1、中華香煙 規(guī)劃：成功管理的基礎(chǔ) Chapter 5 何謂規(guī)劃?為什麼用劃?關(guān)鍵問題5.1 規(guī)劃及不確定 我傾向如何處理不確定性？規(guī)劃能給予我什麼樣的幫助？5.2 規(guī)劃的基礎(chǔ) 什麼是使命和願景？什麼是三種型態(tài)的規(guī)劃與目標(biāo)？SMART目標(biāo)是指什麼？5.3 規(guī)劃控制循環(huán) 規(guī)劃控制循環(huán)如何幫助管理者的計劃維持在正確的方向下進(jìn)行？既然不確定，那又何必規(guī)劃?關(guān)鍵問題5.4 促進(jìn)目標(biāo)設(shè)定：以目標(biāo)來管理 目標(biāo)管理（MBO）是什麼？它如何成功地達(dá)到應(yīng)有的結(jié)果？5.5 專案規(guī)劃 專案規(guī)劃是什麼？為什麼重要？專案生命週期又是什麼？5.6 一個專案規(guī)劃工具：損益平衡分析 損益平衡分析如何幫助管理者轉(zhuǎn)虧為盈？卓越管理者

2、如何創(chuàng)造幸運(yùn)？ 1. 列出清單，並且想想你的動機(jī)2. 培養(yǎng)樂觀的態(tài)度和自信心 3. 請求幫忙 讓運(yùn)氣變好的步驟 心態(tài)行為想法命運(yùn)態(tài)度100分的公式如果將字母 A 到 Z 分別編上 1 到 26 的分?jǐn)?shù) 112223242526 知識、努力、態(tài)度，孰輕孰重，如何拿捏可能要留待各位慢慢思量 你的知識 (Knowledge) 得到 96 分 (11+14+15+23+12+5+4+7+5=96) 你的努力 (Hardwork) 也只得到 98 分 (8+1+18+4+23+15+18+11=98) 你的態(tài)度 (Attitude) 才是左右你生命的全部 (1+20+20+9+20+21+4+5=100

3、) 規(guī)劃 & 不確定性規(guī)劃（Planning） 我們定義為目標(biāo)設(shè)定，以及決定如何達(dá)成該目標(biāo)。而另一個定義為藉由對未來方向的制度化來處理不確定性，以達(dá)成特定的結(jié)果。 何謂 制度化?制度化 固定的模式 固定的流程固定的方式固定的作業(yè)方法固定的組織權(quán)責(zé)制度化(續(xù))己確保需求是被管理的其流程是經(jīng)過規(guī)劃、執(zhí)行、度量及控制的需求、流程、工作產(chǎn)品及服務(wù)是受管理的可以重複使用以前的經(jīng)驗及成果規(guī)劃的好處 1. 規(guī)劃幫助你確認(rèn)進(jìn)度2. 規(guī)劃幫助你協(xié)調(diào)所有的活動3. 規(guī)劃幫助你事前的思考4. 綜上所述，規(guī)劃幫助你處理不確定性 三種不確定性的型態(tài) 狀態(tài)不確定（State Uncertainty） 意即環(huán)境是不可預(yù)知的

4、情況。影響不確定（Effect Uncertainty） 指環(huán)境變化影響的無法預(yù)料。回應(yīng)不確定（Response Uncertainty） 決策結(jié)果的不確定。 如何回應(yīng)不確定性 1. 防禦者（Defenders） 專精在狹隘定義的商品，或服務(wù)上的生產(chǎn)與銷售。2. 探勘者（Prospectors） 會把重點(diǎn)放在新產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展，以及尋找新的市場上 ，而不光是等待事情的發(fā)生。3. 分析者（Analyzers） 讓其他的組織承擔(dān)發(fā)展產(chǎn)品與行銷的風(fēng)險，然後在工作上 仿效（或是輕微的改變）他人的成功模式。4. 回應(yīng)者（Reactors） 只有被環(huán)境壓力強(qiáng)迫時，才會採取修正的動作。進(jìn)行規(guī)劃使命宣言 我們

5、存在的理由是什麼?願景描繪 我們想要變成什麼樣子?策略規(guī)劃 高階管理者對未來1-5年所做的規(guī)劃目標(biāo)活動計畫戰(zhàn)略規(guī)劃 中階管理者對未來6-24個月所做的規(guī)劃目標(biāo)活動計畫作業(yè)規(guī)劃 第一線管理者對未來1-52週所做的規(guī)劃目標(biāo)活動計畫圖表 5.1組織陳述組織陳述（Mission Statement） 是它存在的目的或 理由。 A 的使命宣言我們使用網(wǎng)際網(wǎng)路來提供具教育性、資訊性、啟發(fā)性的商品，建構(gòu)一個友善、操作簡單，且提供最眾多商品選擇的網(wǎng)路商店。願景陳述願景（Vision） 是一個長期目標(biāo)，描述 組織想要變成的模樣。 這明顯地意指未來的概 念和到達(dá)目標(biāo)所需的行 動。願景陳述（Vision State

6、ment） 表達(dá)組織設(shè)定的目標(biāo)，以及如何根據(jù)策略來達(dá)成目標(biāo)。A 的願景我們的願景是建立一個地方可以讓顧客找到他們想買的東西當(dāng)然也包含汽車零件和火星塞。規(guī)劃的三種管理層級 策略規(guī)劃（Strategic Planning） 決定組織長期目標(biāo)， 及預(yù)期所能獲得的 可用資源，制訂約 一十年的規(guī)劃。 一般認(rèn)為2年以上 規(guī)劃的三種管理層級戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃 （tactical Planning） 在所給的資源下，決定約六 個月至兩年間部門或相似的 工作單位能產(chǎn)出的貢獻(xiàn)。 戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)支援戰(zhàn)略規(guī)劃的三種管理層級作業(yè)規(guī)劃（Operational Planning） 以身邊可獲得到的資源，在一週一年之間，決定如何達(dá)成

7、特別的任務(wù)。目標(biāo) & 活動規(guī)劃 目的鏈（Means-end chain） 管理鏈上（操作、戰(zhàn)術(shù)、策 略）低階目標(biāo)的達(dá)成，是完 成高階目標(biāo)的工具 如同規(guī)劃一樣，目標(biāo)也有三種型態(tài)：策略、戰(zhàn)術(shù)、操作如規(guī)劃，目標(biāo)也有層級式的分類方法： 目標(biāo)的型態(tài)1. 策略目標(biāo)（Strategic Goals） 由高階管理者制訂，專供高階管理所 使用，焦點(diǎn)在組織整體性的目標(biāo)。2. 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（Tactical Goals） 由中階管理者制訂，供中階管理使用， 著力在達(dá)成策略性目標(biāo)所需的行動。3. 操作目標(biāo)（Operational Goals） 由第一線管理者制訂、給第一線管理者使用， 關(guān)心短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，以達(dá)成戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。

8、 設(shè)定SMART目標(biāo) Specific 明確的Measurable 可測量的Attainable 可達(dá)到的Results-Oriented 結(jié)果導(dǎo)向(rational)Target Date 目標(biāo)日期(time bonded)指標(biāo)困難度與績效之間的關(guān)係圖表 5.2低 過度具挑戰(zhàn) 不可能達(dá)成高低指標(biāo)困難度A 保證個人能勝任工作B 保證個人能負(fù)荷工作C 個人無法保證達(dá)成高指標(biāo)ABC績效規(guī)劃控制循環(huán)兩個規(guī)劃步驟兩個控制步驟做規(guī)劃實(shí)現(xiàn)規(guī)劃控制方向的兩個方式：修正偏離進(jìn)行規(guī)劃中的部分（回到第2步驟），或改變未來的規(guī)劃（回到第1步驟重新開始）藉由結(jié)果與規(guī)劃的比較來控制方向圖表 5.3目標(biāo)管理 四個步驟為：

9、 1.管理者與員工一起參與設(shè)定員工的目標(biāo)2.管理者發(fā)展行動規(guī)劃3.管理者與員工定期檢視員工的績效4.管理者評估工作績效，根據(jù)結(jié)果奬勵員工剛開始可由管理者自行設(shè)定激勵員工的四個步驟 1. 一起參與目標(biāo)設(shè)定2. 發(fā)展行動計劃3. 定期檢視執(zhí)行程度4. 給工作評價和獎賞此為激勵作法目標(biāo)管理中所使用的三種型態(tài) 1. 目標(biāo)改善 增加10%的銷售（以不超過為主）2. 個人發(fā)展目標(biāo) 參加為期五天的領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練3. 目標(biāo)的維持 持續(xù)達(dá)成上一季所訂下的銷售目標(biāo)應(yīng)增加的水準(zhǔn) （以不超過為主）圖表 5.4目標(biāo)管理的要求1. 高階管理階級的承諾是必要的2. 必須應(yīng)用到整個組織中 目標(biāo)必須是瀑布式 MBO 目標(biāo)管理必須由

10、上而下，瀑布式（cascading）通達(dá)整個組織，也 就是說，目標(biāo)是建構(gòu)在整合性的層級組織上，越 是下層級的目標(biāo)會越專屬化、特定化想要有成功的目標(biāo)管理，必須注意以下三件事情：專案規(guī)劃 1. 任務(wù)或是工作職責(zé) （Task or work assignments） 這是最簡單的計劃，可能會只 簡單地列出要做的事清單 2. 計劃（Program） 圍繞在專案或行動的某範(fàn)圍中 單一使用性的規(guī)劃。 3. 專案（Project） 為比計劃擁有較少的視野和複 雜度的單一使用性的規(guī)劃。專案生命週期圖表 5.5定義 階段1 階段2 階段3 階段4規(guī)劃執(zhí)行結(jié)束專案生命週期四階段 階段一定義 你要看的是方案整體架構(gòu)

11、情況。陳述出問題、考慮問題的假設(shè)與風(fēng)險、鑑定出專案的目標(biāo)與課題，並且決定預(yù)算和進(jìn)度。階段二規(guī)劃 你必須考慮的是讓架構(gòu)發(fā)生所需的細(xì)節(jié)部分。你要訂立所需要的支援配備和設(shè)備、人員與所負(fù)之責(zé)任、必要的進(jìn)度表以及工作協(xié)調(diào)。專案生命週期四階段階段三執(zhí)行 為實(shí)際工作階段。你要確定出你的管理風(fēng)格以及建立控制工具。主要的重點(diǎn)是在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時完成專案，並試著符合委託人所託付的期望。階段四結(jié)束 當(dāng)委託人認(rèn)可了專案的報告時，則表示專案進(jìn)入結(jié)束階段。安裝好電腦系統(tǒng)並給予教育訓(xùn)練。你可能也會被要求寫一份關(guān)於專案進(jìn)行中大大小小事件的報告。損益平衡分析 損益平衡分析（Break-even analysis） 是一種用來確認(rèn)多少

12、 足以支付發(fā)展與銷售 品成本的收入分析方 法。 損益平衡分析圖表 5.620,00040,00060,000銷售單位 (襯衫或汗衫)$3,000,000$2,400,00$1,800,00$1,200,000$600,000 損失 獲利變動成本總成本總銷售收入損益平衡點(diǎn)固定成本成本收益（美元）010,00030,00050,000 70,000優(yōu)點(diǎn) & 限制的損益平衡分析1. 對未來成本、價格、銷售可能的情形提供 可選擇的方案 2. 能分析過去專案的獲利率優(yōu)點(diǎn) ：損益平衡分析有兩項優(yōu)點(diǎn)限制：損益平衡分析法不是萬靈丹 1. 過度簡單化2. 假設(shè)可能會有缺失專有名詞analyzers 分析者bre

13、ak-even analysis 損益平衡分析cascading 瀑布式defenders 防禦者effect uncertainty 影響不確定性management by objectives (MBO) 目標(biāo)管理means-end chain 目的鏈mission 使命mission statement 使命陳述operational goals 作業(yè)目標(biāo)operational planning 作業(yè)規(guī)劃專有名詞planning 規(guī)劃planning/control cycle 規(guī)劃控制循環(huán)program 計劃project 專案project life cycle 專案生命週期prospectors 探勘者reactors 反應(yīng)者response uncertainty 回應(yīng)不確定性skunkworks 挑戰(zhàn)任務(wù)團(tuán)隊SMART goals SMART目標(biāo)state uncertainty 狀態(tài)不確定性專有名詞strategic goals 策略目標(biāo)strategic planning 策略規(guī)劃tactical g