1、如何從勝任力提 升 管理人員能力企業管理 人 員 以其掌握的資源和對戰略目標承擔的責任，在企業中 屬 于關鍵戰略群組，開展基于勝任力模型的管理人才人力 資 本準備度評估工程對于公司的可持續發展具有重要的戰 略意義，實施該項工程分為四個步驟。一、建立管 理人員能力發展體系框架，指導整體工作的開展管理人員能 力 發展體系以企業戰略和人力資源戰略為指導，包括三大 體 系7 個模塊的內容，如下圖：.支撐發展戰略和企業文化的管理人員資格體系資格體系包括 任職條件（年齡、學歷、知識、技能、經驗等）和勝 任 能 力模型，是基于企業戰略和文化理念對管理人員提出的各 方面勝任能力素質的要求，作為管理人員評價、發

2、展、任 用的內容和標準。.以發展為導向的管理人員能力和績效評價體系對人的評價包 括能力評估和績效評估兩大體系。能力評估側重評估潛能 ，績效評估則側重對現實業績的評估。盡管兩種評估的側 重點和采用的評價體系都不相同，但就評估目的而言，都 是以發展為導向的，關注下一步的能力提升方向與重點內 容。.著眼效率、兼顧公平的管理人員選拔任用與發展體系包括培訓開 發 系統、繼任計劃系統和選拔任用系統三個模塊，是模型 與 評估結果最終在管理實踐工作中的應用。二、建立各級管理人員勝任力模型，作為管理人才人力資本準備度評估和發展的依據與標準勝任力以企業文化與價值觀為核心，以戰略為導向，在標準方面具有一定的超前性。

3、傳統的企業管理比較注重知識和技能的傳授 ，而現代管理越來越注重勝任力的提升；知識技能可以通過短期的學習和訓練得到提高，而勝任力的提升則是一個長效的工作，需要通過培訓、輪崗、指導等多種方式來實現 。在模型的構建過程中要堅持貫徹價值引導、貼近管理現實、易于理解和便于使用四個原則，確保模型一方面能夠充分體現企業文化和發展戰略的統一要求、具有一定的前瞻性，同時還能夠真實反映管理工作的統一要求和不同職業間的差異性要 求。在語言描述方面，模型可采用企業熟悉的管理語言和 習慣的方式闡述特質定義和典型行為，保證模型在能力評估與發展等應用過程中的可操作性。建立勝任力模型，使得人員素質評估有了統一的尺度和標準，為

4、破解“人力資本準備度難以衡量”的難題提供了基礎。三、實施各 級 管理人員勝任能力評估，分析人力資本準備度在評估中，可采用“評價中心技術”對被評估者的勝 任能力進行評 價，評價標準以相應崗位的勝任力模型為依 據，評價材料 內容均以行業或企業為背景，區分不同層級 與類型的崗位，以便能夠更真實地模擬企業現狀。這使得 人員素質評估 有了科學、系統的方法，初步破解“人力資本準備度難以衡量”的難題。在獲得個 體測評結果后，可進一步全面、深入地分析 各層級、各職 系、各部門、各地市管理人員的勝任情況， 探索形成差異 化的管理人員分類特征歸納，明確下一步各 級管理人員素 質提升的方向和重點。同時，將 下一層級

5、管理人員作為上一層級管理人員的 后備庫，將下 一層級中發展潛力較大的人數和上一層級中 勝任水平不高 的人數進行對比，形成后備充裕度指數。這 一指數不僅可 以在公司層面揭示管理人員的人力資本準備 度，還可以區 分不同部門或地市公司，揭示其人力資本準 備度狀態。四、搭建 分層分級的素質提升體系，實施繼任計劃 一方面可根據勝任力模型的要求，梳理現有的管理人員培訓體系，逐步搭建分層分級的素質提升體系，如下圖。首先是通過多 種形式和渠道的評估結果反饋工作，幫助參 與 評估的管理 者了解自己的優勢與不足；其次是加強培訓工作的針對性、系統性和有效性，打牢管理人員的基礎管 理技能；最后，針對部分潛力巨大的管理人員實施以輔導 和實踐為主要 手段的深度素質提升，促成管理人員行為的 改變與真正意 義上的勝任能力提升。另一方面 可依據評估結果，逐步優化調整干部配置， 開展管理人員 的繼任計劃，選擇可重點培養的人員，并配 備經驗豐富的 管理人員作為導師，以幫助有潛力的后備人 才更扎實地成長、發展。因此，本 工程以勝任力模型為核心和基礎，有效串聯 起能力評價系統、能力發