1、第五步 小荷才露尖尖角初創企業管理【學習目的】把握創業初期的管理特點分析創業初期創業者應具備的角色和特殊技能了解企業成長過程中遇到的障礙掌握如何進行企業成長的障礙管理【引導案例】 ：李一男和他的港灣李一男和他創辦的港灣公司曾經被人們當作快速成長的高科技創業的典范。從2001年到2004年間，共從華平、龍科創投等機構那里分三次獲得了9800萬美元的投資和數億元的擔保貸款。但當2006年6月6月港灣與華為就港灣轉讓部分資產、業務及部分人員達成意向協議并簽署合作諒解備忘錄后，這一切似乎不復存在了。當初李一男為了迅速融到資金，在接受華平的注資時曾簽下“對賭協議”，一旦港灣不能夠實現持續增長的銷售額，那

2、么投資方就會得到更多的股權。因此，它必須強迫自己非常規成長。這或許可以解釋港灣為什么冒著華為打壓的風險而進入運營商領域，同時在光網絡、NGN等多個領域齊頭并進，盲目擴張，并沖刺上市 “天時地利人和，我們缺人和”。一位港灣高層在接受中國企業家采訪時痛陳。“成也蕭何敗也蕭何”，一位基金（風險投資公司）經理用了這樣一個詞來形容李一男。 李一男是一個技術天才，但不是一個稱職的企業領導；作為技術天才，人們佩服他，服從他，風險投資機構選擇了他，而不稱職的領導則將港灣帶入死地。李一男的老同事兼朋友李玉琢同意這個評價。“我倒不是怕華為打壓它，而是擔心他沒有經營管理一家企業的經驗和能力。”他認為李一男還沒有準備

3、好全面領導一家公司(尤其是打算上市的公司)，因為盡管李一男在華為做到高級職位，但他所管理的基本都沒有離開過技術，而且也幾乎沒有站在企業家高度考慮問題的機會，而一個技術方面的好領導和一個企業的好領導顯然是區別的，前者需要領導者的前瞻視野和技術嗅覺，而后者則是一個更加綜合的角色。 華平等風險投資機構也曾對李一男從員工到制度到運營到客戶全盤照搬華為的策略表示了擔憂，李一男的口頭禪是“企業具體的事我都不管，誰誰誰，我把它交給你了！”典型的任正非粗放式管理風格。但在港灣企業網絡部的徐先生看來，“粗放的管理模式我覺得適合粗放的人，粗放的人往往極富人格魅力，作為領導，他們賞罰分明、公平公正、盡可能的考慮兄弟

4、們的利益，在這種情況下，粗放的模式會讓所有人煥發激情，使很多不可能變成可能。我感覺任是這樣性格的人。而港灣沒有這樣性格的人。所以，在這里，粗放變成了一種漏洞百出的網，所有人都想渾水摸魚。”與此同時，權威的真空導致了下面的派系之爭。港灣有4位副總，分別負責海外市場和戰略合作、國內運營商市場、國內企業網市場、公司內部管理。但據港灣內部人士透露，在這些人中，沒有一個能很好彌補李一男在管理和領導上的不足，結果是誰也不服誰。于是“有的人就認為自己應該是領軍人物，從而與其他人展開政治博弈”。據說港灣在全國28個辦事處的主任每年都要經歷一次大的震蕩，最突出的2004年，為了爭取在上市前鞏固各自的勢力，結果是

5、換完了辦事處主任又換員工。 “公司始終沒有形成一個核心的價值觀，也沒有一個明確的方向感，投機氣氛很濃厚，經不起一點波折。”一名港灣研發人員無奈告訴記者。當2004年港灣第一次上市遇挫時，這種投機文化的脆弱性很快變呈現出來：一大批骨干相繼離職，據說超過了數百人，其中包括副總裁王斌，據說是港灣項目開發能力最強的人之一，后來他去了華為3COM，現在已經是該公司的市場副總裁，就連常務副總裁彭松(也是公司名義上的二號人物，此君在華為時就積累了大量運營商關系，他到港灣后又將大量老部下叫了過來，最高峰時據說幾乎所有港灣辦事處主任都是他的嫡系)，也在此時萌生退意，但被李一男留下了。 “由于管理層，尤其是我本人

6、在知識和能力方面的欠缺，導致在公司戰略的制定和內部的管理上都存在很多不足，錯失了企業發展的機遇，辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責。”（李一男）問題： 李一男創建的港灣公司本來是很有成長潛力的，港灣被收購的主要原因是什么？1.1 創業初期的企業特征創業初期的企業特征以生存為首要目標的行動階段依靠自有資金創造自由現金流充分調動“所有人做所有事”創業者親自深入運作細節創業初期的優勢和容易出現的問題優勢競爭者較少，投資回報率相對于其他階段要高出許多，企業銷售收入快速增長；承擔風險的代價不大，勇于冒險，創業者充滿探索精神；創業者充滿對未來的期望，往往能夠容忍暫時的失誤，這一時期的創業者對未來的

7、期望值大于已有成就；內部結構簡單，辦事效率較高等等。問題資金不足把短期貸款用于較長時間才能產生效益的投資項目；折扣太大以至于不足以彌補變動成本 ；股份轉讓給對“事業”毫無憐憫心的風險資本家。制度不完善企業的行動導向和機會驅動； 采取權宜之計，又會使企業養成“壞習慣”。因人設崗1.2 創業初期的管理特點創業初期營銷策略的特點對比期間管理風格運作方式關注點重要性創業初期隨機性強，無章可循靈活機動，模式不固定銷售工作，賣出東西保證企業生存經營期有章可循，照章辦事規范、固定、渠道順暢營銷工作，不僅僅賣東西保證企業發展產品或服務設計對比成熟企業：市場定義 市場細分 確定目標市場 市場定位創業企業：顧客識

8、別 顧客定義 細分市場或尋找戰略合作伙伴 市場選擇或再定義定價策略對比跟隨定價和滲透定價市場營銷渠道對比重視主流企業目前還沒有十分關注的銷售渠道市場營銷方式對比關系營銷創業初期人力資源管理的特點對比期間人力政策操作關注點重要性創業初期少探索保證事情有人做低，作用不明顯經營期多按部就班保證事情由最合適的人來做高，對各項工作起到協調作用創業初期其它職能管理系統相對集權，有可能使子系統之間嚴重失衡，缺乏計劃和控制系統下高度的靈活性甚至是隨機性，沒有實施專業化管理的土壤，如果各個部門之間的協調不好會降低工作的效率。 計劃：創業初期的企業更多注重對市場機會的開發、把握，以現有可以利用市場機會確定經營方向

9、，包括遠景目標（3-20年）和實現遠景目標戰略（1-3年）；領導方面，通過與所有能提供合作和幫助的人們進行大量的溝通交流，并提供有力的激勵和鼓舞，率領大眾朝著某個共同方向前進；控制方面，初創期企業盡量減少計劃執行中的偏差，確保主要績效指標的實現。 1.3 創業者在創業初期的角色與技能創業者及其團隊在創業初期的角色科學家發明家創新家創業者及其團隊成長企業的管理者科學應用研究創意市場研究機會評估原型經營計劃創立新企業試行經營計劃調整經營計劃進入企業成長改善提高階段工匠型的創業者 領導者主要將時間花在制造產品或提供服務方面，很少有時間從事日常管理工作英雄型的創業者 主要從事日常的管理程序工作，很少有

10、時間思考企業的發展戰略以及企業發展中的問題干預型創業者 通過培訓或招聘人才的方式來提高管理水平，但同時又不放手讓下屬進行日常管理，影響下屬工作積極性策略型管理者 除了日常管理事務，其它時間主要從事管理隊伍的激勵、發展以及企業未來發展戰略問題。優秀創業者所體現出的特殊技能適應性調整的能力1、果斷2、開明3、控制內心沖突的能力4、發現意外事件真正原因的能力獲取資源的能力1、應變能力2、自制力3、洞察力4、銷售技巧1.4 管理企業成長企業成長的動因企業家的成長欲望和能力產業與市場因素 組織資源企業成長包括“質”和“量”兩個方面。企業成長的量，主要表現為企業經營資源的增加，即銷售額、資產規模、利潤等；

11、企業成長的質，主要表現為變革與創新能力，指經營資源的性質變化、結構的重組等，如企業創新能力、環境適應能力等方面。企業生命周期模型新企業成長的主要挑戰企業成長問題的理論分析不確定性對新企業的挑戰快速成長導致復雜性 不確定性對新企業的挑戰研發管理現金流量產品生命周期信息財務生產營銷人事新事業經營策略知識產權管理創新管理技術策略職能性管理快速成長導致復雜性環境的復雜性加大了企業的經營風險，同時對企業的經營管理工作提出一系列新的要求。決策能力的提升。企業家的一項經營決策失誤往往會導致整個企業經營的失敗是組織運作的規范性與靈活性的兼容。企業要強化基礎和規范化管理，但絕不能以喪失靈活性和對環境的適應能力位

12、代價。是迅速整合資源。這些都是對處于成長過程的新企業所要面臨的挑戰。成長的限制和障礙成長資源限制管理能力的制約彭羅斯把企業視為一種有意識地利用各種資源獲利的組織過程。她將生產性資源(包括物質資源和人)的利用稱作生產性服務，將生產性服務分為“企業家服務”(Entrepreneurial Services)和“管理服務”(Managerial Services)。前者用來發現和利用生產機會，后者用來完善和實施擴張計劃。企業家服務對成長的動機和方向影響更深遠，企業家管理是企業持續成長的必要條件。管理能力不足是企業成長的最大障礙，這種觀點被稱為“彭羅斯效應(Penrose effect)”。市場容量的

13、限制資金的約束持續創新和戰略規劃能力的不足富于創新是推動企業成長的主要動力。缺乏戰略是制約企業成長的關鍵因素。生存的壓力迫使新創建企業更加注重行動而非戰略思考，甚至許多人認為新創企業和中小企業沒有也不需要戰略。創業者角色轉變及管理團隊建設的滯后隨著小企業的發展，適當弱化經營者在小企業經營中的決定性作用，更好地發揮集體的力量。把經營者個人的貢獻轉化成集體的成績，將經營者成功的經營思想轉化成企業文化的一部分，將企業融入社會整體之中，使企業的發展與社會的發展同步。創業元老的處置創業元老的問題的產生：創業元老的觀念和技能無法適應企業發展的要求，但因為占據決策崗位制約了企業人力資源建設與管理問題；在創業

14、初期沒有明確的書面合作協議，對企業成長缺乏規劃，進而在擴張過程中出現了利益沖突等方面的問題；由創業元老組成的創業團隊成員在企業發展方向及重大經營決策等方面存在嚴重分歧而引發的創業團隊裂變問題，等。采取合理措施處理企業的裂變企業裂變在廣義上屬于企業衍生范疇，這里專指母體企業不情愿也不支持的情況下出現的衍生行為。例如，蒙牛之于伊利，港灣之于華為都屬于衍生創業的范疇。新企業成長的管理注重整合外部資源追求外部成長管理好保持企業持續成長的人力資本從創造資源到管好用好資源形成比較固定的企業價值觀和文化氛圍注重用成長的方式解決成長過程中出現的問題從過分追求速度轉到突出企業的價值增加注重整合外部資源追求外部成

15、長中小企業的人、財、物力資源相對匱乏，注重借助別人（既包括競爭對手也包括合作者）的力量，發展壯大自身，便顯得更加重要。這也是快速成長企業特別擅長的策略。而通過上市獲得短缺資源并迅速擴大規模是實現成長的捷徑之一。管理好保持企業持續成長的人力資本快速成長企業的一個共同成功要素是其強有力的人力資源管理。快速成長企業的經營者并不一定要受過高等教育，但他們要雇傭一大批有能力的下屬，他們通過構建規模較大的管理團隊以便讓更多的人參與決策。從創造資源到管好用好資源新企業的成長是靠資源的積累實現的。需要從注重創造資源轉向管理好已經創造出來的資源，從資源“開創”到資源的“開發利用”。需要采取必要的措施，管理好客戶資源，管理好有形無形資產，通過現有資源創造最大價值。 形成比較固定的企業價值觀和文化氛圍大多數快速成長企業都有比較固定的企業價值觀，用以支持企業的健康發展。 快速成長企業的創建者非常熱愛他們自己所從事的事業，他們審時度勢，制定符合社會發展的價值觀念，并傾注全部心血