉工藝，家電用復合材料的優點明顯。2、VM真空鍍膜行業由于下游終端市場需求旺盛，VM真空鍍鋁膜市場空間穩步擴大。得益于整個消費市場對包裝的要求更加完美，需求迅速增長，上游VM真空鍍鋁膜被顯著拉動，全球VM真空鍍鋁膜市場規模穩定增長。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司概

12、況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：魏xx3、注冊資本：680萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-3-97、營業期限：2015-3-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額10305.128244.107728.84負債總額5461.604369.284096.20股東權益合計4843.523874.823632.64公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018

13、年度營業收入21918.9517535.1616439.21營業利潤3376.922701.542532.69利潤總額2970.282376.222227.71凈利潤2227.711737.611603.95歸屬于母公司所有者的凈利潤2227.711737.611603.95運營風險管理理論與實務的發展（一）國外國際上，運營風險的理論與實務的發展，是隨著金融類機構，尤其是保險業對風險管理關注的發展而發展的。保險是轉移企業運營過程中純風險的損失，對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管理。因而，隨著保險業對風險管理關注程度的加深，運營風險管理的思想也在萌芽。到20世紀50年代，成本控制制度和內

14、部控制制度的發展極大推動了運營風險管理的發展。20世紀80年代初，因受債務危機的影響，金融業開始普遍重視對信用風險的防范和管理，其結果是產生了著名的巴塞爾協議（1988）。該協議提出了商業銀行的經營規范，標志著運營風險管理系統性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機構運營風險的定義。20世紀90年代后，在非金融領域中相繼出現嚴重的風險事件（主要由運營風險和戰略風險造成），不僅降低了企業的績效，而且給企業造成了重大損失，運營風險管理開始在非金融領域中得到了重視。實體企業的利益相關者們發現這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理，風險管理逐步向監督、管理和控制有關組織機構的管理流程的方向

15、發展。運營風險管理成為企業界和學術界研究的熱點。其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（SOX法案），要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內控體系以確保提交的財務報告的正確性，它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報告（2004）則是對運營風險進行控制和應對的原則及程序的重要指南。（二）國內在國內學術界，張紀康企業經營風險管理（1999），張繼焦控制鏈管理：防范客戶風險和應收賬款風險（2003），張云起營銷風險管理（2004），高立法等的企業經營管理實務（2009）等著作均是專門針對企業運營風險進行的研究。近年來，我國先后出臺的一些法規政策，如企業國有資產監督管理暫行條

16、例、內部會計控制規范、商業銀行內部控制指引、證券公司內部控制指引、商業銀行市場風險管理指引（征求意見稿）等，極大地推動了風險管理的發展，為運營風險管理的發展打下了堅實的基礎。在國有資產監督管理委員會頒發的中央企業全面風險管理指引中更是明確提出了構建運營風險管理的實務要求。運營風險的表現及其特征運營風險是任何企業經營管理活動中面臨風險的一個固有部分。在許多企業中，風險損失的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。除了這些日常損失外，企業還面臨更大規模的運營風險事件。這些事件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其他犯罪活動。雖然這類運營風險事件發生的概率很低，但是后果卻很嚴重，可

17、能使整個企業遭受經營危機。更糟糕的是，在日益增加的全球化和網絡化的背景中，其效應可能進一步傳播至企業外部，而不是僅僅局限于單一的機構。除了對企業最終損益結果的影響外，運營風險可能因為其行為喪失商業道德、欺詐等犯罪活動，導致對企業聲譽的巨大損害。這種損失很可能影響到與客戶的關系以及現在和未來的利益相關者的關系。此外，企業聲譽的損害也可能對企業的資本市場業務產生負面影響，融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運營風險，資本市場可能會低估企業股票或債券的價值。與之相反，有效的運營風險管理則可能會帶給企業重要收益。至少包括：提升企業實現其各種經營目標的能力；使管理層有機會去關注增加收入的業務，而不

18、必被迫地去應對一次又一次的危機；減少日常業務活動中的損失等。在日益激烈的市場競爭當中，企業在運營管理中會遇到各種各樣的風險，規避運營風險是一項系統工程。鑒于運營風險的上述特征，企業需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運營風險加以管理，各業務單元通過該框架來確定、評估、監督與控制其運營風險。信息系統風險及其管理隨著信息技術的發展，企業借助計算機系統支持日常經營運作和管理越來越廣泛。如使用企業資源計劃系統、辦公自動化系統、財務軟件等協助企業進行信息管理；使用電子郵件，文件服務器等手段進行公司內外部信息的傳遞和溝通；利用互聯網，進行網上宣傳、網上調查等開拓市場；使用客戶關系管理系統，收集客戶

19、資料，分析客戶需求，制定公司營銷策略等。信息系統包括一般信息系統和應用信息系統。信息系統風險包括系統的適用性、數據的真實性與完整性、系統能力、未經授權的入侵和使用以及各種意外事故中恢復業務運作能力等。企業在使用上述信息系統過程中會涉及自動化和人工成分。其中，自動化成分涉及信息系統本身的運行風險，人工成分涉及信息系統操作風險。（1）信息系統運行風險。信息系統運行風險指系統本身存在的不確定性。例如，信息系統的不穩定，信息系統本身設計中的漏洞等。（2）信息系統操作風險。即使信息技術使自動化控制達到很高程度，人工因素仍然會存在于各種信息系統當中。而人工因素的參與，必然帶來不確定性。例如：在未得到授權的

20、情況下訪問數據，或處理了不正確的數據，或對數據進行了不恰當的修改等。內部技術風險的特征1、內部技術風險是一種可以管理的風險無論是哪一類技術風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍的范圍之內。例如，技術創新風險。為了保持企業在技術上的領先地位，企業需要投入人力、物力和財力進行技術開發。如果開發不成功，則不僅使相關的投入成了損失，而且使企業在經營上處于困境。為此，企業必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統投資前，進行可行性評估，充分權衡其投入產出；在信息系統使用過程中，加強組織管理，樹立風險意識。從而在一定程度上防范和控制風險損失的發生和發展，使受控的技術創新活動向預期目標發展。2、內部技術風

21、險是一種動態風險內部技術的開發或運用過程，是一個動態的過程。所有的過程都是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現不同的風險特征。由此決定了技術風險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術風險管理的結果具有不確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統性的考慮，使風險處于受監測狀態，以減少風險發生的可能性及降低風險可能造成的損失。戰略風險的應對為了減少戰略風險發生的概率，降低其損失程度并有效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，主要有以下幾種戰略風險應對策略。1、風險回避回避戰

22、略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰略風險源，進而避免戰略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回避風險的同時，也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險回避策略和戰略風險減弱策略的區別在于，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險回避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。3、風險分擔戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、盈利機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損

23、失轉嫁他人承擔，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險回避和減弱策略不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯系，而是將存在的戰略風險的后果轉移到其他地方。4、風險接受如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在于，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之后處理其風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前采取措施，以改變風險事件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業

24、預留一筆風險金或隨著生產經營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風險。企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險應對技術，主要有4種，即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險應對技術時，一般是將好幾種戰略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰略風險的識別企業戰略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰略目標、進行戰略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段，戰略風險正是從這一戰略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰略任務不同，呈現出的戰略風險也是不同的

25、，它們共同構成了企業戰略風險的整體。（一）企業在確定愿景及使命時的風險識別確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。（1）企業不清楚自己經營的領域，企業的業務是什么？企業管理者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶需求定義自己的企業，從而給企業經營帶來巨大風險。（2）企業不清楚自己的使命是什么？因而企業愿景就不能激發員工的積極性、主動性及創造力。（3）企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰。（4）企業的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業自己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業的愿景都是口號，內

26、容空洞，形式主義嚴重。（二）制定企業戰略目標的風險識別合理的戰略目標是基于企業未來35年的市場分析、行業分析、企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰略目標方案比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎，它決定了企業的架構，必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰略目標既是設計組織架構和業務流程的基礎，又是設計各個業務單元和各個部門經理工作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成：市場、創新、人力組織、財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業必須能

27、進行創新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創新目標。所有的業務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效使用，如果企業想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的，因而必須對業務所導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道，企業必須要有關于社會責任方面的目標。最后，他說企業還須樹立利潤目標否則任何其他目標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致損失，只有靠業務所產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系，隱含著五個主要的風險領域：這些目標與公司戰略結合不緊密；這些目標未能覆蓋到公司

28、的關鍵業務領域；這些目標不精確；在達到這些目標時，缺乏相應的管理經驗；與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。（三）企業戰略分析的風險識別戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分析得出一系列戰略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰略方案。因此，戰略家能否全面、系統、準確地獲取內外部環境信息，從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系，形成正確合理的戰略假設，關系著后續的戰略選擇和戰略實施。如果企業戰略領導者在戰略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰略假設風險。以20世紀80年代美國汽車業為例，日本車在美

29、國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計，這是一種典型的戰略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企業最終無法擺脫破產倒閉的命運。（四）企業戰略選擇的風險識別戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件決定的多種可供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰略選擇過程也就是戰略決策過程。企業選擇不同的戰略會表現出不同的風險特性，下面將對各種戰略的風險特性逐

30、一進行說明。1、企業競爭戰略的風險識別（1）成本領先戰略可以使企業具有成本優勢，但同時也使企業投資較大，退出壁壘增高，導致企業高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業外界環境的變化，給企業帶來風險。（2）由于科學技術發展很快，在行業內出現了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業形成威脅。（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業的安全及環境保護，出現了員工傷亡及環境污染，受到政府及相關部門的處罰或停產，形成企業風險。（4）實施產品差異化戰略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的

31、，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰略的產品，這會對實施差異化戰略的企業形成威脅。（6）實施產品差異化戰略，其產品市場占有率不高，也會對企業經營形成威脅。（7）集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差，經營風險較大。（8）當市場發生變化，市場上出現新的替代產品時，集中戰略的產品需求量下降，企業受到嚴重沖擊。（9）當消費者偏好發生變化，消費觀念更新，社會環境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰略優勢消失，形成企業的風險。2、企業多元化戰略的風險識別（1）企業實施多元化戰略，使高層管理者在各業務領域間的協調工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，

32、反而使企業績效降低，形成企業的風險。（2）企業進入新的業務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和技術資源，還要克服進入壁壘，使企業面臨新的風險。（3）企業實施多元化戰略，分散了企業資源，使主業得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業風險。（4）企業多元化戰略對管理者素質要求較高，企業多元化往往是以企業管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業管理者經營能力不高，企業又實施多元化戰略，造成企業風險。（5）企業對多元化戰略分散經營風險的作用不能估計過高，國內外大量學者研究結果顯示，企業多元化戰略與企業績效沒有必然的內在聯系。3、企業縱向一體化戰略的風險識別（1）縱向一體化會提高

33、企業在行業中的投資，從而增加商業風險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業滿足客戶需求的靈活性，這會給企業帶來風險。（3）縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成企業經營的被動，使企業面臨風險。4、企業集團的風險識別（1）我國大型企業集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現代企業制度建設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業集團面臨風險。（2）集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業競爭，集團群體優勢難以發揮，集團內成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作

34、，企業集團內部重組任務繁重，使企業集團面臨風險。（3）受地方政府或部門干預，我國大型企業集團有計劃經濟體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業集團內部資源缺乏整合，母子關系不順，非市場原則的關聯交易嚴重，糾紛不斷，使企業集團面臨風險。（4）企業集團法人治理結構尚未規范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權力各自為戰，相互之間聯系差，不能密切合作。（5）企業集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。5、企業跨國經營戰略的風險識別（1）企業跨國經營區位選擇方面，如何在地理上分布企業價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業帶來不同的風險。（2）跨國經

35、營應當考慮目標國家的環境因素、市場因素、生產因素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的風險分析。（3）根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式，在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。（4）我國企業跨國經營中存在著企業規模小，經營能力薄弱，跨國經營和國家的地區分布不合理等現象，都使經營風險增大。（5）我國企業跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業機制及體制限制，都給跨國經營造成風險。6、企業并購的風險識別（1）并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰略進入一

36、個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業運營的各個方面。（2）并購目標選擇不當的風險。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者對協同效應估計過高，并購后預期的協同效應并沒有發生，結果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并購目標企業時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業拒絕收購時，會

37、為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業的并購風險加大。7、企業戰略聯盟的風險識別實踐表明，企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織。據統計，令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的40%70%。這是由于聯盟各方利益結構不對稱，競爭條件不同，聯盟在各企業戰略中所起的作用不同，各方對聯盟投入的資源不平衡，各方的企業文化不同，各方對聯盟的期望不同，各方加入聯盟的目的不同等原因，使企業戰略聯盟存在較大風險。8、企業穩定型戰略的風險識別（1）企業若長期采用穩定型戰略，企業發展速度緩慢，而當今企業外部

38、環境變化十分迅速，企業仍維持原來的戰略是十分危險的。（2）從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環境變化，這都是穩定型戰略的風險。9、企業緊縮型戰略的風險識別（1）企業若采用緊縮型戰略，企業會陷入消極狀態，職工士氣低落，這種狀態本身就威脅到企業的生存，更加劇了企業經營的困難，風險極大。（2）企業經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時，若決策者猶豫不決，優柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。以上簡述了各種類型戰略

39、主要的風險所在，具體到企業戰略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風險。（1）現行戰略已滲透到企業組織中，企業高層管理者在作戰略選擇時受過去戰略的影響較大，這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優點，但如果現行戰略有重大缺陷或企業外部環境已發生很大變化，而企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改，將會給企業帶來較大風險。（2）企業領導人的價值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。甘冒風險，對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大，收益也較大的戰略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業風險受企業領導人價值觀影響很大。（3）企業戰略選擇往往是一個協商的過程，在戰略決策過程中，政治行

40、為會對戰略選擇施加各種影響，同時戰略選擇也是企業內部各方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果，而并不完全是理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政治權力和利益平衡，采用較為平穩的戰略方案，而錯過大發展的良機，這也會給企業帶來極大風險。（4）有些戰略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰略作全面的評價分析，因此這種戰略方案由于考慮欠周全，會給企業帶來風險。（5）一個好的戰略，如果出臺的時機不當，也會給企業帶來麻煩，甚至會帶來災難性后果。（6）由國有企業領導人任期制所決定，企業高層管理者只關心企業近期績效，因此就會選擇短期見效的戰略方案，而不會或較少考慮企

41、業長遠發展的戰略方案，這也會給企業帶來風險。（7）如果企業高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰的進攻型戰略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業又沒有充分的準備來應對這種反擊，會造成企業較大風險。（五）企業戰略實施的風險識別戰略方案確定后，企業要整合實現戰略目標所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業已有的組織結構、資源、能力和文化無法支持企業戰略目標的實施，就會導致“戰略錯位風險”。成功的企業戰略實施需要戰略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現在以下幾個方面。（1）當企業制定了很好的戰略，但執行很差，使企業處于艱難境地，而一旦出現這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰略本身去找問題

42、，而不是從執行中找問題，結果是重新修訂出來的戰略，仍然執行很差，最終使戰略收效甚微，甚至以失敗告終，企業風險很大。（2）當企業沒有能制定出好的戰略，但企業卻執行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業在戰略執行過程中，發現了原有戰略的不足之處，采取各種措施彌補了原有戰略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業認真地執行了這一不良戰略，加速了企業的失敗，企業風險很大。（3）當企業沒有能制定出好的戰略，而企業也沒有很好地執行，也會使企業遭到損失，企業風險也不小。（4）企業戰略的實施要求企業各個部門分工合作，才能貫徹執行，但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業整體利

43、益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業的這種矛盾沖突不可妥協、調解，則企業戰略目標將無法實現，企業面臨風險。（5）企業戰略的實施要在企業高層領導的統一領導、統一指揮下進行，企業每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業實際工作中，由于企業缺少自我控制和自我調節機制，實際工作中卻經常違背這一原則，使企業戰略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業的風險。（6）企業戰略的實施應當貫徹權變的原則，企業處于千變萬化的不確定的外部環境中，要求企業具有預見能力、應變能力，若企業外界已經發生環境變化，而企業反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業面臨風險。（7）企業戰略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、

44、文化型、增長型。實際上在戰略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業戰略實施蒙受損失。（8）企業戰略實施過程中要完成8個方面管理任務：要建立與戰略相匹配的組織機構；對關鍵價值鏈的資源投入；制定實施戰略的政策程序，建立戰略計劃；提高價值鏈各環節的運作水平；建立信息系統；建立業績管理及薪酬激勵體系；建立與戰略相吻合的企業文化；發揮領導作用，不斷提高戰略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實現戰略，也會給企業帶來損失。（9）在企業戰略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如資源保護機制，個人價值偏好，互惠的

45、政治交易，戰略的不確定性和不完整性等，因此企業戰略與實際資源分配嚴重脫節，不能保證戰略的貫徹執行，給企業帶來損失。（10）在戰略實施過程中企業組織機構必須與戰略相匹配，但原有組織機構往往會制約著新戰略的制定和實施，因此有時新戰略的制定和實施在某種程度上要遷就企業原有的組織機構，這給企業發展帶來損失。（11）在戰略實施過程中企業文化必須與戰略相匹配，要實施一個新的戰略，企業戰略要素要發生很大的變化，而這些變化又與企業原有文化不一致，因此就必須建立新的企業文化。改變原有企業文化難度相當大，原有企業文化持續時間越久，企業規模越大，原有企業文化越深入人心，企業文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實現

46、企業文化的變革，而這其中潛伏著企業危機。以上只是給出了一個戰略風險的評估框架，對戰略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰略風險進行評估。人力資源風險管理的主要內容人力資源風險主要表現在以下方面。（一）人力資源管理制度風險人力資源管理相關制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全與勞動保護、社會保障等。這些制度如果設計不合理，或缺少必要的內容，則可能給企業帶來重要損失。例如，如果企業與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規范，為員工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的

47、缺失，考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。（二）招聘風險在招聘中，由于求職者與企業之間關于求職者能力認知的信息不對稱，從而導致企業招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了本來不適合企業的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業的求職者。這兩種情形，或者會給企業增加費用，或者使企業喪失機會。不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發生留下了后遺癥；招聘愛跳槽的員工，為員工流失風險的發生創造了條件。（三）員工流失風險此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企

48、業的角度，關鍵崗位人員流失可能給企業帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業賴以生存的商業機密的泄露。除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業的業務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他關鍵員工，或者設立一個與公司競爭的公司。員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現行工作不滿，或者在一些企業中，因各種原因使其員工看不到企業未來的發展方向或者缺乏安全感時，可能對企業前景產生錯誤的估計，結果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工只是在心里產生不滿

49、，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務的方式繼續留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業所發現，企業不僅需要繼續為之支付人力成本，還可能為之承擔經營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道德風險員工會否因道德問題使得企業產生不必要的損失，是企業必須關注的問題。商業賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業的聲譽。企業應當設立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內容應當包括以下幾點。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。（2）報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不

50、被人打擊報復。（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。（五）瀆職風險從員工本身來看，員工本身的不勝任是產生瀆職風險的重要原因之一。然而，在一個企業中，引發員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業文化環境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業文化環境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結果導致員工并未真正執行先進的管理經驗，就是一種隱性瀆職。（六）專業能力風險企業可能缺乏教育培訓或讓員工事業發展的

51、機會。這往往表現在企業整體知識水平落后，與日新月異的社會發展形勢脫節，從而使企業的知識能力無力支撐企業的長期發展。該風險往往在知識更新速度較快的高科技行業企業中表現最為明顯。專業能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經營管理常識問題。有的企業的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位由不能勝任的人所擔任。（七）團隊合作風險組織內團隊的密切合作是企業順利實現經營目標的必要條件，而企業完成經營目標又是企業人力資源投資最終產生經濟效益的前提，因此，團隊合作狀態關系到企業人力資源投資的最終

52、收回。如果員工之間不能建立協調關系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風險。（八）人力資源外包風險人力資源外包，是企業通過與外部的人力資源管理業務承包商簽訂合同，由外包公司為企業提供人力資源管理活動的服務，而企業支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主要包括以下幾點。（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規來規范其具體運作。如果缺乏相關的制度規范，則可能蘊藏較大的法律風險。（2）內部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能需要對現有員工的調整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉崗員工的工作積極性，從而對企業造成負面

53、的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養員工對企業的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。（3）選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中，企業冒著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業的正常經營，而且會影響企業的市場地位。外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業的核心競爭力；但如果合作不當，無疑會導致企業的嚴重損失。（4）企業商業信息安全的風險。人力資源管理的一些業務內容對企業來說很可能是商業秘密；當企業把這些業務外包時，就意味著外包服務商掌握了企業的這些商業秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手，可能對企業造成極其不利的影響。人力資源的特點及管理過程作為自然人的本

54、身與企業其他資源存在重要區別，這一特殊性決定了人力資源風險的特殊性。從人力資源風險管理過程的角度，一般認為其風險一方面是來自于人力資源本身的特性，另一方面是來自于人力資源管理失效。（一）人力資源本身的特點1、人的心理及生理的復雜性一方面，人力資源的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不確定性，主要表現在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經濟學，并建立了有關過程理性假設的各種模型。他認為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋求最優解，行為主體打算做到理性，但現實中卻只能有限度地實現理性。2、人力資源

55、的能動性人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給組織帶來損失。人力資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長，也可能由于激勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發展。另外人力資源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。3、人力資源的動態性人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企業經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。當員工素質與組織目標一致時，有利于組織目標的實現；當員工

56、素質的發展與組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現。4、人力資源的流動性人力資源的能動性和動態性又決定了人力資源的流動性，具體表現為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產，其產權所有者，即人，能控制人力資本的開發和利用。人力資本產權本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產生人才外流或無所作為等風險。（二）人力資源管理過程人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統性及信息的不對稱性等特征。1、人力資源管理的復雜性人力資源管理系統是兼有自組織系統特性與人造系統的全部特性。一方面，為嚴格勞動紀律維持企業生產秩序，需要相對固定的規章制度和量化的考核指標，從而對人力資源進行直觀的、簡單

57、的管理；另一方面，由于人的心理及心理的復雜性，又必須輔以其他的模糊的、復雜的方法來調動人的勞動積極性。復雜多變的經濟環境，還在進一步加大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統性人力資源管理的系統性首先表現在系統的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性和整體性。它把組織的整體目標與組織內員工的個人目標結合起來，實現組織整體和組織員工的共同發展。它強調相互依賴和開發利用兩個原則。3、人力資源信息的不對稱性由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，構成了人力資源管理的難點。工作人員靠他們自身的人力資

58、源取得收益，其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的。當信息的不對稱性存在時，這種動機就有可能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。在人力資源管理領域，信息的不對稱可能產生合約前的逆向選擇和合約后的道德風險。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不對稱。在合約談判中，擁有信息優勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一方。如果信息劣勢的一方預期到了對方的欺騙，就可能拒絕相信對方提供的信息。那么最終還可能導致談判破裂：如果信息劣勢一方未能發現對方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢一方實際上就會面臨信息優勢方的逆向選擇問題。而在勞動契約簽訂以后，如果企業掌握了員工生產的一切信息，包括

59、努力程度和生產成果，那么企業就可以完全按照員工的努力程度和成果來支付工資，以刺激他們達到企業期望的目標。但現實中，企業雖然可以考核員工的生產成果，但有時候衡量成果相當困難。比如人事經理的業績就很難衡量。企業也可以通過監督生產過程去考察員工的努力程度，并按照努力程度來支付工資，但是有時候有效的監督也很困難。因為一方面企業不可能時刻地監視員工的一言一行。另一方面即使能夠如此，也難以確定被監視的員工在實質上是否努力（尤其是技術含量較高的工作）。因此，員工的工作信息對于企業來說始終是不完全的。項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產業政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關系列產品，同時穩定企業的

60、生產經營，增加就業崗位，保障社會和諧，符合國家發展和諧社會的要求。根據市場調研分析，該系列產品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產品結構合理，產品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產資源以煙煤為主，是非生態脆弱區。因此，分析該項目社會風險小。（三）經濟風險經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問