1、.：.；2021年11月人力資源管理師三級總復習大綱企業組織構造圖的繪制一、人力資源規劃的內涵：廣義的人力資源規劃是企業一切人力資源方案的總稱，是戰略規劃和戰術方案的一致。狹義的人力資源規劃是指：為了實現企業的開展戰略，完成企業的消費運營目的，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供應進展預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供應和需求到達平衡，實現人力資源的合理配置，有效鼓勵員工的過程。人力資源規劃的內容：戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規劃預算、核算、審核、結算、人力資源費用的控制人力資源規劃又被稱為：人力資源管理活動的紐帶。企業組織機構的

2、概念：是保證其消費運營活動正常進展所設置的各類職能和業務部門的總稱。企業組織機構是“體企業組織構造是“制。企業組織機構設置的原那么：義務目的原那么分工協作原那么一致指點、權益制衡原那么權責對應原那么精簡及有效跨度原那么精簡跨度也稱管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人數，管理層次是指從企業最高行政指點到基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比。穩定性與順應性相結合原那么現代企業組織構造的類型：要求熟習各種組織構造的優缺陷直線型:最簡單的集權式組織構造方式。不設專門職能機構，自上而下垂直指點。職能制：又稱多線指，按專門分工設置職能管理部門。直線職能制：以直線制構造為根底，廠長下設置相應職

3、能部門，一致指揮與職能部門顧問 相結合。集權與分權結合的組織方式。事業部制：又稱分權制構造。直線職能根底演化。遵照“集中決策，分散運營原那么。優勢：權益下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，制定長久的，全局性的開展戰略。各事業部主管能自主的處置各種日常任務，有助于加強事業部管理者的責任感發揚他們搞好運營活動的自動性和發明性，提高企業的順應性。各事業部可集中力量，實現高度專業化，整個企業可包容假設干運營特點迥異的事業部。各事業部運營責任和權責明確，物質利益與運營情況嚴密掛鉤。缺乏：容易呵斥組織機構重疊，管理人員膨脹，各事業部獨立性強，思索問題時容易忽視企業的整體利益，運營的規模大，消費運營業務

4、多元化，市場環境差別大，要求較強順應性的企業。組織構造設計后的實施要那么：管理系一致元化原那么明確責任和權限的原那么先定崗在定員原那么合理分配職責原那么六：組織構造圖的繪制七：組織構造圖繪制的實例任務崗位分析任務崗位分析概述：任務崗位分析：是對各類崗的性質義務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承當本崗位義務應具備的資歷條件所進展的系統研討，并制定出任務闡明書等崗位人事規范的過程。任務崗位分析的內容：在完成崗位調查獲得相關信息的根底上，對其時間、空間范圍做科學界定，然后系統分析、總結和概括。明確素質要求，提出承當本崗位義務應具備的員工資歷條件。制定任務闡明書、崗位規范等人事文件。任務

5、崗位分析的作用：為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了根底。為員工考評、提升提供了根據是企業單位改良任務設計、優化勞動環境的必要條件是制定有效的人力資源規劃，進展各類人才供應和需求預測的重要前提。是任務崗位評價的根底，而任務崗位評價又是建立健全的企業薪酬制定的重要步驟。崗位規范和任務闡明書：崗位規范：又稱勞動規范、崗位規那么或崗位規范。它是對組織中各類崗位某一項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的一致規定。崗位規范的主要內容：崗位勞動規那么：時間原那么、組織原那么、崗位原那么、協作原那么、人員原那么定員定額規范崗位培訓規范崗位員工規范任務闡明書：是組織對各類崗位的性質和特征、任務義務、職責權

6、限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職資歷條件等事項所作的一致規定。任務闡明書的內容：根本資料2崗位職責3監視與崗位關系4任務內容和要求5任務權限6任務時間7勞動條件和環境8資歷9身體條件10心思質量要求11專業知識和技藝要求12績效考評崗位規范和任務闡明書的區別：涉及內容：崗位規范：覆蓋范圍、涉及的內容廣泛。任務闡明書：以崗位的“事和“物為中心。主題不同：崗位規范：“處理什么樣的員工才干勝任本崗位任務的問題。而任務闡明書處理的是：什么樣的員工能勝任、該崗位是什么、做什么、什么地點、環境條件下做、如何做等問題。構造方式不同：崗位規范：按企業規范化原那么，一致制定并發布執行的。而任務闡

7、明書是不受規范化原那么的限制，內容可簡可繁，構造方式呈多樣化。五、任務崗位分析的程序：1.預備階段 2.調查階段 3.總結分析階段預備階段的程序： 1. 對崗位的現狀初步了解，掌握各種數據和資料 。設計崗位調查的方法：明確崗位調查的目的確定崗位調查的對象和單位確定崗位調查的工程確定調查表格和填寫闡明確定調查的時間地點和方法做好員工的思想預備把各項任務分析單元和環節，以便逐漸完成 組織有關人員先行學習掌握調查內容，熟習詳細地步驟和方法。 企業勞動定額定員管理第一單元 勞動定額程度勞動定額管理的內容：制定、貫徹執行、統計分析、修訂二 、巴抑制：是企業任務效率分析和控制的制度。任務效率=工人作業效率

8、開工率工人任務效率=定額工時/工人實耗工時開工率=工人實耗工時/實踐可利用時間實耗工時=實踐可利用工時-各級管理責任呵斥的浪費勞動定額的開展趨勢：逐漸實現科學化規范和現代化。有傳統的單一管理逐漸轉變向一提高效率為中心的全員，全面，全過程的系統化的管理。由過去的勞動定額與定員分散逐漸轉向勞動定額定員一體化管理。勞動定額的程度的概念和種類。1.定額程度按定額的綜合程度可分為三類：工序定額程度、工種定額程度、零件或產品定額程度按勞動定額所調查的范圍分三類：車間定額程度、企業定額程度、行業或部門定額程度五、勞動定額程度是定額管理的中心六、確定勞動定額的根本原理是：先進合理七：衡量勞動定額程度的方法：用

9、實耗工時來丈量用實測工時來丈量用規范工時來丈量經過現行定額之間的比較來丈量用規范差來丈量 第二單元 勞動定額修訂緊縮率=原產品臺份定額-方案產品臺份定額/原產品臺份定額100%方案產量定額=現行產量定額方案定額完成系數方案工時定額=現行工時定額/方案定額完成系數 第三單元 勞動定額的統計和分析產品實耗工時統計方法：以各種原始記錄為根據的產品實耗工時統計按產品零件逐道工序匯總產品的實耗工時。按產品投入批量統計匯總實耗工時按照重點產品、重點零部件和主要工序統計匯總實耗工時按照消費單位和消費者個人統計匯總實耗工時以現場測定為根底的產品實耗工時統計任務日寫實測時瞬間察看法企業定員：又稱勞動定員或人員編

10、制。企業勞動定員是在一定的消費技術組織條件下，為保證企業消費運營活動正常進展，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。企業定員管理的作用：合理的勞動定員是企業用人的科學規范合理的勞動定員是企業人力資源規劃的根底科學合理的勞動定員是企業內部各類員工調配的主要根據先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質企業定員的原那么以企業的消費運營目的為根據以精簡、高效、節約為目的：產品方案設計要科學、提倡兼職、任務應有明確的分工和職責劃分各類人員的比例要協調要做到人盡其才，人事相宜要發明一個貫徹執行定員規范的良好環境定員的規范適時的修訂五、核定用人數量的根本方法：某類崗位用人數量=某類崗位制度時

11、間內方案任務義務總量/某類人員勞動效率按勞動效率定員：定員人數=方案消費義務總量工人勞動效率出勤率定員人數=每種產品年總產量總和單位產品工時定額除以1-廢品率年制度工日8定額完成率出勤率2.按設備定員：需求開動設備的臺數每臺設備開動班次 工人看管定額出勤率3.按崗位定員：共同操作的各崗位消費任務時間的總和 任務班時間-個人需求與休憩寬放時間4.按比例定員：適用于：食堂任務人員、托幼、衛生保健等效力人員。非直接人員，輔助消費人員等5.按組織機構、職責范圍和業務分工定員。企業管理人員和工程技術人員。六：企業定員的新方法：運用數理統計方法對管理人員進展定員。運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。運

12、用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。運用零基法：確定二、三線人員定員人數，為零基定員法。第五單元 定員規范的編寫格式和要求定員規范的概念：企業定員規范的分級：國家勞動定員規范 2.行業 3.地方 4.企業 勞動定員規范的分類：按定員規范的綜合程度：單項定員、綜合定員按定員規范的詳細方式：效率定員：根據消費義務量、任務效率、出勤率設備定員：根據設備性能、技術要求、任務范圍、勞動者負荷量崗位定員：根據任務崗位的性質和特點、任務流程和義務總量比例定員：按與員工總數或某類人員總數的比例，確定另一類人員人數職責定員：按組織機構、職責范圍、業務分工確定編制定員規范的原那么：定員規范程度要科學、先進、合理

13、根據要科學方法要先進計算要一致方式要簡化內容要協調 人力資源費用預算的審核企業人力資源費用的構成：人工費用：工資工程 2.保險福利 3.其他人力資源費用：招聘費用培訓費用勞動爭議處置費用審核人力資源費用預算的根本要求：確保人力資源費用預算的合理性準確性科比性審核人力資源費用預算的根本程序：審核人工本錢預算的方法：關注政府有關部門發布的年度企業工資指點線基準線預警線控制下線國家的工資指點線社會的消費者物價指點數和企業的工資市場程度調查時相互關聯人工本錢的總預算：是由人力資源規劃和企業人員工資程度兩個重要要素決議。審核人力資源管理費用的預算的方法：分頭預算總體控制個案執行第二單元人力資源費用支出的

14、控制人力資源費用支出的控制造用：保證員工切身利益，企業達成人工本錢目的的重要手段降低費用防止濫用人力資源費用支出控制的原那么：及時性節約性順應性權責利相結合人力資源費用支出的控制程序：制定控制的規范人力資源費用吃出控制的實施差別性處置人員招聘與配置員工招聘活動的實施第一單元人員招聘方法的選擇內部招聘的優缺陷：優點：準確性高順應較快鼓勵性強費用較低缺陷：應處置不公能夠會呵斥一些矛盾，產生不利的影響容易呵斥“近親繁衍能夠出現“裙帶關系培訓上有時并不經濟把人提升到他不能勝任的任務崗位上去外部招聘的優缺陷：優點：帶來新思想和新方法有利于招聘一流人才樹立企業籠統缺陷：挑選難度大進入角色慢招募本錢高決策風

15、險大影響內部員工的積極性實施內外部招聘的原那么：高級管理人才選拔內部優先原那么外部環境變化快內外結合原那么生長期的組織廣開外部渠道選擇招聘渠道的主要步驟：分析組織的需求分析招聘人員的特點確定適宜的招聘來源選擇適宜的招聘方法參與招聘會的主要程序：預備展位預備資料和設備招聘人員的預備與協作方的溝通聯絡招聘會的宣傳任務招聘會后的任務內部招募的主要方法：引薦法公告法檔案法引薦法：最常見的方法是主管引薦。優點：比較了解被引薦人的情況，具有一定的可靠性，稱心度較高。缺陷：比較客觀，容易受個人要素影響。公告法：優點：透明公平廣泛性。缺陷：破費的時間比較長，能夠導致崗位長期的空缺，影響企業的正常運營。而員工也

16、肯能盲目的轉換任務而喪失原來的優勢。檔案法：利用檔案了解員工的根本情況，對員工的提升，培訓和開展有著重要的作用。外部招聘的主要方法：發布廣告：關鍵：媒體選擇內容設計優點：信息傳播范圍廣，速度快，應聘人員數量大，層次豐富，單位的選擇余地大。借助中介：人才交流中心針對性強，費用低，但對計算機，通訊等專業的搶手人才或高級人才的招聘效果不太理想招聘洽談會選擇的余地大但找到適宜的高級人才難獵頭公司高素質，高本錢，高效率被招人年薪的校園招聘專業化初級程度人員網絡招聘本錢低，方便快捷，范圍廣不受時間地點的限制資料處置便利和規范化。熟人引薦：八：采用校園招聘時應留意的事項：了解大學生在就業方面的一些政策和規定

17、一部分的大學生在就業中有腳踩兩只船的景象，明確違約責任，做好思想預備，預留名額，以便交換。學生對任務有不真實踐的估計，對本人的才干也缺乏正確的認識。對學生感興趣的問題做好預備。九：采用招聘洽談會方式時應關注的問題？了解招聘會檔次了解招聘會面對的人員了解招聘會的組織者留意招聘會的宣傳任務第二單元對應聘者進展初步挑選筆試：是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據應聘者解答的正確程度評定成果的一種方法。判別應聘者對招聘崗位的順應性，對根底知識和素質才干的測試：普通知識和才干：一個人的社會文化知識，智商，言語了解才干，數字才干，推理才干，了解速度，記憶才干。專業知識和才干：應聘崗位相關的知識和才干，

18、財務會計才干，管理知識，人際關系才干，察看力。挑選簡歷的方法？分析簡歷的構造分析簡歷的客觀內容：個人信息受教育閱歷任務閱歷個人成果判別能否符合該崗位的技術要求和閱歷審查改簡歷的邏輯性對簡歷的整體印象挑選懇求的特殊方法有哪些？判別應聘者的態度關注與職業相關的問題注明可疑之處第三單元面試的組織與實施面試的概念：根據應聘者對所提問題的回答情況，調查其相關知識的掌握程度，以及判別，分析問題的才干；根據應聘者在面試過程中的行為表現，察看其穿著外貌，風度氣質，情態表現，以及現場的應變才干，判別應聘者能否符合應聘崗位的規范和要求。面試的內容：引入爭辯式演講式討論式案例分析式模擬操作式面試的目的：面試考官的目

19、的：發明一個融洽的談判氣氛讓應聘者更清楚的了解應該單位的現實情況了解應聘者的專業知識，崗位技藝和非智力素質決議應聘者能否經過本次面試應聘者的目的：展現本人的實踐程度闡明本人具備的條件希望被尊重被了解，得到公平的對待充分了解本人關懷的問題決議能否情愿來該單位任務面試的根本程序？面試前預備階段面試的開場階段正式面試階段面試的終了階段面試的評價階段面試的環境布置：應采用這兩種位置陳列，這樣有利于更好的進展面試構成一定的角度，緩和緊張的氣氛，防止心思沖突。面試的方法：根據面試所到達的效果：初步面試和診斷面試。根據面試的構造化程度：構造化面試和非構造化面試。面試的提問技巧有哪些？開放式提問封鎖式提問清單

20、式提問假設式提問確定式提問舉例式提問反復式提問面試提問時應關注的問題？盡量提出引導性的問題有意提一些自相矛盾的問題了解求職者的動機所提的問題言語簡練，直截了當察看他的非言語行為第四單元人員選拔的其他方法心思測試的類型：人格測試興趣測試才干測試情境模擬測試人格測試：指點者失敗的緣由往往不在于智力，才干和閱歷缺乏，而在于人格的不成熟。類型類。興趣測試：現實型智慧型常規型企業型社交型和藝術型。才干測試：普通才干傾向測試特殊職業才干測試心思運動機能測試心思運動才干和身體才干情境模擬測試特點：適宜在招聘效力人員事務性任務人員管理人員銷售人員情境模擬的分類：言語表達才干測試：調查言語表達才干，演講，引見，

21、壓服，溝通。組織才干測試：調查協調才干，會議主持，部門利益協調，團隊組建。事務處置才干測試：調查事務處置才干，公文處置，沖突處置，行政任務處置。情境模擬的方法：公文處置模擬法：又稱公文筐測試。無指點小組討論法角色扮演法公文處置模擬法：它是經過多年實際檢驗的一種有效的管理人員的測評方法。步驟：發給每個被測者一套文件匯編由份文件組成包括：上下級的報告，請示，方案，預算等。被測者引見有關的背景資料，然后通知被測者，他們如今就是這個崗位上的任職者，擔任全權處置文件簍里的一切公文資料。將處置的結果交給測評組，按既定的考評維度與規范進展考評。留意：為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真，準確，應以單位的

22、存檔文件，紀錄，報告以及現場調查搜集的信息做素材來提煉加工。無指點小組討論法：是對一組人同時進展測試的方法，由人組成，不指定誰來充任主持討論的組長，也不布置議題和議程。在小組討論過程中，考官只是在會場的一旁旁觀靜聽，即使出現冷場僵局的情況，甚至發生爭吵，考官也不會出面干涉，另其自發進展。考評的維度：自動性宣傳鼓勵與壓服口頭溝通才干企業管理才干人際協調才干自信創新才干心思接受才干。角色扮演法：主要來測評被測者人際關系處置才干的情景模擬測法。運用心思測試法的根本要求？要留意對應聘者的隱私加以維護要有嚴厲的程序結果不能作為獨一的評定根據第五單元 員工錄用決策員工錄用的決策主要有：多重淘汰式、補償式、

23、結合式。計算題 員工招聘活動的評價第一單元 招聘評價目的的統計分析招聘本錢、招聘本錢效益評價、人員招聘數量與質量評價的概念。招聘單位本錢是招聘總本錢與實踐錄用人數之比。招聘本錢方式：1.招聘本錢 2.選拔本錢 3.錄用本錢 4.安頓本錢 5.離任本錢 6.重置本錢本錢效益評價：總本錢效益=錄用人數/招聘總本錢招聘本錢效益=應聘人數/招募期間的費用選拔本錢效益=被選中的人數/選拔期間的費用錄用本錢效益=正式錄用人數/錄用期間的費用招聘收益本錢比=一切新員工為組織發明的總價值/招聘總本錢人員錄用數量評價：為了提高對人員錄用的質量評價：錄用合格比=已錄用勝任崗位人數/實踐錄用總人數100%改目的大小

24、反響了人員招聘有效性以及準確性：錄用根底比=原有人員勝任崗位人數/原有人員總數100%第二單元招聘活動的評價招聘活動過程評價的相關概念：信度：測試結果的可靠性或一致性。穩定系數：兩個不同時間進展測試結果一致等值系數：(同一應聘者運用兩種對等、內容相當的測試結果之間一致內在一致系數：同一測試假設干部分所得結果一致效度：有效性或準確性預測效度：測試能預測未來行為有效性的程度內容效度：測試方法能真正測定想要測定的內容程度，方法恰當同測效度：測試結果與員工的實踐任務績效考核得分相關系數很多招募環節的評價：某招募渠道收益本錢比=某招聘渠道吸引的人數/為其付出的總費用100%選拔環節的評價：企業最常用的選

25、拔方法有：面試、無指點小組討論等錄用環節的評價：錄用員工的質量職位填補的及時性用人單位或部門對招聘任務的稱心度新員工對所在崗位的稱心度人力資源的有效配置第一單元 人力資源的空間匹配人力資源配置的根本概念：空間配置主要包括：組織構造的設計勞動分工協作方式的選擇任務地的選擇勞動環境的優化從配置的方式來看：可以將其區分為企業人力資源的空間和時間的配置。從配置的性質來看：可分為數量和質量的配置從配置的范圍來看：可分為整體和個體配置從配置的成分來看：可分為企業人力資源的總量和構造配置人力資源配置的根本原理：要素有用原理 ： 配置的根本目的是為任何人員找到和發明其發揚作用的條件。對于沒用好之人問題之一，沒

26、用深化全面地識別員工，問題二是沒用為員工發明有利條件。能位對應原理： 一個單位一個組織的任務普通分為四個層級：決策層、管理層、執行層、操作層。互補增值原理動態順應原理彈性冗余原理企業勞動分工：企業勞動分工的概念與作用三個層次：普通分工、特殊分工、個別分工企業勞動分工的方式：職能分工、專業工種、技術分工企業勞動協作：企業勞動協作的方式：以簡單分工為根底的協作是簡單協作，以細致分工為根底的協作是復雜協作。簡單協作的勞動者無詳細分工，復雜協作是建立在比較為細致的分工上的協作。作業組：作業組是企業中最根本的協作關系和協作的方式。車間是企業勞動協作的中間環節，起承上啟下的重要作用。任務地組織：任務地組織

27、要求：有利于工人進展消費勞動有利于發揚任務地配備有利于工人身心安康為企業一切人員發明良好的勞動環境才干要求：改良過細勞動分工的方法？擴展業務法充實業務法任務銜接法輪換任務法小組任務法安排消費人員負擔力所能及的維修任務兼職兼崗個人包干擔任員工配置的根本方法：重以人為規范、以崗位為規范、以雙向選擇為規范計算題員工義務的指派方法：員工數目與義務數目相等求解的是最小化問題匈牙利法例題加強現場管理5S：整理、整頓、清潔、清掃、素養是5S的中心勞動環境優化包括：照明與顏色噪聲溫度和濕度夏季任務地點的溫度高于35度應降溫，冬季室溫低于5度時，應防寒綠化第二單元 人力資源的時間配置人力資源時間配置的內容：規范

28、工時任務制 2.綜合工時任務制 3.不定時任務制任務輪班制度的概念和種類：任務輪班制：是特指在實行多班制消費條件下，組織各班員工按規定的時間間隔和班次順序，輪番進展消費或任務活動的一種勞動組織方式，它表達了員工在時間上的分工與協作的關系。實行單班制還是實行多班制，主要取決于：本身的消費運營活動的性質和特點。任務輪班制的組織方式：兩班制：是每日分早、中兩班組織消費，員工不上夜班。三班制：是每天分早、中、夜三班組織消費。根據公休日能否進展消費，又分為延續性三班制和延續性三班制。延續性三班制：是指有固定公休日的方式，即公休日停頓消費，全體員工休憩，公休日后輪換班次。分為：正倒班和反倒班。延續性三班制

29、：對于消費過程不能延續的企業，一年內除了設備檢修或停電等時間外，每天必需延續組織消費，公休日也不能延續。四班輪休制四班三運轉，也稱四三制。四班三運轉的輪休制，是以8天為一個循環期，組織4個輪班，實行早、中、夜三班輪番消費，堅持設備延續消費不停，員工8天輪休兩天的輪班任務制度。從循環期上看，可分為4天、8天、12天等方式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月還需求安排員工輪休，以補付員工每周任務平均超出的任務工時。多班制：主要是每天組織4個或4個以上任務班輪番進展消費的輪班制度。主要有四八交叉、四六任務制和五班輪休制。四八交叉：也稱四班交叉作業，是指在一晝夜24小時內組織

30、4個班消費，每班任務8小時，前后兩班之間的任務時間相互交叉。四六任務制：是每一個任務日由原來組織三班消費，改為四班消費，每班由8小時任務制改為6小時任務制。五班輪休制：即五班四運轉，它是員工每任務10天輪休2天的輪班制度。是以10天為一個循環期，組織5個輪班，實行早、中、夜三班輪番消費，堅持設備延續消費不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間不超越6小時，擔任完成清洗設備、清掃衛生維護環境等輔助性、效力性任務。組織任務輪班應留意的問題：任務輪班的組織，應從消費的詳細情況出發，以便充分利用工時和節約人力要平衡各個輪班人員的配備建立健全交接班制度適當組織各班員工交叉上班任務輪班對人的生理、心思

31、睬產生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大為理處理夜班疲勞、員工生理心思不順應和任務效率下降的問題，普通可采用以下兩種方法：適當添加夜班前后的休憩時間。縮短上夜班的次數，如可以采用四班三運轉的倒班方法。培訓與開發培訓工程設計與有效性評價第一單元 基于需求分析的工程設計培訓需求分析的含義：培訓需求分析：就是在方案與設計每項培訓活動之前，采取一定的方法和技術，對組織及其成員的目的、知識、技藝等方面所進展的系統研討，以確定能否需求培訓及培訓的內容的過程。培訓需求分析具有很強的指點性：1.是確定培訓目的2.制定培訓方案3.有效實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節，是進展培訓評價的根底。目的：是確定

32、誰最需求培訓？最需求培訓什么？即需求確定培訓的對象和培訓的內容。培訓需求的調查和確認：提出需求意向需求分析：1排他分析 2要素確認需求確認培訓的技術模型：Goldstein組織培訓需求模型：培訓需求應從組織分析、義務分析、人員分析入手。組織分析：是義務和人員分析的前提義務分析：是更偏重于職業活動的理想情況員工分析：更偏重于員工個人客觀特征方面的分析培訓需求循環模型：組織整體層面分析作業層面分析個人層面分析前瞻性培訓需求模型：適用于那些企業未來需求的高層管理與技術人才。三維培訓需求分析模型：是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。以勝任力可塑性，勝任力的重要性和測評差距大小為坐標

33、軸。8個象限。適宜企業中高層管理者培訓工程設計的原那么與培訓工程規劃的內容？培訓工程設計的原那么：因材施教原那么鼓勵性原那么實際性原那么反響及強化性原那么目的性原那么延續性原那么職業開展性原那么培訓工程規劃的內容？培訓工程確實定培訓內容的開發實施過程的設計評價手段的選擇培訓資源的籌備培訓本錢的預算才干要求：一、培訓需求分析的培訓工程設計：.明確員工的培訓目的對培訓需求分析的結果的有效整合界定明晰的培訓目的制定培訓工程方案和培訓方案培訓工程方案的溝通和確認培訓工程方案應包含的內容？培訓目的培訓目的受訓人員內容培訓范圍培訓規模培訓時間培訓地點培訓費用培訓方法培訓師培訓工程的開發與管理？培訓工程資料

34、的開發進展培訓活動的設計與選擇建立和培育內部培訓師資隊伍統籌協調培訓活動實現培訓資源的共享構建配套的培訓制度和文化培訓工程資料的開發？課程描畫2.課程的詳細方案3.學員用書4.培訓師的教學資料5.小組活動設計與闡明內部培訓資源？規范化的培訓產品培訓企業內部培訓師經理人作為培訓的資源成立員工互助學習小組外部培訓資源？專業的培訓公司咨詢公司商學院校第二單元 員工培訓的有效性評價培訓有效性評價的含義和作用？含義：是指系統的搜集必要的描畫性和判別性信息，以協助 做出選擇、運用和修正培訓工程的決策。應該始于培訓目的。培訓評價是一個完好的培訓活動的最后環節。作用：對培訓效果進展正確合理的判別調查受訓人的知

35、識技術才干的提高或行為表現的改動能否培訓本身找出培訓的缺乏提出新的培訓需求檢查培訓費用效益客觀的評價培訓者的任務為管理者決策提供所需的信息培訓有效性評價的內容？認知成果技藝成果情感成果效果性成果績效投資凈收益投資報答率培訓的有效性信息類型？10點培訓的及時性培訓目的設定的合理性培訓課程設置和培訓內容安排的適用性培訓教材的選用與開發培訓教師的選派培訓時間的安排培訓場地的選定受訓群體的選擇培訓方式的選擇培訓組織和管理情況才干要求：培訓效果評價的普通程序？評價目的確實定評價方案的制定評價方案的實施評價任務的總結培訓有效性評價的方法？察看法問卷調查法測試法情境模擬測試績效考核法360度考核前后對照法時

36、間序列法收益評價法培訓有效性評價的技術？泰勒方式 2.層次評價 3.目的導向模型法泰勒方式：泰勒方式的評價步驟？確定教育的方案根據行為和內容對每個目的加以定義確定運用目的的情景確定運用目的的情景的途徑設計獲得記錄的途徑決議評定方式決議獲取代表性樣本的方法層次評價：柯克帕特里特四級評價方式：反響：受訓者的稱心程度受訓者喜歡改工程嗎？課程有用嗎？他們有什么建議？學習：知識、技藝、態度、行為、方式方面的收獲受訓者培訓前后，在知識以及技藝的掌握方面有多大程度的提高。行為：任務中行為的改良培訓后受訓者的行為有無不同？他們在任務中能否運用了在培訓中學到的知識。結果：被培訓者獲得的運營業績組織能否由于培訓運

37、營的更好了？菲利普斯五層評價模型：反響和既定活動：評價學員對評價工程的反響以及略述實施的明確方案學習活動：評價技藝、知識和觀念的變化在任務中的運用：評價任務中行為的變化以及對培訓資料確實切運用業務結果：評價培訓工程對業務的影響投資報答率：評價培訓結果的貨幣價值以及培訓工程的本錢，往往用百分百表示。投資報答率=(工程凈效益/工程本錢100%柯氏改良法：是在柯氏四層評價法的根底上，針對四層此評價法的缺乏構成的一種培訓整體效果評價方式。目的導向模型法：評價重點：是受訓者個人才干和素質的提高程度，注重的是受訓者的培訓需求而不是公司或者培訓者的培訓需求。培訓效果評價方案的設計？明確培訓評價的目的培訓評價

38、方案的設計培訓評價信息的搜集培訓評價信息的整理與分析撰寫培訓評價報告培訓效果信息的搜集渠道：經過資料搜集經過察看搜集經過訪問搜集經過調查搜集培訓效果的跟蹤與監控？培訓前對預期培訓效果的分析培訓中對培訓效果的監控與評價培訓后的效果評價培訓后的管理效率評價培訓中對培訓效果的監控與評價有哪些？ 重受訓者與培訓內容的相關性受訓者對培訓工程的認知程度培訓內容培訓進度和中間效果培訓環境培訓機構和培訓人員培訓后的效果評價有哪些？評價受訓者研討學習或掌握了哪些東西評價受訓者的任務行為有了多大程度的改動評價企業的運營績效有了多大程度的改良培訓后的管理效率評價？獲得高層指點支持的最有效方法就是提供一份詳細的培訓工

39、程評價報告。經過效率評價：與以前的培訓效率進展縱向對比 與不同企業之間的培訓效率進展橫向對比 與企業實踐到達的效率和應該到達的效率進展基準對比培訓效果評價的工具？問卷評價法360度評價訪談法檢驗法訪談法的程序？明確需求采集的信息設計訪談方案測試訪談方案全面實施進展資料分析培訓投資凈報答率=培訓工程收益-培訓工程本錢/培訓工程本錢100%培訓投資報答率=培訓工程收益/培訓工程本錢100%培訓本錢包括直接本錢和間接本錢培訓課程的設計培訓課程設計的根本原那么：根據培訓工程的類別和層次確立培訓目的全部目的分為三個領域：認知領域、情感領域、精神運動領域現代培訓性質分為五個層次：知識培訓、技藝培訓、態度培

40、訓、觀念培訓、心思培訓。充分思索組織特征和學習風格以制定培訓戰略才干要求：課程設計階段？定位：確定培訓課程的根本性質和根本類型目的：明確培訓課程的目的領域和目的層次戰略：根據培訓目的與學習者的學習風格設置課程系列方式：優化培訓內容，調動培訓資源、優選培訓方法評價：檢查目的是夠到達培訓課程的設計謀劃？基于學習風格的課程設計1.自動型學習2.反思型學習3.實際型學習4.運用型學習基于資源整合的課程設計對課程設計效果事先控制培訓課程分析？培訓課程分析培訓教學設計內容撰寫培訓課程大綱培訓課程價值評價培訓課程資料的設計培訓課程的修訂與更新培訓教學設計程序與方案的構成？肯普的教學設計程序迪克和凱里的教學設

41、計程序現代常用的教學設計程序實施培訓教學活動的本卷須知？做好充分的預備講求授課的效果發動學員參與預設培訓考核培訓方法的選擇與組織實施第一單元 培訓方法的選擇與運用適宜知識類培訓的直接培訓方法？講授法 2.專題講座 3.研討法以掌握技藝為目的的實際性培訓方法？任務指點法任務輪換法特殊指點法個別指點法參與式培訓方法？參與式的培訓方法能調動培訓對象的積極性。自學案例研討法頭腦風暴法情境模擬敏感性訓練法管理者訓練法頭腦風暴法：特點：培訓對象在培訓活動中相互啟發思想、激發創作性思想，它能最大限制地發揚每個參與者的發明才干，提供處理問題的更多更好的方案。優點：1.處理實踐問題，提高培訓效益 2.協助 學員

42、處理困難 3.集體智慧，相互開發缺陷：1.培訓顧問要求高 2.培訓顧問講授少 3.主題能否處理受程度的限制 4.主題挑選難度大適宜行為調整和心思訓練的培訓方法？角色扮演法拓展訓練角色扮演法：首先建立示范模型；其次，角色扮演與體驗；再次，社會行為強化；最后，培訓成果的轉化與運用。優點：1.參與性強 2.特定環境有利于加強培訓效果 3.增進社交才干 4.認識問題與缺陷并矯正提高 5.提高業務才干 6.靈敏性缺陷：1.設計者才干要求高 2.任務環境復雜多變 3.問題分析片面 4.參與認識弱，影響效果拓展訓練：場地拓展訓練和野外拓展訓練場地拓展訓練：高空斷橋、空中單杠、緬甸橋、合力過河。特點：1.有限

43、的空間，無限的能夠 2.有形的游戲，鍛煉的是無形的思想 3.簡便，容易實施收益：1.變革與學習 2.溝通與默契 3.心態和士氣 4.共同志愿野外拓展訓練：是指在自然地域，經過模擬探險活動進展的情景體驗式心思訓練。科技時代的培訓方法？網上培訓虛擬培訓函授、業余進修，開展讀書活動，觀賞訪問虛擬培訓的優點：仿真性、超時空性，自主性，平安性。才干要求：選擇培訓方法的程序？確定培訓活動的領域分析培訓方法的適用性根據培訓要求優選培訓方法優選培訓方法應思索以下幾點要求：保證培訓方法的選擇要有針對性保證培訓方法與培訓的目的，課程的目的相順應保證培訓的方法與受訓者群體相適宜學員構成任務可離度任務壓力培訓的方法要

44、與企業文化相順應。培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與能夠性。幾種常見培訓方法的運用？案例分析法的操作程序？培訓前的預備任務培訓前的引見任務案例討論總結分析案例編寫步驟：確定培訓的目的搜集信息寫作檢測定稿事件處置法的操作過程？預備階段實施階段實施要點：指點員確定的議題范圍不宜過細制造個人親歷案件應留意：最難處理的、最近發生的、經常發生的記錄案件發生的背景應根據5W2H原那么，何人WHO、何事WHAT、何時WHERE、何物WHICH 、如何做HOW、多少費用HOWMUCH學員自主討論，指點員不參與討論在討論“學到了些什么時，需多花一些時間頭腦風暴法的操作程序？預備階段：教師應事先對所議問題進展一定

45、的研討。熱身階段：營造一種自在、寬松、祥和的氣氛，始大家放松。明確問題：主持人簡要地引見有待處理的問題。記錄思想：經過一段時間的思索后，大家對問題曾經有了比較深程度的了解。需仔細記載各人提供的建議，從中挑選出一些思想。暢談階段：暢談是頭腦風暴法的創意階段。處理問題：在綜合大家的意見后，將大家的意見整理成假設干方案，經過多次反復比較和優中擇優，最后確定1-3個最正確方案。第二單元 員工培訓的組織和實施對培訓師的要求做好根底預備任務，預備“本人對受訓人員進展分組對資料進展檢查對培訓師的培訓？授課技巧的培訓教學工具的培訓教學內容的培訓內外教師的不同對教學效果進展評價培訓中的表現、教學中的表現意義培訓

46、課程的實施與管理？預備階段：確認通知學員后勤確定時間資料的預備確認培訓師實施階段：課前任務引見任務器材教授技藝、知識回想、評價階段培訓后的任務培訓制度的建立和推行企業培訓制度培訓制度：是可以直接影響與作用于培訓系統及其或、各種規章制度、政策的總和，是企業培訓可以安康開展的根本保證。培訓主體：企業和員工構成：培訓效力制度制度內容：效力制度和效力協約制度解釋：首要原那么培訓入職制度培訓鼓勵制度制度內容：完善的崗位任職資歷要求 公平、公正、客觀的業績考核規范 公平競爭的提升規定 以才干和業績為導向的分配原那么三個方面： 1.對員工的鼓勵 2.部門及主管的鼓勵 3.對企業的鼓勵培訓考核評價制度培訓獎懲

47、制度培訓風險管理制度培訓檔案管理制度培訓經費管理制度績效管理績效管理系統的設計績效管理系統設計的根本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準那么和行為的規范，它是以企業單位規章規那么的方式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原那么和要求所做的一致規定。績效管理程序的設計由于涉及的任務對象和內容的不同，可分為管理的總流程設計和詳細考評程序設計兩部分。對績效管理系統的不同認識：國內目的設計、過程指點、考核反響、鼓勵開展國外指點、鼓勵、控制、獎勵才干要求：績效管理系統總設計流程？五個階段：1.預備階段 2.

48、實施階段3.考評階段4.總結階段5.運用開發預備階段：本階段是績效管理的前提和根底明確績效管理的對象以及各個管理層級的關系，正確的回答“誰來考評，考評誰三個要素被考評者的類型考評的目的考評目的和規范。考評者是保證績效管理有效運轉和任務質量的主體。根據考評的詳細對象，提出企業各類人員的績效考評要素目的和規范體系，明確的回答“考評什么，如何進展衡量和評價。根據績效考評的內容，正確地選擇考評方法，詳細地回答“采用什么樣的方法的問題。在選擇確定詳細地績效考評方法時，該當充分思索以下三個重要要素：管理本錢任務的適用性任務的適用性普通來說，在消費企業中，一線人員宜采用以實踐產出結果為對象的考評方法，而從事

49、管理性或效力性任務人員宜采用以行為或質量特征為導向的考評方法；在一些大公司中，總經理、管理人員、專業人員宜采用以結果為導向的考評方法，而低層次的普通員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。對績效管理的運轉程序、實施步驟提出詳細要求，闡明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情。還要思索：考評周期確實定和任務程序確實定。為了真實保證企業績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，必需“采取抓住兩頭，吃透中間的戰略，詳細的方法是：獲得高層指點的全面支持博得普通員工的了解和支持尋求中間各層管理人員的全心投入。實施階段：經過提高員工的任務績效加強中心競爭了。搜集信息并留意資料的積累。考評階段

50、是績效管理的重心。考評的準確性考評的公正性考評結果的反響方式企業人力資源部門該當確立兩個保證系統：員工績效的評審系統主要四個功能：監視各個部門的指點者有效地組織員工的績效考評任務針對績效考評中存在的主要問題，進展專題研討，提出詳細的對策。對員工考評結果進展必要的復審復查，確保考評結果的公平公正性.對存在嚴重爭議的考評結果進展調查甄別，防止誘發不用要的沖突。公司員工的申訴系統主要三個功能：允許員工對績效考評的結果提出異議。給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事。減少矛盾和沖突，防備于未然，將不利影響控制在最小程度。總結階段最終目的是為了保證企業與員工的共同提高和開展。對績效管理的全面診斷。內容

51、：1對企業績效管理制度的診斷2對企業績效管理體系的診斷(3)對績效考評目的和規范體系的診斷4對考評者全面全過程的診斷5對被考評者全面全過程的診斷6對企業組織的診斷.各個單位主管應該承當的責任各級考評者該當掌握績效面談的技巧。績效面談是總結績效管理任務的重要手段。運用開發階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理任務循環的始點。注重考評者績效管理才干的開發被考評者的績效開發被考評者該當一直是管理者關注的中心和焦點。績效管理系統開發企業績效管理體系是保證考評者和被考評者正常活動的前提和條件。企業組織績效開發。最終目的是一致的，就是要推進企業組織效率和經濟效益的全面提高和全面開展。重：績效管理系統的

52、評價的內容有哪些？對管理制度的評價對管理體系的評價對績效考評目的的評價對考評全面、全過程的評價對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評價。重：績效管理系統評價的問卷設計內容有哪些呢？根本信息填寫問卷者姓名、崗位、部門、年齡、學歷、工齡等問卷闡明問卷的目的、填寫方法、填寫原那么主體部分問卷的問題部分，績效管理系統的組成部分提出問題意見咨詢在問卷的末尾，要求填寫問卷者提出對本次問卷調查的意見和建議員工績效考評第一單元 績效方案的內容與實施績效方案時績效管理系統閉合循環中的第一個環節績效方案的最終結果是鑒訂績效合同。其目的：1.使員工明確本身的任務目的，從而有目的的高效開展任務；2.構成書面文

53、件。作為年終考評的根底根據。一、績效方案的三個特征？績效方案是一個雙向溝通的過程參與和承諾是制定績效方案的前提績效方案是關于任務目的和規范的契約。、才干要求一、績效方案的實施流程：預備階段溝通階段是整個績效方案階段的中心。溝通環境溝通原那么溝經過程構成階段溝通環境1)雙方確定一個專門的時間2溝通的時候最好不要被其他人打攪 3溝通的氣氛要盡能夠寬松，不要給人太大的壓力溝通原那么1雙方在溝通中是一種相對平等的關系2應更多的發揚員工的自動性3一同做決議，而一定不是管理人員替代員工做決議。溝經過程1回想相關的信息2確定關鍵績效目的3討論主管人員提供的協助 4終了溝通績效合同的設計：重：績效合同沒有固定

54、的流程和格式，普通包括以下內容：受約人信息被考評對象的根本信息如：員工的姓名、職位、部門等發約人信息被考評者的上一級正職合同期限績效合同生效到截止時間，為一個績效管理周期方案內容績效目的、考評權重、考評規范等考評意見在績效考評完成后，由發約人根據受約人實踐表現填寫，用于分析績效完成的亮點與缺乏，以到達績效提升和改良的目的。簽字確認績效考評合同需雙方簽字確認方可生效第二單元 績效考評方法的運用 重點績效考評方法的分類：、在設計和選擇績效考評方法和目的時，可以根據被考評對象的性質和特點，分別采用特征性、行為性、結果性三大類效標，對考評對象進展全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看

55、，分為質量主導型、行為主導型、結果主導型三種類型。質量主導型采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎樣樣，重點是考量改員工是一個具有何種潛質的人。行為主導型采用行為性效標，以考評員工的任務行為為主，著眼于“干什么“如何去干，重點考量員工的任務方式和任務行為。重在任務過程而非任務結果，考評的規范較容易確定，操作性強。適宜于管理性、事務性任務進展考評，特別對人際接觸和交往頻繁的任務崗位尤為重要。結果主導型采用結果性效標，以考評員工或組織任務效果為主，著眼于“干出了什么，重點考量“員工提供了何種效力，完成了哪些任務義務或消費了哪些產品。注重的是：員工或團隊的產出和奉獻即任務業績，而不

56、關懷員工和組織的行為和任務過程，所以考評的規范容易確定，操作性很強。結果主導型的考評方法具有：滯后性、短期性、表現性等特點。它更適宜消費性、操作性以及任務成果可以計量的任務崗位采用，對事務性崗位人員不太適宜。任務規范：是計量檢驗任務結果規范的關鍵，普通應包括：任務內容和任務質量。重點：行為導向型客觀考評方法：陳列法選擇陳列法成對比較法強迫分布法構造式表達法1.陳列法：排序法、簡單陳列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。他通常是由上級主管根據員工任務的整體表現，按照優劣順序依次進展的陳列。優點：簡單易行，破費時間少，減少考評結果過寬和趨中的誤差。缺陷：具有一定的局限性，不能比較不同

57、部門的員工，個人獲得的業績相近是很難進展陳列，也不能使員工得到關于本人的缺陷和優點的反響。2.選擇陳列法：交替陳列法，是最簡單陳列法的進一步推行。利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心思，在所以員工中，先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們最為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中在選擇出最好的和最差的，分別將其陳列在第二名和倒數第二名，依次類推，最終將一切員工按照優劣的先后順序全部陳列終了。優點：選擇陳列法是較為有效的一種陳列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序任務，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評方式中。3.成對比較法：配對比較法、兩兩比較法。程序是：首

58、先根據某種考評要素如任務質量，將一切參與考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進展排序；然后根據下一個考評要素進展兩兩比較，得出本要素被考評者的陳列次序；依次類推，經過匯總整理，最后求出被考評者一切考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。優點：運用成對比較法時，可以發現員工在哪些發面比較出色，哪些方面存在明顯的缺乏和差距，在涉及人員范圍不大，數目不多的情況下宜采用本方法。缺陷假設員工數目很多，不但費時費力，其考評的質量也將遭到制約和影響。4.強迫分布法：強迫分配法、硬性分布法。假設員工的任務行為和任務績效整體呈正態分布，那么按照形狀分布的規律，員工的任務行為和任務較好、中

59、、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的，差的是少數。強迫分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強迫分配到給個類別中。類別普通是五類，從最優到最差，可以是10%、20%、40%、20%、10%等百分比，可以是5%、20%、50%、20%、5%等的百分比。優點：可以防止考評者過分嚴峻或過分寬容的情況發生，抑制平均主義。假設員工的才干分布呈偏態，就不適宜了。缺陷：只能把員工分為有限的幾種類別，難以比較員工之間的差別，不能提供準確的診斷信息。5.構造式表達法：它是采用一種預先設計的構造式表格，由考評者按照各個工程的要求，以文字對員工的行為作出描畫的考評方法。采用本方法考評者能描畫

60、出下屬員工的特點、優點和缺乏，并根據本人察看分析和判別，對其提出建立性的改良建議和意見。優點：該法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。缺陷：由于遭到考評者的文字程度、實踐參與考評的時間和精神的限制，使得該法的可靠性和準確性大大折扣。重點：行為導向型客觀考評方法：在績效管理的實際活動中，人們設計出一些偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成任務所必需具有的行為進展界定。其主要內容是：首先利用各種技術，對員工的任務行為加以界定，然后根據員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。五種：關鍵事件法行為錨定等級評價法行為察看法加權選擇量表法強迫選擇法關鍵事件法：重要事件法。重要事件法