1、企業管理高效培訓講義策略管理課程目錄寶潔公司簡介12定量內部環境分析 IFE7BCG分析8競爭態勢分析 CPM4PEST分析戰略計劃矩陣 QSPM9SWOT分析5外部環境分析 EFE6企業簡介 世界最大的日用消費品公司之一 在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區 包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。企業文化企業文化 企業精神：創新，團隊企業愿景：親近和美化人們生活企業使命：提供名優產品,真正改變客戶的日常生活。7/24/2022洗發護發品護膚美容品婦嬰保健品個人清潔品口腔

2、保健品 企業產品寶潔中國二十年PEST分析政治法律環境分析技術環境分析社會文化環境分析經濟環境分析1 社會主義新農村建設為日化行業帶來商機2 “十五”規劃提出發展包括日化在內的輕工業3 從今年4月1日起取消了護膚護發用品的消費稅，高檔護膚品的消費稅率從8%上調至30%4 國家不斷出臺規范日化行業相關法律5 其他產業政策（一）政治法律環境分析PEST分析1 追求可持續發展是技術創新的源泉，而環保節能也推動了寶潔進行技術創新，這些創新既能提高利潤，也能增加銷售收入。2 據了解，寶潔公司計劃未來五年內(2008-2012)最少生產累計價值200億美元的對環境影響比較小的產品。而在今年，寶潔還加入了哥

3、本哈根氣候變化框架公約，制定了2012年全球減碳足跡的指標，并表示將及時公布階段性減碳的結果。（二）技術環境分析PEST分析1 受到環保、能源等原因影響2 我國日化產品結構將從基本消費向個性化消費轉變3 我國日化市場將從以城市為主向城鄉并重轉變4 寶潔公益在中國的企業形象良好（三）社會文化環境分析PEST分析1 我國人口眾多以及人民消費水平的迅速提高，日化市場需求潛力巨大2 近20年來，我國化妝品年銷售額以年均23.8%的速度迅猛增長3 中國物流不盡如人意4 中國的信息化還不是十分普遍5 原材料價格的上升6 金融危機對日化產業的影響7 統計圖表（四）經濟環境分析PEST分析2006-2008中

4、國日化行業銷售額情況洗發水市場份額洗衣粉市場份額牙膏市場份額護膚品市場份額寶潔五力競爭模型分析潛在進入者供應商替代品購買者行業競爭者與目前對手的競爭新進入者替代產品或服務的威脅購買者討價還價能力供應商討價還價能力潛在進入者分析（一）可能進入者和進入方式 1、外資本紛紛介入。一些多元化經營的企業將目光投向日化行業:酒業巨頭五糧液進軍日化,推出“絲姿”品牌；娃哈哈集團試水兒童化妝品等； 健康藥業與濟南東風制藥聯合開發新膚螨靈系列產品；制藥企業以其專業背景進入日化行業尤為引人注目。 2、多有經驗和實力的經銷商開始著手建立自己的品牌,如九鑫集團打造的“螨婷”品牌。 3、一些日化行業的從業人員，有了一定

5、的資金和網絡后，渴望擁有自己的品牌。 4、部分技術發明人或專利持有者，著手組建自己的工廠。主要的進入方式有：有實力的企業投資開發新的產品，打造新的品牌；部分企業強強聯合，共同開發新品牌；資金較弱的企業或個人定牌生產（OEM）。 （二）進入障礙 1、規模經濟 因日化產品的生產工藝和設備相對簡單，又加上日化行業競爭加劇，大量專業OEM廠家的出現大大降低了日化行業的最小有效規模，也為潛在進入者降低了門檻。 2、差異化 對新進入者而言，差異化包含兩層含意：首先是產品差異化,在日化產品同質化日益明顯的今天，差異化將是新進入者手中的一柄利器;其次是品牌差異化,消費者日益成熟的品牌意識則成為新進入者的一大障

6、礙。 3、資金需求 日化行業一向因進入資金需求較低而使大量的外行業者進入。眾多的OEM專業廠家的出現導致只要有幾十萬元甚至幾萬元就可擁有自己的品牌。潛在進入者分析4、獲得分銷渠道 對于多數潛在進入者來說，對其進入構成最大障礙的是能否順利獲取分銷渠道。由于分銷能力的限制及對風險的厭惡，分銷商往往不愿意經銷新的廠家的產品，新進入者必須花大力氣建設新的銷售網絡，而這就會降低其利潤水平。 目前，三四級市場的渠道獲取相對容易，但網點質量較差；一二級市場的大中型賣場的入場難度較大，且各種費用居高不下，新進入者沒有一定的實力或特殊的產品功效，則很難立足. 5、轉換成本 所謂轉換成本就是購買者將一個供應商的產

7、品轉換成使用另一個供應商的產品所支付的一次性成本，主要包括雇員再培訓的成本、購置新設備的成本以及檢測費用等，甚至包括中間關系的處理成本。整體上講，洗化行業的轉換成本較低，有利于潛在進入者進入。 6、有關法律和政策的限制 以前國家對特殊用途產品的審批較為嚴格，一般用途的洗化產品的法規限制較為寬松，自SDA更名為SFDA,化妝品被納入藥品管理范疇,新安全法規的出臺將對良莠不齊的日化市場來一次大清理,許多中小日化企業被淘汰出局。 7、障礙的其它來源 專利和專有技術,首創品牌的優勢,學習曲線效應等。供應商分析 213供方主要通過提高價格和降低產品或服務的質量來影響下游企業。其影響力的大小主要體現在下游

8、企業轉換供應商的成本高低，供應商的分散程度大小。1寶潔所購進原材料使用率很高2寶潔在追求環保的同時，也大大節省了原材料與運營成本3 聯發模式讓寶潔的供應商參與到公司的研發中受益因此，作為日化巨頭的寶潔，在供方討價能力上有著絕對的優勢買方分析1 沃爾瑪等零售商規模大，分銷商受遏制，但零售量卻占寶潔銷售總量份額大2 日化行業競爭激烈，替代品多 ；3 購買者掌握充分的市場信息。顧客-零售商的討價還價能力取決于以下幾個因素：1 零售商的規模大小，洗化產品銷售總量的多少2 轉換成本的高低，是否容易找到替代品3 產品的差異化程度4 對廠家各類信息的掌握情況。購買者砍價能力提升132替代品分析產品種類寶潔品

9、牌替代品品牌美容美發海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡璐SK-II、封面女郎、玉蘭油、伊奈美 舒膚佳、激爽舒蕾、夏士蓮、風影、飄影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧安利、雅芳、玫林凱，小護士、美寶蓮、彩詩、美加凈索芙特、強生、納愛斯、六神、姿采家庭健康用品幫寶適、護舒寶、佳潔士舒婷、七度空間高露潔、中華、田七居家商用品碧浪、汰漬立白、奇強、雕牌、奧妙食品品客薯片樂事薯片吉列系列吉列（剃須產品）、金霸王（電池產品）、博朗、鋒速3雷速、南孚電池 產業內部競爭分析寶潔隆力奇國內國外競爭者日化消費品市場聯合利華上海家化 強生經營理念寶潔生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活聯合利華 讓生活更具活 力 ，享受更完

10、美的生活做中國的寶潔，做全世界的隆力奇隆力奇 聯合利華 聯合利華集團是由荷蘭Margarine Unite人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成?？偛吭O于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業的經營。在全球75個國家設有龐大事業網絡，擁有500家子公司，員工總數近30萬人，是全球第二大消費用品制造商, 年營業額超過美金400億元,是全世界獲利最佳的公司之一聯合利華產品寶潔vs聯合利華：不是冤家不聚首寶潔目前在中國的產品涵蓋范圍很廣，產品系列完善，而且有很強的銷售系統。其廣告戰略非常有效。聯合利華的產品系列沒有寶潔的多，而且產品比較單一，聯合利華只

11、在長三角一帶做的不錯，在中國其他大部分地方不如寶潔。不過聯合利華也不會善罷甘休，寶將會與潔打持久戰隆力奇江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國內規模最大、技術力量最先進的日化產品、養生保健品的研究、開發和產銷基地。公司擁有員工總數兩萬余名，其中大學生、研究生、博士生和專家的比例超過35%。發展24年來，始終健康、穩定地向前發展，成為今天民族日化行業的領軍品牌。 隆力奇產品隆力奇VS寶潔：“中國第一”和“世界第一”目前，兩者之間雖然還不具有對等性，但是兩者在日化行業分別扮演著“中國第一”和“世界第一”的市場角色。它們不但具有可比性，而且還是今后中國低端市場中不可回避的對手，因為隆力奇和寶潔分別是

12、中外兩大日化品牌的杰出領軍人，也是日化市場高端和低端品牌中最具實力的兩極代表，彼此有著各自的優勢和忠實的消費群體。中國日化市場上已經形成明顯的“高端寶潔，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇和寶潔之間的競爭緣于今后共同的目標市場廣闊的新農村市場。隆力奇將是寶潔向低端市場擴張的主要阻擊手，并以此市場為焦點展開產品研發、價格、廣告、渠道等方面的競爭。競爭態勢矩陣CPM行業關鍵戰略環境要素權重寶潔聯合利華隆力奇評價值加權評價值評價值加權評價值評價值加權評價值市場分額0.240.830.620.4價格競爭0.120.220.230.3財務地位0.341.230.930.9產品質量0.130.330.330

13、.3用戶信譽0.330.930.920.6綜合加權平均值1 3.4 2.9 2.5（確認企業相對于競爭者的競爭地位，數字反映公司相對優勢，其中1弱，2次弱，3較強，4強）SWOT分析優勢-S品牌影響力。多品牌且品牌細分合理，知名度和市場占有率高產品差異化。產品的種類繁多，一種類型的產品有多個產品，每個產品在用途和目標消費者上均有差異，與其他的企業也都有差異技術研發。研發機構龐大，開放式創新，外部聯發，技術投入大，擁有核心技術廣告宣傳投入力度。以普通家庭主婦為訴求對象的示范式無間斷電視廣告，與報刊雜志等其他多種廣告形式并發，效果顯著生產能力。產能較大，成本控制較成功市場分析應變能力。能抓住細分市

14、場，在目標市場中產品涵蓋面廣，能夠對市場進行準確的分析，及時發現顧客需求，并作出及時的應變威脅-T本土日化企業的崛起主要競爭者的擴張寶潔SK-II事件的重創SWOT分析劣勢-W企業文化。公司的文化對新思想非常抵觸人力資源管理。只接收剛從大學畢業的學生并且只從內部提拔員工分銷體系。寶潔堅持按不同品牌的固定任務量給分銷商統一配貨，并要求分銷商對外發貨執行全國統一價格。重“零售”，輕“分銷”售后服務。售后服務不夠完善，影響銷售機會-O資金和技術的大量進入中國高端化妝品市場急速增長，并且市場陣線轉向農村和二三線市場良好的社會公眾形象政府稅收優惠寶潔SWOT戰略匹配SO戰略：1.市場滲透戰略：運用品牌影

15、響力優勢和廣告宣傳力度，集中擴展中低檔產品消費市場，加大對中、低端市場的滲透，把戰線延伸至中、低端市場 加大對二三類消費市場的滲透，應用資金的大量進入提供了更多融資渠道和市場陣線轉向農村和二三線市場的機會2.橫向一體化戰略：通過兼并資生堂，歐萊雅等，擴展高端化妝品市場。3.產品開發戰略：運用技術研發能力和市場分析應變能力，開發高端化妝品，適應消費者對于高端化妝品市場急速增長的需求WO戰略：1.合資戰略：和擁有強大營銷網絡的公司合資，改善自身營銷渠道。聯盟戰略：與服務公司建立戰略聯盟，改善售后服務3.引進先進管理技術，提高人力資源管理能力，創新能力，改善企業文化ST戰略：產品開發戰略:通過推出新

16、配方、開發新用途、以及增加新特性，使產品進入衰退期時，其品牌壽命得以及時延長。,應對行業競爭激烈和寶潔SK-II事件的重創的外部威脅。WT戰略：收縮戰略：通過裁員并關閉工廠來減少成本，節約開支，以應對行業競爭激烈的外部威脅。剝離戰略：出售SK-II，以應對寶潔SK-II事件的重創的外部威脅。外部因素評價矩陣 EFE寶潔公司外部環境要素評價EFE矩陣（external factor evaluation matrix）關鍵戰略環境要素權數分數加權分數機會 資金和技術的大量進入0.1530.45中國高端化妝品市場急速增長，并且市場陣線轉向農村和二三線市場0.2020.40良好的社會公眾形象0.10

17、30.30政府稅收優惠0.0540.20威脅 本土日化企業的崛起0.1030.30主要競爭者的擴張0.2030.60寶潔SK-II事件的重創0.2010.20總加權分數1.00 2.55（4反應良好，3反應超過平均值，2反應一般，1反應較差 ）綜合上述矩陣分析得總加權分數2.55高于平均值2.5。內部因素評價矩陣 IFE關鍵內部因素權重評分加權分數優勢1.品牌影響力。多品牌且品牌細分合理，知名度和市場占有率高0.1140.442.產品差異化。產品的種類繁多，一種類型的產品有多個產品，每個產品在用途和目標消費者上均有差異，與其他的企業也都有差異0.1130.333.技術研發。研發機構龐大，開放式

18、創新，外部聯發，技術投入大，擁有核心技術0.1240.48廣告宣傳投入力度。以普通家庭主婦為訴求對象的示范式無間斷電視廣告，與報刊雜志等其他多種廣告形式并發，效果顯著0.1140.445.生產能力。產能較大，成本控制較成功0.0730.216.市場分析應變能力。能抓住細分市場，在目標市場中產品涵蓋面廣，能夠對市場進行準確的分析，及時發現顧客需求，并作出及時的應變0.1340.52優勢加權分數2.42劣勢1.企業文化。公司的文化對新思想非常抵觸0.0720.142.人力資源管理。只接收剛從大學畢業的學生并且只從內部提拔員工0.1120.223.分銷體系。寶潔堅持按不同品牌的固定任務量給分銷商統一

19、配貨，并要求分銷商對外發貨執行全國統一價格。重“零售”，輕“分銷”0.0920.184售后服務。售后服務不夠完善，影響銷售0.0810.08劣勢加權分數0.62合計1.03.04IFE分析注1.評分的含義如下：1=重要劣勢，2=次要劣勢，3=次要優勢，4=重要優勢。2.總加權分數3.04大于2.5的平均值。從上表中可以得出，寶潔公司的總加權分數為3.04，表明該公司整體戰略水平高于行業平均水平。從其優勢和劣勢分值來看，其優勢還是大于劣勢，說明該公司可以通過發揮優勢，克服劣勢，謀求企業不斷發展。EFE&IFE分析 由IE矩陣分析可知，寶潔（3.04，2.55）處于第IV象限，表明寶潔公司的內外環境評價分數較高，其處于增長和建立的區域，適宜采取的戰略有：市場滲透戰略、產