1、第十一講 戰略采購管理一、戰略采購的興起二、創建雙贏采購戰略的原則三、整合供應網四、利用供應商進行創新五、發展全球供應基地精選ppt一、戰略采購的興起國外組建采購聯盟的成功經驗：兩個或兩個以上的企業出于對整個世界市場的預期目標和企業自身總體經營目標的考慮，采取的長期性聯合或合作的采購方式。聯合各方仍保持本公司采購的獨立性和自主權，彼此領先相互間達成的協議聯結成松散的整體。精選ppt聯盟采購綻放多贏局面只要有商業機會，就存在著競爭。在以往的歷史中，無論什么行業，競爭對手之間都是 相互提防、不露口風的，甚至有些互為競爭對手的公司職員在長達幾十年的生涯中從來沒有 溝通過。但在今天，共同的利益，終將這

2、種死寂般的沉默打破。 同樣是進入2000年以來，在各個不同的行業，一些互為直面競爭對手的公司開始嘗試著 以采購領域為起點開展不同層次的合作，也就是逐步實現采購聯盟化。 精選ppt部分國際及中國聯盟買家采購平臺精選ppt采購聯盟的建立，為聯盟采購的買家提供了最佳、最有效的供應商資源和渠道， 從而進行比較、選擇，最終下單采購。企業間的競爭最終是通過銷售額和市場占有率來體現 的，因此在生產前端的采購合作并不會對自身優勢造成任何傷害，相反只會提高各自的成功 機率，這就使聯盟采購有了存在的基礎和前提。 精選ppt通常，在像世界百貨零售巨人沃爾瑪、家樂福、麥德隆共同搭建的縱 深行業（vertical In

3、dustry ）聯盟采購平臺中，聯盟買家多為競爭對手，采購商品種類亦 大致相同，在共同的采購中將極大地加大聯盟采購量，從而造成采購成本的共同下降，形成 若干個聯盟買家多贏的局面。 精選ppt而在像ECantata 這樣的水平行業（Horizontal Industry ）聯盟采購平臺中，聯盟買 家并不一定是同業對手，完全可能是毫不相干的行業制造商。但他們可能就同一類、同一種產品有著共同的需求。當這種共同需求積累到一定數量時，聯盟采購也就成為必然并為多個 買家同時帶去利益。 精選ppt需要指出的是，當同行業買家通過聯盟采購的形式獲得同等采購利益后，更多的較量將 存在于生產、管理、協調及銷售團隊的

4、建立上，乃至于人才之間的競爭，最終從銷售額和市 場占有率上分出高低。 精選ppt二、創建雙贏采購戰略的原則1、把供應基地合理化視為一種必然結果制造企業通常有太多供應商，雙贏采購模式要縮減供應基地，供應基地削減應該是某一產品的供應商數目優化的必然結果，而不是主觀目的。供應商數目優化，應從所有可供選擇的供應商總體考察開始，然后逐步篩選。 精選ppt2、發揮多功能團隊作用 雙贏采購戰略的創建應當被看作是組織能力的體現。有效的采購戰略源自企業內跨職能的合作。多功能團隊具有兩個重要優勢：第一，包含多項職能的團隊能集思廣益，能提出更多有創意的解決方案；第二，更重要的是，多功能團隊能進行系統化的采購。精選p

5、pt3、跨地區和業務單位集中管理采購選擇集中控制或分散控制應根據商品的不同而定，一般公司為了解決該問題，都會建立一個商品分析計劃系統，確定哪些商品適宜什么樣的管理模式。精選ppt4、實施嚴密的全球調研5、考察持有總成本6、細分費用支出精選ppt7、量化收益 采購戰略追求材料采購過程中的價值最大化。但從實際操作看，價值很難確定和測量，因此戰略團隊應盡可能量化費用，以此進行價值的定性判定。精選ppt三、整合供應網供應鏈日益增加的錯綜復雜性有一個新的更貼切的稱呼，即供應網。就如這個世界有著無數的聯系而產生了萬維網或國際互聯網，許多行業已經發展了縱橫交錯的復雜關系，看上去更像是一張網而不是一條鏈。精選

6、ppt有三種趨勢正在驅動著供應網的進一步演變： （1）即時制(J1T)管理的要求； （2）供應網的層次化和專業化； （3）信息交換的增強。精選ppt供應網整合應該遵循的原則 1、戰略性的構建供應網盡管許多企業把物流的內部和外部管理的責任分開，但供應網的有效整合需要其內部和外部管理的融合。如克萊斯勒公司沒有獨立的采購、物流管理和分銷職能部門，它在一個職能部門中安排“端對端”的責任，即該部門既管理著采購和供應過程，也管理工廠制造然后出售給零售商這一整個過程的物流。精選ppt供應網整合應該遵循的原則2、采用有差別的供應政策采用有差別的供應政策是改進供應網性能的有效手段，在一個供應網中，通常某些產品或

7、產品組合與其他產品相比，成本更高或者所花時間更多。然而，很多企業想要對供應商設置一些公共的標準，比如交貨提前期，但公共的交貨提前期標準要足夠長以滿足所有產品的不同需求，這樣做又容易使得一些供應商不積極努力去縮短交貨提前期。精選ppt供應網整合應該遵循的原則3、在協商一致的基礎上進行跨職能的規劃 供應網中所涉及的不同職能部門擁有不同的優先權，有時他們的目標會發生沖突。例如，銷售部門通常關注的是增加收入，而且更多擔憂的是因缺貨而造成的損失而不是庫存的增加；制造部門主要關心的是生產的效率，包括保持較低的庫存水平。這種沖突會導致部門間的博弈：銷售部門夸大預測，期望制造部門制訂一個更為可靠的生產計劃。如

8、果這些矛盾得不到很好的解決，供應網就會在這兩個極端之間被來回“拉鋸”，造成成本上升并使客戶服務變差。為了避免這種博弈現象，大多數公司每個月都要召開跨職能的會議，在銷售預測、適當的庫存目標和生產計劃、采購計劃等方面達成一致。精選ppt供應網整合應該遵循的原則4、根據預測制定計劃，讓訂單驅動行動預測給出了規定時期所需的資源（包括生產能力、勞動力和原材料資源）。不良的預測會產生不合適的資源配置，要么太多要么太少，這樣會限制供應網最經濟地對訂單做出反應。但是盲目遵循一個與訂單的實際情況不協調的計劃，會產生更壞的結果。因此，只有保持預測與訂單的分離，才能保證以最可靠的信息來安排采購活動。精選ppt供應網

9、整合應該遵循的原則5、依賴簡單的工具和分析技術 一般來說，最有效的分析工具是建立在可靠的統計基礎上，企業對供應網的整合過程要依賴一定的統計分析工具和技術。精選ppt供應網整合過程 第一步是選擇試驗中心區域。通常可以是一個單一的部門比如一個制造廠或一個地區配送中心。其次，進行基準診斷為改進工作提供基礎。沒有一個基準，就很難判斷整合成功與否。該基準應該包括許多性能指標，如訂貨提前期、庫存周轉期和覆蓋程度以及交付可靠性。選擇一流的公司或競爭對手作為榜樣是有很用的。精選ppt供應網整合過程根據診斷結果，下一步是設置合適的目標，該目標要反映供應網的戰略優勢。這些目標應該主要集中在反應靈敏性或效率方面。診

10、斷可以揭示按這個目標改進成功的機率，但是要瞄準重點。例如，一個電腦公司的供應網試驗應該關注提高反應靈敏性，還有可能關注提前期縮短和交付可靠性。而傳統制造商，比如一家食品公司，可以將選擇重點放在效率上，設定諸如降低配送成本及提高庫存周轉期之類的目標。最后，要對實驗的經驗教訓進行記錄并共享這些經驗和教訓。精選ppt四、利用供應商進行創新精選ppt在創新中要真正實現企業與供應商的一體化，有三個關鍵的概念：范圍限制、技術規劃、目標成本。這三個方面做得好了能帶來非常好的結果。精選ppt為了盡可能提高經營的業績，公司必須把終端產品分解為部件或功能模塊，然后決定如何給供應基地下達某些部件（或功能模塊）的供應

11、任務。有的供應商分配到的任務可能是單一部件或很小的部件，有的分配到的任務可能是一大堆零件。我們稱這種分給指定供應商的責任大小為范圍邊界。 精選ppt范圍邊界的界定是相當復雜的，由于終端產品經常要加入新功能或新技術，因此范圍邊界總是在變化。 一般公司在界定范圍邊界時往往會犯三種錯誤： （1）用以前的界定而沒有定義新的能創造更多價值的邊界； （2）讓供應商承擔了更多的責任，卻又處處干涉他們； （3）在供應商之間，供應商與企業之間定義了重疊的邊界。精選ppt共享技術規劃對利用供應商創新提出了另一種挑戰。一般而言供需雙方都會很注意產品的技術信息。客戶害怕供應商將信息透露給競爭對手，供應商害怕客戶將自己

12、最好的構思和設計轉售給那些不投資進行創新的低成本制造商。 精選ppt目前有兩種共享技術的方法很流行供應商技術論壇技術路徑圖精選ppt目標成本不是一個新概念，現在有三種不同的方法，在運用過程中往往沒有嚴格的差別： （1）基于價格的目標； （2）基于成本的目標； （3）基于價值的目標。精選ppt利用供應商創新的步驟 1、選擇項目，組建團隊選擇的創新項目應是需要做進一步功能調整以滿足市場需求的項目。調整的程度必須足夠大，并且新設計需要從根本上進行重新思考。選擇的創新產品也應是一個大產品系列中的基本設計。對這種基本設計進行創新，會使得組織對標準化和調整進行長期的思考，也會鼓勵潛在供應商的加入。另外，重

13、新設計產品開發過程需要一個有高度積極性的團隊，團隊成員也必須心胸開闊、能夠接受各個方面的建議。 精選ppt利用供應商創新的步驟2、設置規格，確定目標不論直接用戶反饋信息的程度如何，團隊必須把消費者需求轉換為產品規格，以此過程中，可以運用質量功能分析和競爭力分析等技術，此外，為終端產品設計一個成本目標是這個步驟中很重要的一環。 精選ppt利用供應商創新的步驟3、重新檢查子系統邊界在界定子系統的邊界時，應盡量避免思維定式。關鍵是如何設置這些邊界，以利用供應商的能力創造價值，允許供應商在固定的范圍內進行創新活動，這需要公司對各種子系統在最后組裝時的相互作用方式有深刻的了解。 精選ppt利用供應商創新

14、的步驟4、選擇供應商5、開始產品設計精選ppt五、發展全球供應基地精選ppt面對漸趨成熟的國內市場，許多公司注意到國外市場有著無限的增長潛力。發展中國家的經濟增長速度通常為每年5%10%，而大多發達國家經濟增長率為2%-4%。通信和科技的進步使得全球經濟聯系一天比一天更緊密。政府政策的改變和觀念的調整進一步開拓了國際市場。其結果是，全球化涵蓋了越來越多的國家，越來越多的行業。供應基地的全球化，需要有滿足戰略需要和管理全球性資源的能力。精選ppt一家公司要進行全球范圍內的尋源可能源于兩種截然不同的戰略需要： （1）本土市場外的供應商可能提供更好的技術以及更低的成本。 （2）進入新市場通常迫使公司

15、在當地建立一個供應基地。精選ppt案例與習題美國本田公司的戰略采購管理 粗略地看，美國本田在產品開發、維持供應基地和管理采購職能方面所做的努力，似乎與其他大多數汽車制造商沒什么不同。但結果是，本田取得的成績往往更為卓越。據統計，過去18年中，本田公司在顧客忠誠度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國本田高級副總裁戴夫納爾遜做出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學理念。”的確如此：40多年前本田宗一郎先生創立公司時就作為基礎的“公司哲學理念”，至今還在繼續使用并被發揚光大，它引導著公司各個層次的每個決策和行動。精選ppt本田哲學形成于1954年，始自本田先生將他提出的“挑戰性精神”

16、，即“保持國際化觀點，努力在合理的價格水平上提供高效率的產品，以滿足世界各地顧客的要求。”在這個原則基礎上，本田在每個不同市場上都發展了自己的獨立地位，將銷售、產品開發和運作進行本土化，使之與每一個地區的當地顧客、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰略采購工作亦做得很好，上述的六種戰略采購能力都已經融入公司的日常采購實踐中，而其中的三種則發展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護供應商關系、利用供應商創新。精選ppt建立總成本模型 本田對成本建模的關注開始于其對成本管理的高度重視。戴夫納爾遜舉過一個例子：“假設有人在三年前說：我們必須從1998Accord車型中減少30的

17、成本。這看起來是不可能的。”但是本田確實做到了。精選ppt本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度是因為本田善于充分利用各種資源。本田很早就有一個大約由24個具有專業產品知識的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應商合作，以開發精確的成本模型。現在在本田，成本模擬不僅成為一種個人的專業技能，而且還發展成為貫穿公司上下的一種組織能力。精選ppt建立并維持與供應商關系本田在北美已經發展了一個有400多家供應商的網絡，僅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生產就在哪里購買”的理念，這些供應商給本田供應了超過80的零部件及材料。精選ppt本田建立并維護與供應商關系

18、的方法，遠遠不止提高生產率計劃和解決實際問題這樣簡單。合作關系需要雙方清晰表達相互了解的期望、績效測量、對細節的關注，并時時進行溝通。與供應商進行溝通，不能一年只寫一次備忘錄，必須帶著生產、交付和質量方面明確的目標經常地與之溝通。精選ppt利用供應商進行創新 為利用供應商在研發方面的能力和技術，本田開發了一個名為“參與設計”的機制，直接把重點集中在供應商的早期參與上。在一個新項目的最初期，本田從外部供應商中“邀請”嘉賓設計師每次100個之多，讓他們身處本田的生產車間，同在職工程師、設計師和技術人員們一起并肩工作。精選ppt這個機制對保證本田成功地將最好的思想和最新的技術融入產品中去。本田對建立合作關系非常重視，在項目一開始就需要有外部設計師的投入。通