1、第三章戰略營銷分析之競爭分析1、如何界定競爭環境？2、競爭環境分析的重點是什么？3、競爭分析有哪些主要方法？4、如何應用競爭分析的結果？第一節 戰略組群分析模型 本節的內容結構1、如何判定競爭環境戰略組群的概念2、如何分析競爭態勢分析競爭態勢的內容目標分析競爭者目標戰略分析競爭者的戰略能力分析競爭者的能力反應分析競爭者的反應一、判定競爭環境 競爭分析的首要任務是界定你的競爭環境？ PORTER的行業分析模型是評估競爭位置的起點。 但行業是一個相當廣泛的概念，不能簡單地認為處于相同行業的企業就是競爭者。簡例豐田公司TVR公司汽車行業整體市場產品涵蓋所有領域專業市場專業的運動車領域從戰略的角度而言

2、，TVR公司不是豐田公司的直接競爭者1、依據戰略組群概念對競爭環境的判定 判斷某兩個企業是否屬于同一戰略組群，關鍵在于：是否處于同一戰略組群相同的行業相同的戰略相似的顧客TVR的戰略組群蓮花蘭波西尼阿思頓馬丁法拉利簡例 戰略組群是指由在同一個行業、追求相同的戰略目標、具有相似顧客群體的企業組成的一組企業。2、戰略組群的確定品牌形象產品相對質量分銷渠道選擇產品范圍業務范圍資產和技能企業規模確定戰略組群戰略組群的特征簡例：航空業的戰略組群價格經營范圍輕松噴氣航空英國GO航空愛爾蘭瑞安航空戴博娜航空不列顛航空2000航空英國航空荷蘭皇家航空法國航空來源：格雷姆，戰略營銷簡例：醫藥行業的戰略組群 醫藥

3、行業中的戰略組群可以分為：專利處方藥品制造商、非處方藥品制造商、一般品牌的制造商。產品創新水平要求處方的產品的百分比高低低高非處方藥制造商處方藥制造商一般品牌制造商資料來源：克雷格，戰略與競爭分析 戰略組群既是行業分析的工具，又是競爭分析的工具。主要用來研究由具有類似的競爭手段和類似的競爭戰略位置的競爭者組成的群體。 戰略組群分析主要用于確定： 1、競爭者的競爭位置； 2、在行業群體之間或者之內的競爭激烈程度； 3、在行業中各種戰略組群的利潤潛力； 4、在分析的基礎上為企業競爭位置提出一些靜態和動態的戰略建議。 二、戰略組群分析的原理 戰略組群是由邁克爾.亨特于1962年在其哈佛大學的博士學位

4、論文中首次系統研究和提出的。 邁克爾.亨特用戰略組群概念解釋了60年代大型家居產業的企業績效表現，他主張用三個因素解釋為什么一個行業中的企業經濟績效會有差別。 A、垂直一體化； B、產品多元化程度； C、產品多元化中的差別； 提供以上三個因素，邁克爾.亨特把產業劃分為四個戰略組群，這一分析用于確定每個戰略群體不同的進入障礙。 1、戰略組群分析的背景 邁克爾.亨特于1962年提出戰略組群概念以后，哈佛大學的紐曼和波特于 1973年在其博士學位論文中對戰略組群問題進行了更為深入的研究。并使戰略組群理論成為戰略營銷分析的重要方法。 戰略組群理論完善了戰略分析方法。 在此之前，戰略分析的標準方法是：

5、1、畫出產業邊界； 2、基于市場（需求交叉彈性分析、產品生命周期分析）、技術、制造過程（經驗曲線）的基礎上所做的戰略描述。 3、投資組合分析（BCG法和GE法） 戰略組群分析是應用產業經濟理論對產業結構進行分析，并作為一個分析競爭的明確框架應用在競爭分析中。 1、戰略組群分析的背景 戰略組群是某行業中在競爭戰略的一個或者多個關鍵部分相似的企業群體或者集合。 戰略組群分析明確地解釋波特五力模型的第五項業內企業的競爭，并分析競爭的激烈程度、競爭如何影響其它四個作用力、如何受到其它四種作用力的影響。 2、戰略組群分析的原理21：進入威脅對戰略組群的影響22：內部競爭對戰略組群的影響23：供應商和買方

6、議價能力對戰略組群的影響24：替代品對戰略組群的影響25：企業在戰略組群中的位置對組群內其它企業的影響3、戰略組群分析在行業分析中的位置1、新進入者的威脅 2、買方議價能力3、供應商議價能力 4、替代品威脅5、業內競爭分析層次一：產業結構分析1、流動性障礙 2、議價能力3、替代品威脅 4、來自其它戰略群體的競爭分析層次二：戰略組群分析有利 不利1、強的流動性障礙 1、來自其它戰略群體的競爭2、強的議價能力 2、較弱的議價能力 3、群體間競爭程度較低 3、群體間競爭程度較高分析層次三：選擇競爭范圍3、戰略組群分析在行業分析中的位置戰略機會 戰略風險1、創建新的戰略組群 1、來自其它群體的進入威脅

7、增加2、轉向更好的組群 2、消弱流動性障礙/消弱議價能力 3、加強目前的組群實力 3、替代品威脅加大/群體對手增多4、或加強企業在群中的位置 4、為流動性障礙而投資的風險5、轉向新群體并加強此群體位置 5、克服流動性障礙而投資的風險分析層次五：產業的演進分析用競爭參數來界定企業在戰略組群中的位置1、企業間競爭 2、規模效應3、進入成本 4、執行能力選擇以資源為基礎的戰略來優化企業在戰略組群內的位置1、低成本 1、難以模仿 2、差別化 2、稀缺性 競爭優勢3、專一化 3、有需求分析層次四：企業層次分析三、戰略組群分析的應用流程應用步驟一：完成行業五力分析 通過五力分析確定行業的整體競爭結構，即分

8、析行業內所有企業面對的等程度競爭壓力。 1、進入者的威脅； 2、替代品的威脅； 3、供應商的議價能力； 4、買方的議價能力； 5、業內競爭； 接下來，通過戰略組群分析流程將組群內成員對其它成員的影響及競爭位置的影響具體化， 首先分析行業競爭戰略的所有競爭變量，然后根據變量結果確認行業的主要競爭者。分析方法是按每個變量對每個企業進行研究，主要研究方法是通過競爭者資料和研討法對變量結果進行總結，以便對每個企業進行分類。 應用步驟二：確認行業內所有主要競爭者行業競爭分析變量之一：波特分析變量專業化 成本位置 品牌識別 服務 推拉 價格策略 渠道選擇 杠桿作用 產品質量 與母公司關系 技術領先性 垂直

9、一體化與本國政府和東道主政府的關系 行業競爭分析變量之二：魯梅特的競爭維度框架 潛在租金的來源（意外回報）運行機理技術的變化相對價格的變化消費稅的變化法律、稅收和制度變化發現和創新暫時的模糊沉沒成本和有限市場轉換和搜尋成本特別投資團隊已有技能獨特資源特殊信息專利和商標名譽和形象 行業競爭分析變量之三：決定競爭維度的因素 可控制的變量戰略態勢/戰略改變變量市場化產品投資不可控制的變量技術宏觀經濟法律和制度結構價格、廣告和銷售費用、產品線寬度、競爭定位、產品研發前向/后向整合、利用能力、成本結構、研發過程資本投資及變化幅度 將步驟二分析的競爭企業各自歸入各自的戰略組群中，即構成由具有類似戰略和競爭

10、地位的企業組成的群體。 應用步驟三：為戰略組群繪圖客戶細分競爭基礎不相依性群體競爭程度不激烈互相依性群體競爭程度激烈波特流動性障礙類型 A、規模經濟 B、憑借與母公司的特殊關系利益 C、產品差別化 D、成本優勢 E、轉換成本 F、分銷渠道 G、政府政策 H、成本優勢 應用步驟四：評估組群間流動性障礙的強度 確認阻止本群體內企業和戰略組群以外企業競爭的因素。流動性障礙就是指這些因素及其強度。應用步驟四：評估組群間流動性障礙的強度McGee 和 Howard 提出的三種流動性障礙 與市場相關的戰略行業供給特征企業特征產品線用戶技術細分市場分銷渠道品牌名稱覆蓋地理區域銷售體系用戶技術細分市場分銷渠道

11、品牌名稱覆蓋地理區域銷售體系所有關系組織結構控制體系管理技巧差別化垂直一體化企業規模與受影響群體的關系應用步驟六：評估群體之間的替代品威脅 分析不同的戰略群體競爭的價值鏈上的不同環節，確認替代品對每個群體造成的影響。應用步驟七：評估群體內部的競爭程度 1、在同一群體內部企業間的競爭程度：企業數量、份額分配、戰略差異、市場間隔。 2、規模效應； 3、進入戰略群體的成本，包括優勢資源和時機； 4、執行企業選定的戰略所需的組織能力；應用步驟五：評估群體和行業內買方和賣方的議價能力 確認在群體之間，兩類議價能力的相對重要程度：共同的供應商和購買者及不同的供應商和購買者。應用步驟八：對戰略組群的五種作用

12、力進行分析 綜合46的內容分析結果，確定群體的相對競爭位置，確定群體之間的相互依賴程度，并基于下列因素的潛在變化進行分析： 1、在群體間的流動性障礙的強度； 2、在群體間和行業供應商與購買者之間的議價能力的強度； 3、在群體間替代品的威脅； 4、在群體間，內部競爭的強度；應用步驟九：在理想的戰略組群內選擇成員 識別最能開發企業實力并能夠最小化企業劣勢的戰略群體： 1、群體的流動性障礙； 2、群體的談判能力； 3、替代品對群體的威脅； 4、來自于其它群體的競爭威脅； 此外，還要分析：5、相對于群體而言規模經濟的機會 6、群體內部執行戰略的能力；7、群體內部比較于其它企業的進入成本；8、未來跨過流

13、動性障礙進入更有吸引力的群體的資源能力。應用步驟十：行業演變分析戰略機會 戰略威脅1、創建新的戰略組群 1、來自其它群體的進入威脅增加2、轉向更好的組群 2、消弱流動性障礙/消弱議價能力 3、加強目前的組群實力 3、替代品威脅加大/群體對手增多4、或加強企業在群中的位置 4、為流動性障礙而投資的風險5、轉向新群體并加強此群體位置 5、克服流動性障礙而投資的風險由戰略群組理論得出的企業營銷戰略選擇方向一般主動戰略應對性戰略A、關注機會1、2； B、關注機會1、2、3、4；十分主動戰略替代性戰略A、關注機會3、4； B、關注1、2、3、5戰略威脅；應用步驟十一：關注群體特征失效現象 營銷競爭分析中

14、，要時刻關注戰略群體特征的變化，即特征變化時，戰略組群也發生了變化，原來的分析以及以此制定的戰略應當做適當調整，避免戰略近視癥。應用總結：戰略組群分析的價值 1、未來導向型-高； 2、準確性-中等； 3、資源有效性-中等； 4、客觀性-中等； 5、有用性-高； 6、時效性-中等; 案例：醫藥行業的戰略組群分析分析表戰略變量維度 處方藥 非處方藥 一般品牌專有技術 是 部分許可 沒有資本實力 最高 中等 中低創新水平 高 中 低研發能力 先進 低 很低產品需要處方百分比 高 低 中針對廣告消費者 低 高 低分銷 由醫生指導 藥店零售/折扣 藥房進入時機 第一 第二 第三成本結構 高 中 低案例：

15、醫藥行業的戰略組群分析分析圖 醫藥行業中的戰略組群可以分為：專利處方藥品制造商、非處方藥品制造商、一般品牌的制造商。產品創新水平要求處方的產品的百分比高低低高非處方藥制造商處方藥制造商一般品牌制造商資料來源：克雷格，戰略與競爭分析第二節 競爭對手分析模型 本節的內容結構 戰略組群理論主要用來分析企業戰略營銷所處的競爭環境態勢，而競爭對手分析主要用來描述競爭對手的競爭狀況，用于企業進行戰略選擇。3、競爭對手描述性分析的具體指標1、競爭對手分析的基本架構2、波特的競爭對手分析模型4、競爭對手描述性分析的應用流程競爭對手分析的內容競爭對手的目標業績與目標滿意度繼續投資的可能未來發展方向競爭對手的戰略

16、識別細分市場識別競爭方式比較當前和過去競爭對手的能力管理能力營銷能力創新能力生產能力財務能力競爭對手的反應明顯的報復反應遲鈍特定反應不一致反應一、競爭對手分析的基本架構二、波特的競爭對手分析模型競爭者的反應描述1、競爭者滿意目前的地位嗎？2、競爭者將來可能的發展方向？3、競爭者有什么樣的戰略轉移？4、競爭者的弱點？5、哪些因素會引發競爭者最強烈的、最有效的報復？未來的目標在各個層次的管理和各種維度上假 設關于自己和行業當前的戰略目前的業務如何競爭能 力優勢和劣勢是什么因素驅動競爭對手？競爭者正在做什么？能夠做什么？三、競爭者描述：競爭信息的主要類別和類型 波特的競爭對手分析模型，不僅提供了競爭

17、對手分析的內容構成，而且為競爭對手分析提供了一條比較完整的思路，用來預測競爭對手未來的戰略行動。 波特競爭分析模型的三個特點： 1、比較完整地建立了競爭者描述的信息框架； 2、用于預測未來競爭對手對企業本身的戰略做出什么反應； 3、用于預測競爭對手對行業的其它企業的戰略做出什么反應； 4、用于預測競爭環境不再適應戰略時產生什么反應； 應用要求：為有效應用競爭分析模型，搜集和取得競爭者描述信息是極為重要的工作。社會政治描述競爭情報能力描述客戶價值分析描述技術發展能力描述（一）、競爭者描述信息類別競爭者描述信息類別財務描述人力資源管理描述組織結構產品/服務企業戰略企業運營市場營銷企業背景描述（二）

18、、競爭者描述信息具體內容1、企業背景描述 名稱、地點、簡介、歷史、關鍵事件、主要交易、所有權結構。2、產品/服務描述 產品/服務的書目、產品線的廣度和寬度、質量與客戶價值、開發新產品及服務、目前的產品和產品所占的市場份額、計劃中的市場份額。3、市場營銷狀況描述 細分市場、品牌與形象、可能的增長方向、廣告/促銷、市場研究能力、客戶服務重點、營銷參數產品/價格/地點/促銷、關鍵的客戶。 （二）、競爭者描述信息具體內容4、人力資源描述 員工的素質、工作變動頻率、勞工成本、培訓水平、靈活性、工會關系。5、運營狀況描述 制造能力、大量定制能力、循環周期與制造敏捷度和靈活性、全面質量管理的實行、日常開支、精藝生產方式。6、管理狀況描述 企業個性、企業管理背景、動機和士氣、行為方式、過去的成功與失敗、管理能力。 （二）、競爭者描述信息具體內容7、組織結構描述 等級特征、團隊建設、跨職能小組、主要的所有權關系、組織文化。8、財務狀況描述 財務報表、債券分類表、絕對和相對比率分析、分散比率分析、現金流分析、持續增長率、股票市場績效、成本水平與結構。9、技術能力狀況描述 加工技術、研發實力、自有技術/專利/版權、信息與溝通結構、內部創新能力、通過許可/聯盟/合資拓展外部的能力。 （二）、競爭者描述信息具體內容10、企業戰略描述 定位、將來的計劃、使命與愿望、目標與目的、公司組合、協同效應