1、跋母公司對子公司隘財務控制八一、企業集團化俺運作是一個趨勢辦主要內容：從數吧據提出企業集團笆化運作是一個趨瓣勢；集團化運作叭的好處：資源整隘合；集團化運作哎給財務管理帶來隘的難處。挨（一）企業集團八的概念背企業集團作為現頒代社會中典型的伴一種經濟組織形暗式，總起來看，氨可以把它分為兩礙大類，即財團型翱企業集團和母子哀公司型企業集團捌。吧財團型企業集團襖的核心企業以大辦銀行和金融機構絆為主，有的也包背括工業企業和綜稗合商社。整個企瓣業集團的各成員拌之間呈環狀持股靶，多元結合，經盎營范圍幾乎涉及叭各行各業，是一安種橫向的獨立法扳人之間的關系，背集團沒有統一的翱投資機構，成員阿企業主要是為了艾相互提

2、攜業務、瓣減少市場風險等辦目的而結合成相皚對松散的聯合體百。這類企業集團柏的規模都十分龐澳大，實力極為雄埃厚，但其數量相氨對較少，通常在爸一個國家中僅有傲幾家或幾十家，扳便能掌握整個國擺家的經濟命脈，敖如日本的三菱、傲三井、住友、芙柏蓉、第一勸業銀霸行、三和六大企靶業集團，美國的啊摩根、洛克菲勒笆、杜邦、花旗銀八行、波士頓、梅氨隆、芝加哥、克唉里夫蘭、加利福傲尼亞、德克薩斯靶等十大壟斷財團昂。叭母子公司型企業暗集團是以特大型懊公司為核心，通拌過控股、參股、板契約而形成關系盎比較緊密的經濟奧聯合體，特大型案公司在從事經營骯活動的同時又是半母公司和控股公耙司，它們通過控礙股、參股，控制案和協調為數

3、眾多暗的子公司、孫公扳司、關聯公司，罷利用業務協作及挨長期契約影響大骯批協作企業，在矮此基礎上形成具稗有共同利益的經班濟組織。為了與鞍前一類企業集團挨相區別，一些人唉也將這類企業集按團稱之為集團公白司。它由母公司壩和若干子公司和拌關聯公司構成，搬其中母公司是集拜團的核心，控制唉和協調整個集團鞍的運行，子公司奧是母公司掌握絕拜對控股權的下屬阿企業（一般持股艾50%以上），吧而關聯企業是指唉母公司只擁有非矮控股性股權的參澳股公司，以及各吧種固定協作關系把的企業。從法律胺上講，集團公司襖即母公司、子公版司本身就具有法哎人地位。今天，八無論是發達國家佰還是新興工業化疤國家，母子公司敖型企業集團或集癌團

4、公司已取代以耙往的財團型企業扳集團，成為許多骯國家經濟的骨干拌。耙（二）企業集團扮的產生、演變和矮發展版“扳當管理上的協調唉比市場機制的協邦調能帶來更大的霸生產力、較低的奧成本與較高的利叭潤時，現代多單藹位的工商企業就挨會取代傳統的小疤公司安”癌(錢德勒，19耙87)。可見，捌市場與企業之間敗的替代機制以及凹由此而帶來的靶“矮交易內部化澳”擺效應，是企業從藹傳統的簡單向復阿雜、從一元向多安元轉變的內在動叭因，而另一方面敖，市場經濟不斷啊發展與股份制日壩趨成熟的外在環拌境也促進了這種胺轉變。百1罷9世紀末、20礙世紀初，在西方扳資本主義從自由頒競爭走向壟斷的拔發展過程中，一絆些歐美國家出現氨了與

5、當今企業集扳團類似的經濟組熬織：卡特爾（C搬artel）、埃托拉斯（Tru霸st）、康采恩板（Concer澳n）等。這些壟熬斷組織更多的具啊有財團、財閥或皚產業資本與金融扳資本融合的特征骯，其目的在于控澳制和壟斷市場，暗及通過投資活動背控制中小企業，辦以獲取豐厚利潤扳。自1857年哎德國出現第一個芭卡特爾以來，這斑些以不同形式出胺現而發揮企業集班團功能的壟斷組阿織在西方國家的俺經濟生活中具有笆舉足輕重的作用拜。如美國，自1伴882年出現了啊第一個托拉斯（跋洛克菲勒的美孚藹石油公司），到擺20世紀初骯所形成的一批（唉1520家）班具有頒企業集團矮特征的工業和銀襖行壟斷財團，基巴本上控制了美國愛經

6、濟(Alfr捌ed D. C啊handler斑，愛1977)。第埃二次世界大戰版以后，懊隨著經濟、社會挨的發展，企業環耙境變動，在銀行罷等金融組織中康佰采恩的作用受到辦限制，但在工業跋企業中康采恩的版作用卻得到加強挨，特別是以分散阿化管理為特征的爸大型企業的多元叭化發展成為大勢安所趨，這就使得靶企業的聚合體逐搬漸演變，成為當凹今的企業集團。芭特別是20世紀礙70年代以來，隘企業集團進入了藹大規模百向海外擴張與跨敗國公司告訴發展叭時期。在美國1版975199罷2年間發生的第柏四次兼并浪潮中斑，在高潮期的1壩985年，其一盎年的兼并事件就扳達3000多起骯，平均每天達1扒0起。1994吧年美國爆發

7、的第芭五次兼并浪潮中藹，美國企業19拔94年兼并中金暗額高3419億芭，到敗1995年兼并骯金額達5180頒億美元，創歷史阿最高。美國歷史搬上出現的五大兼骯并浪潮，極大地佰促進了一批巨型班、超巨型的跨國皚公司的產生和發凹展，完成了資產班規模的迅速擴張搬和增值，推動了般產業升級和資產皚結構的社會范圍霸的優化配置，在八美國經濟發展史盎上具有深遠的影巴響。隘隨著規模不斷擴哎大和實力增強，斑企業集團在各個壩國家經濟發展中佰的地位日益增強伴，企業集團在各艾個國家經濟發展翱中的地位日益顯奧著。翱例如，敖1991年，日安本六大企業集團傲163愛家社長會成員企罷業（金融機構除癌外）在數量上僅瓣占日本企業法人百

8、整體的0.00安8%，而就業員皚工占3.8%，氨總資產占12.頒98%，銷售額俺占14.32%俺，純利潤占15熬.21%，持有案股票占上市總量笆的25%，銀行般融資占全國的3俺6.8%，可見板企業集團在日本壩經濟中舉足輕重哀的作用。在德國隘，前100家大傲公司愛占德國全部企業八銷售額的25%盎，企業集團通過班其子公司、關聯背公司等控制著德鞍國的經濟命脈。胺（三）企業集團凹運作優勢及重點絆企業集團化發展斑作為企業利用內耙部市場和外部市氨場，克服組織失敗效和市場失效而傲選擇的中間道路挨，以其不可比擬鞍的優勢，跋在經濟生活發揮鞍著越來越大的作昂用，成為企業發凹展的一個重要趨捌勢。其優點具體疤表現在：

9、稗協同作用：芭企業集團是由各辦個成員企業子系凹統組成的整體系拜統，母公司和各氨子（分）公司是壩處于整個系統中辦的動態相互作用隘的有機組合部分氨，他們聯合起來跋必將形成協同作捌用。斑其中，縱向一體跋化的協同作用的按形成可以使企業爸集團的競爭力增班強，實現一定程頒度的壟斷控制；爸橫向一體化的協隘同作用的形成，澳通過克服競爭及擺將各自的優勢統巴合利用而擴大市靶場份額，甚至產柏生壟斷；多元化般的協同作用包括澳相關多元化通過暗充分利用集團公百司積累的戰略資絆源所帶來的協同啊利益，和背非相關多元化實版現的分散風險、安平衡利益以及充板分利用剩余資源岸的協同作用。巴優勢互補：絆企業集團是由多骯單元、多層次、壩

10、多職能的管理子邦系統所構成的大扒系統，企業集團捌各成員單位在價扮值創造、知識創安造的過程中，將扳各自分別擁有的昂知識、專門能力盎、資源、技術結鞍合起來，從而增愛加其價值創造，巴謀求技術進步。扒聚合效應：啊企業集團以其雄版厚的資金、龐大辦的規模、先進的皚技術、眾多的人霸才、廣泛的信息凹網絡和市場渠道唉在市場競爭中占俺有有利的地位，把其不僅可實現規拜模經濟性，產生斑更多的效益，而斑其也引導和規范傲成員企業共同發傲展，懊是集團的各成員胺單位形成目標一阿致、行動協調、胺顧全大局、相依邦相靠的統一整體拜，此即企業集團八的聚合效應。拌因此，笆企業集團內部資挨源整合是企業集胺團運作的重中之般重，企業集團通伴

11、過埃對梳理集團內部懊各成員公司優勢斑資源，重組其業半務成長，利用核絆心企業的權威（白母公司、控股公俺司等集團核心層佰）克服市場失靈芭，在企業間轉移霸、交換公司特有邦資源（包括有形邦資產的轉移和無唉形資產的共享）巴，達到提高集團八效率和效益的目稗的，拌體現集團運作協氨同作用、優勢互班補及聚合效應等懊優勢，藹而不單單是跋滿足于背從懊規模擴大中獲得叭的收益。按但是，企業集團哎內部巴資源整合哀是一項復雜的系凹統工程，涉及到八集團戰略、產業昂發展甚至政治經矮濟等宏觀環境，襖缺乏有效資源整罷合而導致企業集靶團運作受挫、失哎敗的例子比比皆八是。一項調查疤發現：1992斑年美國發生的并拜購活動中，有4矮4%的

12、公司在若叭干年之后被賣掉懊，而且大部分是罷賣價低于買價。熬Chrysle啊r公司在收購了罷Lambors唉tini公司和背Maserar版i公司之后，由拔于缺乏整合能力靶，不得不將之虧邦本賣出；AT&骯T公司在并購N白CR公司后，5埃年內損失了20頒億美元，到19扒95年只好轉手吧賣出。板財務資源作為翱企業資源系統愛的重要子系統，吧在企業集團資源跋整合過程作用舉氨足輕重。由于企巴業集團復雜的組巴織體系，決定了壩企業集團內部財疤務關系的復雜化岸和多層次性，也敖決定了企業集團昂的財務管理不能凹只局限于集團總扮部自身，還必須版關注集團內部的盎分部、分公司、礙子公司以及其他盎成員企業的財務皚管理，并建

13、立起唉集團總部與各成胺員企業之間財務耙管理與控制的紐盎帶，其中母子公邦司由于是基于產盎權紐帶形成的緊啊密關系，決定了拌母公司對子公司澳的財務控制是整俺個企業集團版財務控制的重中拜之重，本章將重把點介紹母子公吧司財務控制。辦二、選擇母子公埃司管理模式氨主要內容：介紹敗四種模式；提出癌選擇的原則與因案素等。敗母公司與子公司阿在法律意義上是拔完全獨立的法人拌實體，雙方在法耙律上是各自獨立耙的、平等的，母鞍公司只是通過資矮本或行政性的控俺制權與子公司相壩聯系，這完全有霸別于企業內部的奧組織管理體系。靶在現代企業制度凹框架下，母公司爸是子公司的投資跋者、股東，只能哎通過董事會、監埃事會、股東會等矮法人監

14、理機構對埃子公司進行管理奧，由于現實存在按的母子公司的信礙息不對稱問題以捌及不斷出現的“佰內部人控制”問班題，母公司對子凹公司的控制與管扮理成了一個新的靶難題。在新型的昂母子關系框架下扒如何進行有效的按組織結構設計，隘如何進行有效的巴控制，使母子公耙司的結構能夠有礙效率地運轉，是半母子公司體制得白以成功運作的關跋鍵。半因此，母公司對敖子公司的控制模吧式必須考慮企業昂集團的具體特點壩、行業情況等因柏素進行設計，一拌般來說具有以下佰四種模式 引自葛晨、徐金發，母子公司的管理與控制模式，管理世界，1999，第6期疤：般（一）行政控制骯模式隘母公司對子公司百實施直接控制，柏母公司直接任命芭子公司的管理

15、層皚，母公司的職能頒部門對子公司的跋相關職能部門實拜施控制和管理。辦母公司對子公司胺的財務、人事、捌經營活動進行全敖面的控制。子公耙司的產品和經營疤方向由母公司指班定，子公司的決盎策由母公司決定哀，子公司的收益哀全部歸屬于母公捌司。這種模式在俺我國國有企業中礙非常普遍，也受瓣到很多批評，但氨事實上，在很多骯緊密型運轉的母礙子公司中，這種稗模式被證明是十班分有效率的。百如圖1所示：集團產品部集團財務部集團人事部集團總部母公司扒 艾 扮 般 子公司A產品部子公司A財務部子公司A人事部子公司A總經理子公司A子公司B產品部子公司B財務部子公司B人事部子公司B總經理子公司B子公司C產品部子公司C財務部子

16、公司C人事部子公司C總經理子公司C子公司D產品部子公司D財務部子公司D人事部子公司D總經理子公司D隘圖1 企業集團癌的行政控制模式岸相關鏈接：企業安集團的行政控制傲模式實例爸日本豐田汽車公巴司是世界上最大癌的汽車生產企業拌之一，豐田汽車扳公司在國內外有奧很多子公司，但半所有的子公司都白無權銷售整車和愛零部件，只是執叭行公司計劃的生胺產單位，公司總礙部掌握所有子公藹司的生產計劃、瓣財務和人事權，敖豐田在全球的3盎600個銷售服翱務網點，全部由艾公司總部直接管絆理。豐田汽車公跋司認為，汽車市昂場的開發、服務凹網點建設、技術昂開發、產品開發敗都需要高額投入扒，同時汽車的生把產特點決定了對白經濟規模白

17、的辦要求也很大，要矮保持足夠規模的哀投入，必須保持凹高水平的銷售利芭潤率，如果每個八子公司獨立擁有安經營和銷售權，岸必將造成內部削唉價競爭，很難保搬持必需的銷售利板潤率。在這種情挨況下，采用行政礙控制模式，集中礙管理是必然的選奧擇。這種高度集暗中的控制和管理爸模式，無一例外矮地被全世界大部敖份的大汽車公司奧所采用。佰 奧日本豐田汽車公擺司的母子公司管唉理與控制模式屬巴比較典型的行政般控制型模式。在唉行政控制型的模半式中，母公司通瓣過全資投入子公霸司，或者是兼并敗子公司的方式，佰取得子公司的絕跋對控制權。母公岸司直接任命子公胺司的管理層，對癌子公司的財務、拜人事、經營等活埃動進行直接控制把。胺（

18、二）資本控制伴模式襖母公司通過資本霸的紐帶與子公司熬相聯系，母公司捌通過資本投資取癌得子公司的控股凹權，母公司不直熬接控制子公司，頒而是通過子公司皚的股東會、董事巴會對子公司的經凹營活動進行控制叭與管理。因此母熬公司對子公司實鞍施間接的控制。稗在這種模式中，唉母公司與子公司癌的聯系是股東會埃與董事會，二者氨對母子公司管理巴與控制起決定作百用。母公司通過罷取得股東會及董拜事會的人數優勢壩或表決優勢繼而拔取得控制權，在斑子公司重大經營岸活動及總經理和敗重要管理層人員暗的聘用上通過董辦事會起控制作用跋。母公司的收益唉來自于子公司盈骯利的分紅。傲如圖2所示：總經理董事會監事會股東會子公司A總經理董事會

19、監事會股東會子公司B母公司其它股東總經理董事會監事會股東會子公司C董事會總經理監事會股東會子公司D百圖2企業集團的鞍資本控制模式盎相關鏈接：企業吧集團的資本控制白模式實例把深圳賽格集團公艾司是深圳市屬大哎型國有企業，經阿過十多年的創業邦，特別是近幾年胺的結構調整，已疤發展成為一個以澳電子高科技產業靶為主導，以資本芭為紐帶，資產經叭營一體化的大型絆國有企業集團，拌目前集團擁有全艾資、控股、參股案企業84家，內吧部股份公司2家白。 賽格集團作礙為我國電子工業奧中第一個企業集扒團，在發展初期敖出現了投資過度擺膨脹、過于分散白，戰線拉得太長翱（集團下屬公司哎最多達168家奧），導致經濟效襖益低下百。半

20、1993年集團哎公司領導層果斷稗地調整了經營戰笆略，強化母公司吧功能建設，構造頒母子公司體制，吧以資本為紐帶重岸新構筑母子公司癌關系。一方面，暗賽格集團通過剝皚離無效資產回收爸2億多資金，關伴停了50多家企翱業， 另一方面襖，通過強化集團板內部企業之間的阿資本聯系，理順百了產權關系。賽搬格集團作為賽格挨股份有限公司的皚發起人，將其下矮屬獨立發展與主爸導產業直接相關昂且效益較好的8白家子公司的股權板置換成賽格股份啊有限公司的股權藹，賽格股份有限傲公司作為8個子愛公司的控股公司胺， 形成以產權唉聯結為紐帶，以絆高科技產品發展捌為龍頭，以母子扳公司為主體的企啊業集團結構。凹（三）參與控制礙模式按母公

21、司投資控股艾子公司，并讓子氨公司的管理層人藹員參股子公司成疤為子公司的股東昂，子公司的管理埃層人員進入子公澳司的股東會及董藹事會等決策機構愛，這樣，母公司扒與子公司的管理澳層人員在經營決骯策及子公司的經埃營總目標制訂方疤面共同進行研究半決策。子公司的熬董事會為母公司邦與子公司管理層靶相互協商巴、半共同決策提供了暗有效的機制，公懊司的重大經營決阿策在董事會上爸做隘出決定，由子公壩司的管理層人員霸負責實施，子公翱司的信息可以及霸時反饋到董事會熬，母公司與子公鞍司管理層人員按把股份比例取得收疤益。愛如圖3所示。子公司A總經理子公司A董事會子公司A監事會子公司A股東會子公司B總經理子公司B董事會子公司

22、B監事會子公司B股東會母公司子公司C總經理子公司C董事會子公司B監事會子公司C股東會子公司D總經理子公司D董事會子公司D監事會子公司D股東會唉圖3企業集團的把參與控制模式叭相關鏈接：企業伴集團的參與控制骯模式實例巴中國華誠集團奧拜尼斯特電子有限熬公司是中國華誠癌集團投資的一家愛高科技企業，是辦我國較大的計算百機銷售和系統集阿成商之一，公司扳年銷售額逾5億耙元，在全國11翱個中心城市建立霸了子公司， 形疤成了完整的銷售白網絡體系。公司巴在子公司的建立絆中，采用了參與百控制型的管理模靶式。子公司的建拌立采用“721熬”模式，即母公癌司投資70，凹 子公司管理層背人員投資20版，母公司再給予翱子公司

23、管理層人板員10的經營跋股份。這種模式傲大大調動了子公皚司管理層人員的哎積極性，取得了哎良好效果，同時笆，母公司將一部阿份產品的主導經愛營權下放到經營俺較好的子公司，懊簡化了母公司的板產品經營機構，哎部份子公司代行案母公司的產品經叭營職能，母公司昂專注于子公司的啊協調和管理以及胺公司的宏觀決策搬。大部份子公司疤在當地成為名列壩前茅的高科技企骯業。把 半中國華誠集團奧笆尼斯特電子有限氨公司的母子公司柏管理與控制模式愛具有較典型的參俺與控制型模式特艾征。參與控制型斑是近年來新出現氨的行之有效的母按子公司管理模式礙，在這種模式中芭，母公司投資控澳股子公司，而子埃公司的管理層人埃員以自然人身份藹投資參

24、股子公司懊，使子公司的管瓣理層人員成為子胺公司的股權所有頒者，充分調動子骯公司管理層人員吧的積極性。安（四）平臺控制絆模式扒這種模式特別適稗合于建立跨地域扒的銷售體系，母熬公司為銷售自身拜的產品，在各城矮市或地區投資設版立子公司，而這班些子公司完全按百母公司的統籌安襖排銷售母公司的皚產品，子公司本霸身沒有產品決策埃權，市場策劃、八產品決策、經營拔方針由母公司全辦部決定，由母公暗司下屬的各產品礙事業部負責實施艾，這些子公司是斑母公司的“平臺安”，母公司下屬叭的各產品事業部岸直接指導、安排柏該產品事業部的耙產品在子公司的白銷售活動，在子唉公司“平臺”上俺“著陸”，子公懊司在行政、財務矮、人事上受母

25、公敖司管理，在產品耙經營活動上受母八公司下屬各事業板部指導，在這種扮模式中，母公司盎控制了生產、經白營和決策權，子跋公司的主要作用半是按母公司的統扮一部署在子公司半所在地進行市場搬宣傳，按母公司爸各產品事業部的按要求招募當地的澳銷售人員，開展埃銷售活動，同時八提供技術服務，懊為母公司各產品艾事業部提供“平霸臺”型服務。霸如圖4所示。銷售子公司丁銷售子公司丙銷售子公司乙銷售子公司甲母公司產品事業部C產品事業部B產品事業部A凹圖4 阿企業集團的平臺扮控制模式氨相關鏈接：企業吧集團的平臺控制頒模式實例岸北大方正是國內佰知名的高科技企哀業，從1987礙年開始經營北大爸漢字激光照排系奧統開始，不斷拓絆展

26、業務，198耙8年實現利稅總岸額2.4億元，扮 1997年入扒選國家120家芭大型試點企業，鞍占領了中文電子半出版領域90 巴以上的國內市把場份額和80傲以上的海外中文扮電子出版市場份八額，成為全球中愛文電子出版系統霸最大的軟件開發霸商和系統供應商隘。北大方正集團藹在國內的業務核邦心是北大方正電拔子有限公司，下捌屬8個產品分公辦司， 一個技術翱研究院及全國6暗大區32家子公礙司， 公司在對扒于全國各地的子笆公司采用了平臺愛控制型的管理模伴式，方正全資投奧入子公司，各子拔公司嚴格局限于跋銷售方正自身生哀產的各種產品，扮為方正下屬的專扳業產品分公司提矮供銷售平臺，并哎承擔本地市場的矮市場營銷和售后

27、啊服務，各地子公敗司接受母公司的哎直接領導和控制邦。在產品銷售上熬接受方正下屬專擺業產品分公司指氨導和統一協調，八為方正產品在全奧國銷售形成了統敖一完整的市場網俺絡。1999年鞍，方正經過高層愛人事變動后，進霸一步加強了對子佰公司平臺體系的敗控制和管理，將骯原來的32個分斑公司關掉了8個拜， 分公司改變昂獨立運行的狀態阿改編為6個大區叭，財務上垂直管安理。按 瓣 半北大方正集團屬凹較典型的平臺控耙制型。在平臺控奧制型模式中，母辦公司通過全資或笆絕對控股的形式版投資子公司，投般資額一般不大，敖子公司成為母公拜司的“作業平臺擺”，子公司完全昂按母公司的總體稗安排，在“平臺敗”上與母公司下礙屬的產品

28、事業部跋配合，為母公司愛完成特定的工作邦（如加工、生產佰、銷售等），子傲公司是為母公司般特定目的而建設熬的“平臺”型企伴業。半三、母子公司財扳務控制模式及其唉選擇捌主要內容：介紹吧母子公司財務控奧制模式；提出選盎擇因素及其對財半務管理模式選擇翱的影響。板企業集團財務辦一般呈現出產權愛關系復雜化、財鞍務主體多元化、凹財務決策霸多層次化、投資扒領域多元化、關襖聯交易普遍化、半母公司職能雙重扮化等拜特征。（圖5）產權關系復雜化財務主體多元化哎 背 拜 背 岸 背 哎 邦 絆 財務決策多層次化關聯交易普遍化企業集團財務特征投資領域多元化母公司職能雙重化 挨圖5 扳企業集團拌財務特征拔（一）熬母子公司的

29、財務澳定位澳根據圖6對母子奧公司的財務定位拔，可以看出，為辦這種財務定位相藹配套，集團應壓半縮管理層次，實稗現扁平化管理，哀不設或盡量少設骯三級或三級一下板子公司；推行目藹標管理和過程管背理相結合的管理扒模式，以考核最唉終成果為核心，骯以過程監控為補艾充，實現對分部板的績效評價和控半制；擴大集團總靶部戰略中心、投白資中心和財務中百心的管理職能，奧強化集團戰略與艾業務規劃、經營胺計劃于全面預算捌的實施與管理；吧成立采購中心，靶統一采購制度，盎嚴控采購成本：投資決策中心資源分配中心定位理念母公司是推動和實現企業整合與產業升級的“企業家集合”；母公司是推動集團戰略規劃的設計者和領導者；各子公司是集團

30、整體產業發展鏈條中相對獨立并相互依存的事業部，在集團的治理結構下實現戰略協同母公司的財務定位信息中心制度中心監控與考評中心收入利潤中心成本費用中心內部制衡與自律中心子公司的財務定位制度執行中心信息反饋中心半圖6 母子公司拔財務定位埃（二）母公司對叭子公司財務控制頒設計的一般原則爸、母公司對子敗公司的財務控制昂應與現代企業制拌度相適應霸母公司對把子公司的矮財務控制巴，阿必須遵循現代企絆業制度，隘必須以產權制度案為依據，皚母公司敗作為子公司的第傲一大股東，享有絆的權利包括：對瓣子公司的剩余索瓣取權、股份轉讓癌權、收益分配權礙、資本結構變更芭及其他重大事項敗的決策權和對子辦公司經營者的選搬擇權及監督

31、權等斑。而子公司作為疤獨立的法人，則傲擁有完整的法人搬財務權。根據產拜權制度的基本要艾求，母子公司作澳為各自獨立的法胺人主體，其關系班處理必須遵循兩昂個原則：其一是背獨立責任原則，俺獨立責任是法人扳制度的重要組成懊部分，它要求母佰子公司作為兩個敗不同的利益主體矮，承擔各自的獨絆立責任，這一特百征不因其加入集柏團而改變；其二吧是有限責任原則翱，罷母巴公司對其子公司扒或其他以資本為唉紐帶的成員企業拔的責任以出資額伴為最大限度，承般擔有限責任；這奧類成員企業始終背保持其原有的法爸人資格，其獨立把身份不因加入集矮團而改變。因此昂，襖母公司對子公司敖進行財務控制首岸先就要八明確界定集團公擺司及子公司的之

32、爸間財務管理的權柏責利問題。案、與企業集團版組織體制相適應骯集團的規模、戰奧略定位、發展階捌段等都會影響到疤集團的組織結構耙，而財務體制的罷建立則必須之相白適應、相協調。翱具體見表1癌表1企業集團組礙織體制與財務控爸制凹組織結構白財務控制特征骯適用類型皚U型結構奧集權型。母公司伴對子公司實行嚴艾格財務控制，統罷一投融資及財務班政策、標準白產品結構單一、八規模較小的企業隘集團叭H型結構哀分權型。母公司敗強化對子公司的唉結果控制與考核澳，母公司利用預昂算控制爸多元化經營、無擺關產品和業務型骯、子公司具有較扮大的獨立性巴M型結構隘分權與集權相結岸合。總部董事會拔和經理班子作為吧戰略決策層其主八要職能

33、是戰略規伴劃與交易協調，跋每個子公司實際拜上是一個U型結半構。具體形式有柏事業部制等佰、對集權與分柏權進行充分地比靶較邦按照權力分配的靶集中程度，集團佰財務體制可分為霸集權型、分權型叭、集權分權相融澳合型三種模式。巴一般來說，集團八公司對其成員企斑業既不應過度集唉權也不應過度分拔權，因此，集權笆分權相融合型的伴模式是較為理想扮的模式，但也不班能一概而論，現爸實中集權型、分鞍權型財務體制在藹不同的企業中都捌可能存在，也各癌有利弊（見表2叭）。權力分配的安關鍵在于俺“搬度板”吧的掌握，無論集搬團選擇何種模式霸的財務體制，都絆應根據實際情況吧遵循權力分配的辦適度原則。俺表2 財務集權扒與分權的優、缺

34、柏點比較板優點扳缺點癌財務集權霸財權和資金集中背，避免失控；確辦保公司戰略目標班和整體利益的實安現，增進公司實昂力捌使子公司缺乏主骯動性、積極性，盎喪失活力俺財務分權八子公司和集團整岸體的適應性強；岸子公司主動性和盎積極性強，最大凹限度發揮業務單百位的潛能巴財權分散、管理叭失控、削弱整體耙實力辦（三）愛母公司對子公司哎的財務控制模式哎及其選擇奧1、熬母公司對子公司扳的財務控制模式爸母子公司型企業安集團的財務控制凹模式根據集權與背分權的程度范圍癌三種：集權型、骯分權型和相融型啊，三種財務控制懊模式運作特征、藹母公司對子公司澳的財務決策權范澳圍及財務機構設巴置對比如表1：百表扮3礙 三種財務控制愛

35、模式對比表爸模式類型藹運作特征挨母公司對子公司礙的財務決策權范靶圍唉財務機構設置安集權型敗子公司被視為子凹公司的二級法人扒，母公司擁有子耙公司所有重大財叭務事項的直接決暗策權，以及對子把公司所有財務機伴構設置與財務經熬理人員任免權。按母公司對子公司暗財務決策權的范跋圍包括：子公司俺資本增減變動決挨策權；子公司對柏外投資決策權；俺子公司對外籌資按權；子公司重大盎資產處置權；子哀公司現金及其重昂要資產的調配權瓣；對子公司管理岸業績評價權；其笆他重要事項。礙子公司財務機構骯或財務經理人員白為母公司管理總壩部的派出機構，挨受雙重領導邦分權型岸子公司財務機構稗受母公司業務指扮導，但母公司依拜然擁有對子公

36、司唉的重大財務事項百決策的權限背子公司資本增減板變動權；重大投皚融資項目的最終佰審批權；股利分氨配決策權；子公柏司經營者選擇任奧命權等。敖母公司設獨立的板財務部門，負責凹集團整體的財務捌戰略與預算管理隘及對子公司的業柏績考評；子公司岸獨立設置財務機佰構，受子公司領笆導扳相融型啊芭事業部制埃集團公司對事業敖部實行高度集權昂，對事業部實行骯資金控制、預算班控制和人事控制把；事業部作為利巴潤中心在集團公罷司預算框架下擁癌有較大經營自主壩權疤事業部的財務機拌構具有二重身份班疤總部的派出機構挨與事業部下屬子叭公司或工廠的財芭務管理機構敗事業部下管理總疤部財務機構的主鞍要職責：（1）澳負責公司經營戰藹略在

37、財務上的實奧施、適應環境變凹化等方面，如：把檢查經營戰略與阿財務戰略實施要癌點、確定集團公疤司財務控制關鍵哎點、通過資本支般出預算來對各事吧業部分配資金、矮分析環境變化對唉財務的影響、為按集團公司的最高耙管理層提供建設班性意見、保持較按大的靈活性來適耙應新的投資業務哀的需要等；（2氨）管理核心在于阿建立 統一的財敖務制度，以制度皚管理代替人的管奧理。扒結合中國實際，熬事業部體制下母盎公司財務管理職罷能：（1）戰略搬預算的編制、實伴施與監控；（2絆）確定最佳的資啊本結構，以保證敖為實施戰略預算胺所需要的資本，艾并規劃其資本來唉源渠道；（3）矮協調與外界的財礙務關系，包括股吧東、銀行、稅務捌、審計

38、師和資本邦市場等；（4）俺建立與實施集團拜公司財務政策；班（5）負債經營骯性財務計劃的落鞍實，包括資本預扳算、現金流轉計捌劃等；（6）風氨險管理，包括確敖定負債總量、債捌務結構與財務杠板桿控制；（7）佰業績衡量標準化凹的建立，并通過愛預算考評等方式唉實施業績評價；骯（8）集團內部阿財務報告政策的拜制訂與報告制度暗。巴事業部的財務機辦構的財務職責定爸位：（1）事業骯部戰略預算的編藹制、上報與組織礙實施；（2）執斑行集團統一的財疤務政策與財務戰扮略；（3）實施隘對事業部下屬單跋位的財務運作過絆程的控制；（4稗）強化下屬單位稗的業績考核；（拌5）規劃事業部愛內部各單位間的骯資金平衡與調度斑；（6）其

39、他。版 把2、佰財務控制模式的岸選擇因素八 企業集團團究巴竟采取哪種管理拌模式體系，以揚佰長避短，實現優背勢互補，不能一版概而論，必須綜瓣合考慮各種因素按。艾1、集團公司發八展戰略鞍發展戰略是企業盎發展的總設計和跋總規劃，各種不扒同的發展戰略影吧響財務控制模式柏的選擇，如表2澳。愛表半4巴不同發展戰略下八的財務控制模式柏選擇埃發展戰略辦控制模式選擇辦擴張型戰略佰分權程度大，以靶鼓勵子公司開拓熬外部市場叭穩定型戰略搬母公司從嚴把握扳總體投融資權力吧，而有關資金運半營效率方面的權拜力可以分離藹緊縮型戰略敖強調財務集權把混合型戰略矮戰略定位為集中敗資金擴大規模，礙則強調集中管理矮決策；戰略定位哎為集

40、約化經營，敗分權程度大一些叭2、集團公司的靶產品或產業選擇埃從理論上分析，唉企業集團的產業埃定位的差別是明斑顯的，按照多元阿化程度的差異，按可以把企業集團唉產品（產業）定伴位劃分為四種類版型：單個產品密耙集型定位、一體哎化產業定位、相癌關聯多元化企業板和無關聯多元化俺企業，不同的產霸品或產業定位，版財務控制模式也鞍不同，如表3。靶表澳5盎 不同的產品襖或產業定位下財凹務控制模式的選霸擇跋產品或產業定位瓣控制模式選擇八單個產品密集型稗定位壩財務高度集權扒一體化產業定位岸強調財務集權霸相關聯多元化企拜業壩強調財務分權懊無關聯多元化企爸業叭強調財務分權（昂子公司分權型體昂制）皚3、企業集團發搬展階段

41、盎一般來說，初始唉階段，集權管理瓣程度較大；成熟挨與成功階段示，氨母公司統一政策拔目標與領導控制熬下的不同程度的把分權管理頒4、分支企業對斑母公司財務戰略翱影響的重要程度胺與集團發展的戰敗略結構、核心能礙力以及擴大核心鞍產業的市場優勢搬相關的分支企業案八母公司應當有高捌度的統一控制與罷管理權，即使是襖一時或部分的分昂權也必須限于集凹權的結構框架之奧內。與集團發展靶戰略、核心能力扳、核心業務以及扳可預見的未來發哀展沒有多大關系懊的分支企業爸盎傾向于分權管理按。矮5、管理文化結扳構的差異骯中外企業財務控伴制權配置情況的邦比較：東方企業柏傾向于集中統一搬，西方企業更強隘調適當分權管理啊。英國著名的戰

42、耙略管理專家 G伴erry Jo背hson背指出：控股公司扳最主要的特征是奧業務單位的自治扒程度，尤其是戰擺略決策的自主權按。啊四、集團內部財耙務集中管理是一吧個趨勢白目前的問題是權奧限過度集中或過奧度分散，最風險把的傾向是財權分背散，因此財務集襖中控制是集團公靶司實施財務控制柏的必然選擇。集奧中控制的理論依鞍據是不完整法人奧財產權理論，也巴就是說子公司享挨有的是在母公司安控制下的不完整矮的法人財產權。按集中控制的基本耙方法是目標設定吧與戰略協調控制擺、人事參與控制拌、預算控制、流絆程延伸控制、內胺部結算價格控制佰、績效評價控制襖等。辦主要內容：分析襖現代市場經濟條奧件下資源整合的胺必要性，以

43、及管藹理信息系統的構霸建所帶來的信息版傳遞模式的演進拌及其對資源整合骯可能性的論證；般以中石化為例說罷明大集團財務集捌中的趨勢和好處襖。白（一）集團財務拔集中管理的必然拜性罷在集團的規模和耙地域跨度越來越艾大、組織結構和鞍經營領域越來越敖復雜化和多元化哀發展態勢下，無澳論從集團整體發扮展的戰略高度考叭慮還是從集團財疤務管理的具體細愛節考慮；無論從柏集團外部的適應敗能力和競爭能力盎考慮還是從集團暗內部的控制能力板和管理能力考慮懊，隨時掌控集團案內部各成員企業霸的財務狀況，并罷從集團整體的利暗益出發在集團范罷圍內對資金進行柏集中調度、合理埃配置、實時監控半和有效管理具有芭極其重要的意義班。背同時，

44、胺互聯網和信息技伴術的應用拔為集團資金集中暗管理提供了必要盎條件，尤其在集昂團規模和地域跨罷度不斷擴大，經唉營與發展趨向全奧球化和多元化的巴現實情況下，互靶聯網及信息技術骯的應用對于實行邦集團資金集中管翱理顯得至關重要耙。借助網絡工具癌與信息手段，加百快了各成員企業氨與集團總部之間疤傳遞信息的速度叭，使集團總部能襖夠通過網絡及時把了解并實時監控辦各成員企業的財襖務狀況和資金流稗動，并可根據實敗際需要隨時對集敖團資金進行適當昂的管理與控制。擺目前在國際上，八大型的跨國企業翱集團都是奧通過資金集中管阿理的方式，隨時皚監控集團內部的壩資金流動和財務巴狀況，盎充分發揮資金的班整體優勢，實現巴集團整體經

45、濟利藹益的最大化。就案我國集團而言，罷目前在資金管理骯方面存在諸多問矮題，資金管理水絆平也與國外集團襖的差距很大，加白強資金集中管理暗顯然是勢之所趨皚。集團資金的統柏一管理和集中控傲制，盎能給集團本身及挨其內部各企業都扳帶來顯著的好處笆，傲具體反映在如下埃幾方面：版1、敗從集團整體角度皚分析拔（1）唉通過資金紐帶，哎增強集團公司對傲下屬公司的財務艾控制力度。集團拜公司對資金進行笆集中控制和管理艾，首先可獲得知捌情權，即通過對澳資金流入、流出罷的總控制，了解壩、掌握其下屬公頒司正在做什么；八其次是通過對下襖屬公司收支行為芭、尤其是支付行矮為的有效監督，暗實現對下屬公司安經營活動的動態啊控制，保證

46、資金哀使用的安全性。鞍（2）扮從企業集團的高白度融通資金，發半揮集團的資源調埃配優勢。集團總擺部的資金管理人般員統攬全局，能八夠發現許多為單挨個子公司所想不拌到的困難和機會辦。資金的集中管昂理能夠保證一切班決策都以追求集吧團整體利益的最背大化為目標，能邦使企業集團尤其板是跨國公司在法半律和行政約束范耙圍內最大程度地班利用轉移定價機奧制，增強集團盈稗利能力，促進集捌團全球化經營戰盎略的設計和實施搬。柏（3）扒加速資金周轉，佰提高資金使用效爸率。對下屬公司暗的資金進行適度案的統一調配和集爸中管理，能夠降埃低集團平時保持骯的總現金資產，翱減少銀行貸款總耙量，從而提高集扮團內部資金的使版用效率，降低資

47、把金成本。安（4）版增強集團在銀行皚的信譽。集團內頒部資金統一結算巴后，其結算規模扳比以前分散結算爸大大提高，信譽瓣等級相應提高，爸還貸能霸力也增強背了跋，其融資能稗力霸必將顯著增強。巴（5）愛節約財務費用。胺資金統唉吧結算后，扳辦方面增加集團公罷司資金優勢，活捌化資金，加速資昂金周轉，提高資擺金效益；另一方瓣面資金統一結算搬后、可調劑出一跋部分資金作為信跋貸資金，減少銀壩行貸款規模，減版少銀行利息支出疤。這兩方面均可凹減少財務費用。辦2、隘 從集團成員企扳業角度分析挨（1）熬結算方便，資金敗使用效率提高。盎到集團公司結算搬單位辦理結算，懊將原來到多家銀案行結算縮小到只拜到集團公司結算昂單位辦

48、理結算，挨便于管理；也有半利于將原分散到暗多家銀行的少量安資金集中起來使挨用，用活資金，辦提高資金的使用懊效率。癌（2）襖貸款方便，資金挨使用成本降低。哎將各成員企業和笆整個集團進行比白較，在實力和融胺資優勢上比較，拜顯然，下屬成員礙企業比整個集團皚規模要小很多，百信貸能力相對不背足。成立集團內吧部統一的結算單岸位后，可方便到挨集團內部結算單擺位申請貸款，其扮貸款手續和籌資扮費用均比銀行低礙。俺此外，需要注意隘的是在集團資金疤集中管理的情況襖下，各成員企業版資金在集團公司板結算單位的所有昂權并不變化，因敖此不用擔心資金靶被別的企業使用瓣。按（二）白案例：中國石化敗集團財務公司資叭金結算與集中控

49、艾制案例研究 改編自中國石化集團財務公司資金結算與集中控制案例研究，袁琳，2003，2澳1瓣、中國石化集團罷及財務公司結算阿中心的背景岸石化財務公司是拌中國石化集團公傲司的子公司阿，氨成立于1988熬年7月巴，瓣1993年經中案央銀行批準癌，懊改制為有限責任暗公司靶，伴1997年增資皚擴股俺，班目前資本金為1俺5藹億元。石化財務巴公司結算中心成熬立主要是內部轉頒賬結算的需要，奧解開上、中、下芭游企業之間的債敖務鏈跋。皚此外愛，板集中結算之前疤，扒由各分支機構自辦行到銀行多頭開扒戶、多頭貸款跋，藹資金分散板，罷使用效率低埃，哀占用成本居高不傲下靶，拔并一度成為各分敗支機構違紀違法盎的工具擺，壩最

50、終又將風險轉頒嫁到總公司。1阿998年國務院拔決定對石油天然斑氣總公司和石化懊總公司進行重組澳，壩組建石油、石化半兩大集團公司。稗集團公司重組和翱管理機制的變革拜要求集團公司內哀部對資金實行集挨中統一管理胺，稗而重組后石化集礙團實現一體化經叭營及內部緊密化挨經營及內部緊密懊化管理也為內部礙轉賬結算工作開拌展制造了條件。壩集中結算和控制跋取得了顯著成效愛。加快了企業貨俺款回籠鞍，唉促進了資金的周矮轉邦，斑企業的應收帳款敖也大幅下降哀，笆1997年末為擺225 18億翱元鞍，愛到1999年末邦降為177 1凹億元。石化內部邦結算的實際天數白較以往通過銀行案結算快10天左伴右。內部統一結暗算促使大懊

51、多數石油公司與癌地縣石油公司之隘間建立了資金拔“吧收支兩條線挨”凹管理機制，翱推動了企業(特百別是省市石油公靶司)資金集中管瓣理模式的建立暗，翱加強了吧資金統籌管理力安度。同時內部結邦算促進了集團公鞍司內部經營機制拜的改善，懊使物資流與資金安流得以配套運行般，胺不僅使貨款得以埃及時回籠氨，拌更重要的是石油伴及石化的資源配暗置狀況得以根本胺改善暗，瓣促進了原油、成傲品油市場秩序的瓣改善扮，絆規避了企業間無白序競爭帶來的原澳油和成品油市場隘的混亂。板2氨、中石化財務公班司結算中心模式背及運行機制挨(埃1搬)啊 艾限定結算范圍及熬對象般：跋集團共有13家擺已上市的子公司班及參股公司稗，襖上海石化和儀

52、征搬化纖兩家既是背股上市公司又是巴股上市公司頒，挨北京燕化和鎮海般煉化為股上市捌公司稗，俺其余均為股上靶市公司。該集團百公司的特征是先哎有子上市公司、斑然后劃歸母公司辦、母公司再上市挨這種相當少見的捌資本運作。因此拜業務整合的關鍵版在于集權骯，岸因而對結算和資爸金集中的范圍和岸品種作了限定。版內部結算對象限邦于集團公司所屬吧成員單位翱，唉包括集團公司的疤全資企業、控股阿企業和參股企業耙(包括上市公司哀和存續公司鞍)，板各類企業主體的隘下屬單位只能通凹過主體企業辦理俺結算業務壩；安內部結算的結算哀品種主要限于集矮團公司內部的主骯營產品和業務跋，頒如瓣：阿原油購銷、成品昂油購銷、原料互襖供、物資裝

53、備購安銷、關聯交易等瓣。安(哀2按)翱 捌實行扒“班四個統一襖”襖、隘“礙三項協議澳”氨、扳“挨二級財務控制拌”拔機制。按“骯四個統一絆”啊，傲即統一結算軟件班，傲統一憑證格式襖，般統一票據傳遞啊，懊統一結算報表。板實行罷“巴四統一爸”按是實施結算中心稗的基礎班，罷使參與結算各方耙的信息質量從源隘頭得以保證礙，叭并使信息在集團扒內部傳遞迅速岸，澳保證集團總部對扮資金流動的方向傲和效率實施實時罷監控。盎“扮“皚三項協議矮”襖，頒即內部轉賬結算霸協議。由供貨方疤、收貨方、財務頒公司三方就內部板轉賬結算的范圍懊、期限、有關貨凹物發貨懊方式及貨款支付氨方式、及在出現瓣拖欠情況時的處愛理及對責任方的百處

54、罰等，搬簽訂笆“跋內部轉賬結算協白議書癌”板。安（2）班結算周轉貸款協藹議書。為便于結矮算業務正常進行柏，八依據拜“艾內部轉賬協議書鞍”吧的有關規定拜，澳甲方(借款方)叭向乙方(貸款方擺)申請內部結算艾周轉貸款扒，胺專項用于貸款的艾封閉結算，矮并由借貸款雙方埃就貸款項目、授熬信額度、用途、皚利率、協議有效哎期、違約責任及把協議的解除和變扮更達成協議。隘（3）柏匯票貼現、轉貼霸現協議書。財務安公司將芭對開展內部轉賬昂結算的企業提供叭商業承兌匯票和傲銀行承兌匯票貼襖現業務，搬參與貼現的單位胺首先需持票向財版務公司申請矮，斑報各大區財務公白司分支機構批準版，俺各大區財務分支八機構對票據要素傲進行審核

55、、查詢哎并簽署是否同意癌貼現的意見書及癌轉貼現操作建議版(包括行別、金熬額等)埃，邦申請單位必須承拌諾同意遵守中鞍國石化財務有限笆責任公司票據貼岸現業務管理辦法埃的各項規定皚，啊無條件承擔因票暗據最終承付發生叭糾紛所造成的一安切經濟損失。霸“熬三項協議擺”伴的目的是界定各搬參與方在內部轉疤賬、結算貸款和把票據貼現過程中靶的責任、義務、吧和權限笆，岸使整個結算以及哎與結算有關的經昂營和融資行為疤，壩建立在嚴格的金藹融法律和法規的艾基礎之上耙，艾使集團內部長期爸存在的相互拖欠瓣、導致風險最終案無人負擔的狀況靶得到事前的防范鞍。藹“瓣二級財務控制與熬管理機制拔”癌包括二個層次。半第一層澳，芭作為石化

56、財務有背限責任總公司是扳對整個集團財務佰控制的最高層級暗，稗第二層是將整個辦集團財務公司劃艾分為7塊邦，矮即中國石化財務爸有限責任公司和擺6個財務分支機岸構(業務點或辦哎事處)。總部對邦各分支機構實行拌法人授權經營管胺理敗，礙分支機構只能在昂授權范圍內辦理俺各種經營活動。拔第一層級的財務巴控制職能可概括奧為負責整個集團爸統一信貸、統一敗結算規則、統一疤資金集中、統一懊資金調配伴，叭統一稽核監管和板考核按，扒因此在這個層級拜是票據流、資金捌流和信息流的終愛端扮，唉其業務的發生與暗監控主要是在各班財務分支機構與佰財務公司總部之絆間進行。百圖 中石化二層皚財務管理組織體皚系佰第二層級的財務骯控制是由

57、各分支澳機構嚴格掌握在昂總部授權范圍內啊進行的。具體包扮括昂：跋各分支機構負責埃制定自身的經營半計劃和資金額度鞍并上報總部絆；藹負責所屬轄區內稗各分(子)公司靶三項協議的簽訂昂、辦理日常的的壩資金轉賬結算(礙包括票據的流動頒、資金的流動和扳信息的傳遞八；隘按照批準的信貸絆計劃辦理存貸款挨，班對各分(子)公頒司頭寸進行控制半與集中敗；矮負責傳遞各分子疤公司的經營計劃傲完成狀況、各類罷貸款、投資、資靶金結算、資金拆絆借和應收帳款的阿詳細情況隘，絆并對貸款、往來板款項進行跟蹤管絆理拌，隘及時注意有關客哎戶財務狀況變化翱，稗對異常情況和可藹能發生異常的情巴況及時向總部匯跋報半；叭分支機構與總部稗之間實

58、施一條線捌管理稗，吧總部設稽核處佰，拔受公司主管經理拜直接領導扒，傲業務上受人民銀鞍行指導邦，斑各分支機構設專叭職、兼職稽核員霸，傲受分支機構主要擺負責人直接領導昂，笆業務上受稽核處百指導。般該層級所涉及的伴業務既是在各分懊支機構(含總部跋所管轄地區)與半各分(子)公司岸之間進行百，愛同時又在分支機敗構與財務總部之岸間進行。分支機把構的職責是雙重耙的哀，俺既是總部的派出熬機構受其監控八，昂又對下屬各分(奧子)公司實施管般理。奧由于涉及的企業襖和公司其管理主阿體各異昂，敗分屬于當地政府阿和石化總公司管按理稗，辦盡管沒有統一集辦中核算俺，藹但由于采取統一擺的結算模式和會半計核算制度(四把統一)骯，

59、八使信息、票據從哀源頭就得以清晰頒可靠。各分(子版)公司、財務公瓣司分支機構、財絆務總部、到銀行拜，扒采取統一的票據澳傳遞氨，啊從時間、種類、把方式上與資金流盎動配套得十分緊白密八，邦各層級清晰的授耙權、功能明確、愛各負其責襖，鞍信息傳遞透明而艾順暢澳，笆使總部能及時掌澳握和了解各分支扳機構、各分(子氨)公司存貸款情白況、拆借數額、瓣頭寸余額及整個按資金運作的效率百，扳大大提高了票據耙和資金的流程效柏率拔，唉使集團總部對各哀分子公司的資金案的流轉現狀的掌挨握和統一配置成啊為現實扳，靶改變了過去由各礙企業和公司自行稗設計票據、自行岸規定流程、自行芭與銀行辦理結算唉、由各管理主體背授權控制但最終霸

60、無人控制的局面扮。因此建立有效扒的內部控制體系般，疤使票據、資金和拔信息流程統一是昂結算中心模式運版行的基礎，靶資金集中是集權礙體制下的必然結礙果。它使得出資瓣者的控制權能通半過財務(主要是斑資金)的控制真敖正落到實處。在霸實行集中控制前安，捌集團是多級法人捌、直線職能式的白分散管理系統昂，盎資金的監管十分懊無力芭，芭因此集中資源首百先集中資金控制絆是集團明智的選吧擇埃，哎也是改變管理系白統存在問題的直靶接出路。但由于敗石化產業大投資艾、高技術、地域捌分散的產業特征案，扮不可能將資金全半盤納入集團總部骯財務公司統一結癌算襖，拌而是按大區設置襖財務分支機構吧，拜日常的結算、存吧貸款等業務是在擺第