1、5.2、公司運行體系設計5.2.1、組織運行的配套制度設計：編制完善組織體系管理、戰略與計劃管理、營銷管理、生產管理、財務管理、人力資源管理、企業文化、行政后勤管理等8個主要要素模塊的管理標準及其主要流程，覆蓋信息調研，策劃和決策，計劃編制及執行，過程監督控制，結果檢查考評，效果糾偏及信息反饋，決策和計劃調整等整個循環的管理要求，使組織運行系統各環節有明確管理程序及要求指導。5.2.2、部門內部管理體系設計：作為公司管理體系的延伸和補充，公司各部門必須建立完善內部管理體系，對公司管理體系相關要求進行分解和展開，明確部門職能職責、部門管理方針和目標、部門組織結構及崗位設置、工作開展分解計劃，編制

2、崗位說明書、制度流程崗位責任矩陣表、部門要執行的相關管理標準和業務流程、相關法律法規。詳見部門內部管理體系要求。5.2.3、組織運行的銜接協調方式設計：在縱向方向的管理銜接，通過組織結構圖和部門管理手冊等管理標準，建立總經理、部門經理、主管或班組長、崗位在縱向方向在管理流程上的邏輯聯系，明確層級之間、上級下級之間領導（指揮）和被領導（服從）關系。在橫向方向的業務協調，不同部門之間工作聯系，重大（復雜）事項宜采用“工作聯系單”進行。部門之間協調由總調度（生產方面）或總經理（經營管理方面）進行，部門之間配合/支持情況采取滿意度評分方式進行，內部“客戶”或管理部門對“供方”或被管理部門相關指標完成情

3、況對照定額指標進行符合性評分，滿意度評分、完成指標符合性評分按照績效考評管理要求納入被考核部門周邊績效考核，與干部員工績效工資掛鉤。內部“供方”必須接受內部“客戶”的監督考核，被管理部門必須服從對口管理部門的相關管理。在橫向方向的業務銜接，建立流程管理組織，以內部客戶為主導，拉動內部供方，緊密供應、傳遞、銜接鏈條，首尾聯動完成業務，保證業務質量、費用、效率和進度等方面協調性。各流程管理組，由最終客戶牽頭，確定流程主管及成員，明確考核辦法，對流程各環節參與部門參與人進行直接調度并納入流程參與績效考核。5.2.4、組織運行的溝通方式設計： 為減少不規范溝通方式的負面影響，建立如下科學的溝通方式：

4、制度溝通：通過具有企業法律效力的可目視的管理標準，明確企業經營管理理念和管控機制，告知提倡什么，反對什么，該做什么或不該做什么。保證員工對企業所有規定充分了解，主動去規范。會議溝通：定期召開經營管理例會，進行組織橫向方面的計劃、檢查、協調、考核等信息溝通，交流思想，調節矛盾，消除隔閡，協調一致。杜絕會上不說會下說，正式的場合不說，不規范渠道亂說的的不良風氣。詳見會議體系設計及管理。 信息證據溝通：建立原始憑證、數據統計、記錄表單報表、事實調研、檢查考評量化數據等較規范的信息傳遞方式，提供客觀證據，杜絕無客觀事實依據的隨意評價，避免信息失真的小報告、小道消息及員工委屈。利用網絡平臺快速信息傳遞，

5、及時把握最新情況，提高管理干部信息接收、研究決策和事務處理的效率。 企業文化溝通：通過多形式文化網絡和儀式，提供干群之間、員工之間交流溝通的橋梁，充分表達員工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建議和設想，增加了解、理解，消除誤會，加深感情認同。5.2.5、組織運行的業務流程設計：把必要的管理程序、業務流程、審批程序、銜接溝通方式用流程圖的方式直觀地表達出來，保證科學、按預定流程銜接，保證流程效率效益效果。詳見流程設計與管理和主要流程手冊。5.3、組織運行的原則和紀律規定5.3.1、高度自律原則：再好的組織體系設計也需要由人落實，經營管理過程的不自律、隨意性行為是企業規范運行、有效運行的天敵。上到董

6、事長，下到主管級/班組長，所有干部必須與公司簽訂“管理自律承諾書”，嚴正承諾規范管理自律項目。5.3.2、集體決策原則：公司經營班子（成員含董事長、總經理、總調度）是決策的主導者、部門主管以上級干部可以是決策的參與者，外部專家（技術管理法律顧問、咨詢老師）是決策的參謀。公司涉及面廣的重大經營管理決策，通過戰略決策委員會研討進行。應該集中決策的盡量遵循“少數服從多數原則”集體決策，意見有分歧時，參考外部專家的意見，最終由總經理或董事長拍板，形成決議。5.3.3、組織結構分明、責權對稱原則： 組織層次分明，每一層次都應有各自的功能、明確的任務和職責、權利范圍。上一層次系統的主要任務，一是根據系統的

7、功能、目標向下一層次發出指令信息，最后考核指令執行結果；二是解決下一層次子系統之間的不協調。系統的層次性，還表現在系統多層次功能的相對獨立性和有效性上。上層對下層干涉過多，會挫傷下級積極性、主動性和責任心或會把問題上交，使上層失去指揮作用。領導做領導的事，各層做各層的事，才是有效的管理。行使職權的同時就應當負有相應的責任，承擔一定的責任必須擁有相對稱的權限。要避免有權無責或有責無權的現象發生。5.3.4、垂直指揮的原則A、首腦負責制的原則：公司每一部門，都只能確定一個人負總責，原則上不設副職，以防止權力分散，形成多中心造成混亂。B、一個上級的原則：在職能制里，每個人只有一個上級，只服從一個上級

8、的直接領導和指揮，不得多頭指揮，使下級無所適從。每個人只向直接上級請示報告，不得越級匯報，只有在直接上司沒有反應時，才可以越級反映和投訴。一個上級，只能指揮直接下級，不得越級指揮。處在業務流程鏈條的執行人，在行政上受直接上級領導，屬流程上的業務接受流程主管的指令。C、絕對服從原則：直接上級對下級行使職權，下級對直接上級負責，必須無條件服從上級的命令、督促和監督。上級要科學管理下級，注意方法和藝術，下級必須絕對服從上級，保證服從性/執行力。上級的安排確有重大錯誤或肯定會造成損失，下級可在征求上級同意后提出自己的看法，沒有把握時不得質疑。對多次不服從上級工作安排的，上級可以行使權力，將下級移交人事

9、部門處理。D、領導責任連帶原則：上級負有挑選、培訓、指導下級員工并提升下級素質的責任，負有指令是否正確、安排是否科學責任（指令只能有一個執行責任人；指令必須有時限；指令必須有所需資源支持；指令必須有完成的標準、完成的標志）。上級領導把職權授給下級后并不減免上級的責任，其直接下屬的失誤、錯誤和造成的損失，直接上級負有管理、指導不力或指揮錯誤的領導責任。E、逐級指揮的原則：不能越級指揮，可以越級檢查；不能越級報告，可以越級申訴。即一級管一級，指揮系統的指令自上而下，逐級下達。但在以下緊急、特殊情況下，可以越級報告和越級指揮：火災事故、盜竊、斗毆等治安事件發生的緊急情況下；直接下屬拒絕服從指揮時，可

10、越級指揮，但事后不服從指揮的下級要接受經濟處罰或行政處分；下級確實無力完成上級安排的任務時，若次數太多，則說明下級不合格，可考慮換人；在不適合逐級指揮的其他情況下。F、執行結果必須反饋原則：在執行命令過程中，若出現超出職權范圍不能處理的事情，或者遇到沒有預知的困難導致行動中斷，應及時向直接上級匯報，不能置之不理，否則負有失職責任。凡是上級交代工作完成以后，必須在第一時間匯報完成情況。作為下級必須定期向直接上級匯報工作，并提出自己的看法和改進思路。G、指揮不缺位原則：干部不在崗位時，為保證指揮不間斷，新的指令由被授權人下達，選擇順序為：如果在制度中已經有明確規定的，上級不在時，由制度規定的代理人

11、代行指揮權；流程或制度中沒有規定，有副職的，由副職自然接替行使指揮職能；無副職時，可通過書面授權，指定代理人、代理權限和時限等。在不能親自簽字確認的情況下，可以用傳真或者電話授權，在回到崗位之后，補簽書面授權。5.3.5、橫向聯絡的效率優先原則為提高效率，不同層次或者同一層次各子系統之間的聯系，建立聯系標準化，通過業務流程設計規定下來。業務流程有規定的按業務流程規定直接進行，而不必向上級請示進行跨系統、跨部門協調。具體執行主要流程手冊中的流程規定。部門定崗定編管理：5.1、部門定崗定編原理和原則5.1.1、崗位、素質、職能三相對應： 依據本公司崗位類型對崗位進行類別劃分，部門職能展開，精確細分

12、到三級，按照企業內外人力資源素質（能力和經驗）特點，對素質要求相同、相近、相容、可兼容的三級職能按屬性合并，歸并到對應的崗位上。按素質特點集中配置適應的職能，崗位任職資格與職能要求匹配，按素質要求高（復合性）中（專業性）低（經驗性）、具備素質要求難（長期培育，跨專業技能與經驗）中（專業學歷加相關經驗）易（短期培訓或實踐即可）的區別，對不同崗位設置不同職能目標，確保崗位職能活動目標受控。做到崗位、職能、素質要求三相對應。5.1.2、崗位職能無空白、不重疊，利于技能的縱橫發展：崗位設置及其職能配置，必須覆蓋部門所有職能職責，崗位及職能完整，無缺崗及職能失控現象，確保部門職能職責被全面、充分執行。同

13、時，同類職能不分散，崗位職能不重疊，責權清晰，非同一專業系列的職能不相容，有利于專業技能的精深發展。聯系緊密的不同職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），有利于崗位技能的橫向發展。5.1.3、科學管理、環境要求導向：先進管理和經驗導向。確定有效管理幅度、適應的管理層次及管理崗位數量；執行與監督崗位分設；經營管理體系策劃、系統管理組織、制度和文化治理、資源優化配置和質量提升、計劃目標管控（計劃、檢查、協調、考核、糾偏）、信息管理等崗位到位，監督激勵約束機制健全，保持與先進管理理論和經驗符合性。 市場、客戶和環境導向。配置必要崗位，執行相關職能，保證部門和企業行為及效果與市場環境、內外部客戶、經

14、營效果、政策法規等相關要求/需要符合性。5.1.4、成本、效率導向：職能“事項”出現的頻度有高（經常性）中（階段性）低（年度性）三種，頻度高中低事項應合理搭配，避免忙閑不均。崗位職能活動量和業務量應均衡、充實、飽滿，避免吃不飽或吃不消現象。聯系緊密的職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），保證銜接效率。時間充實度低職能及崗位合并，盡可能建立共享平臺，干部素質跨專業、復合性培育，員工技能多樣化訓練，倡導一專多能、一崗多用。不論何種原因不得因人設崗，崗位數量和業務傳遞環節應最少，導入先進的信息技術，提高傳遞處理速度。崗位職能目標分級，素質高中低合理搭配，降低人工成本。以滿足工作/業務總量要求、工

15、作充實度要高、勞動生產率最高原則確定各崗位人員數量。崗位定人避免高素質低用，造成人才浪費和成本增加，或者低素質高用，導致崗位關鍵職能目標不達，效率低下，產生經濟損失。5.2、部門定崗定編的步驟和方法5.2.1、崗位分類，定職，定素質要求：按集團公司所處行業（房地產開發）和經營管理特點、人員結構現狀，將公司所有崗位劃分為管理崗位、專業崗位、事務崗位、銷售崗位、技術工種崗、熟練工種崗六大崗位系列。5.2.2、按定崗原理，屬性相同、相近、相容的職能合并，設崗。保證無空白，不重疊。設崗結果詳見管理規范集團總部各部門定崗方案。5.2.3、按定編原則，進行崗位人員數量測算，定編： 對不同崗位采取不同的定編

16、辦法：A、營業收入、銷售額、工程量、同時開展項目數量等增減不會導致崗位工作量明顯增減的崗位：新設崗位人員數量的確定，采取“德爾菲專家經驗測算法”，由有豐富企業經驗的專家，依據崗位說明書中崗位職能及職能目標要求、崗位年度、月度、經常性工作內容等完整資料，估算崗位各職能發生頻度及每頻次時間，對崗位測算期總工作量進行經驗估計，得出與單人標準工時（每周工作六天，每天按七小時合計）的工作量負荷率或時間充實度。當負荷率低于0.6，應設0.5人，和部門內其他負荷率低于0.6的且職能相近崗位并崗，崗位負荷率不得居于1.1-1.6之間，否則其職能就應與其他崗位職能平衡增減，使之充實度在0.7-1.1之間，若在0

17、.9最佳。老崗位人員編制確認，可以采取崗位直接上級“現場測定法”或對直接上級、本人“問卷調查法”，進行崗位日常工作結構及起終時間確認，在核定期核計平均負荷率，核定后的崗位是否合并或人員數量增減，按上述原理進行。B、營業收入、銷售額、工程量、同時開展項目數量等增減導致崗位工作量成比例增減的崗位：比率分析法：通過某些原因性因素和關鍵員工（如營業收入和銷售人員、工程量和項目管理和施工人員）數量之間的比例關系，來確定崗位的人員數量，勞動定額法：是根據勞動者在單位時間內應完成的工作量和公司計劃的工作任務總量推測出所需的人員總數，其公式是：N=W/Q(1+R).。N人員需求量，W計劃內任務完成量，Q企業現

18、行定額，R計劃期內生產率變動系數。C、崗位編制確定結果登錄“集團總部各部門崗位及編制明細表”。5.2.4、按照崗位、素質、職能三相對應和成本導向原則，進行崗位應有人員到位，定人：按照不同崗位素質要求的不同，配置素質適應的人員到崗，任職資格與崗位職能要求匹配，復合型、專業型、事務型、技工型、銷售型等人員各得其位，崗位之間職能目標分級，素質高中低合理搭配，部門職能活動目標受控的前提下，降低人工成本。崗位素質適應人員可通過外部招聘，內部競聘方式配置，嚴格依據崗位說明書所規定的崗位職能職責、職能目標、任職資格（素質、經驗）等要求優選素質對應人員，避免高素質低用，造成人才浪費和成本增加，或者低素質高用，

19、導致關鍵職能目標不達，效率低下，產生損失。5.3、部門定崗定編的組織，落實5.3.1、執行總裁負責組織各部門經理、外部管理顧問組成部門三定工作小組，依據集團實際需要和科學管理要求，確定定崗定編的原理和原則，各部門經理負責本部門三定或現有崗位和人員需量確認。5.3.2、部門三定工作小組組織經管部、人事部和外部管理顧問對部門三定方案進行符合性評審，提出意見，進行修正，結果匯總“集團總部各部門崗位及編制明細表”和“部門三定表”，各部門經理會簽確認。5.3.3、集團執行總裁、董事長負責部門定崗方案及集團總部各部門崗位及編制明細表、部門三定表最終批準。指令經管部、人事部具體落實，編制崗位說明書。新增崗位

20、、現有崗位人員素質不合要求的人員進行外部招聘和內部崗位競聘，完成崗位及應到位人員配置。5.4、崗位及編制的調整5.4.1、崗位及編制一旦確定，未經嚴格審批，不得隨意調整和增減，對部門人員數量及人工成本實行定額管理，費用包干。在保證部門完成工作任務目標、績效水平前提下，實行“人員增減工資總額不變”政策，鼓勵部門各崗位效率挖潛。5.4.2、當企業發展戰略和業務范圍發生大幅度轉移，組織結構必須重組，部門職能及崗位面臨增減時，應對崗位進行適應性調整。企業業務量發生大幅度增減，聯系緊密的生產類、業務類、業務支持類崗位工作量將發生明顯的增減變化，且成為必然趨勢或常態時，須對崗位人員數量按比例增減。企業業務

21、量發生大幅度增減，已經導致聯系不緊密的管理類、行政類、后勤類崗位工作量發生較大變化，崗位負荷率、充實度不在許可范圍內，且成為必然趨勢或常態時，須對崗位負荷率進行重新測算，人員數量適度增減。崗位及編制需調整時，由人事部提出“部門三定調整申請”，經經管部確認，執行總裁、董事長審批后，進行新一輪部門三定工作。6、支持文件、管理記錄部門職能、責權設置 集團總部各部門定崗方案 集團總部各部門崗位及編制明細表 部門三定表 部門三定調整申請 7、附加說明本標準由經營管理部提出、由經營管理部編寫、由經營管理部負責解釋。部門內部管理體系：5.1、部門管理體系建立的依據5.1.1、公司總經理組織進行公司組織設計，

22、通過組織結構及職責設計管理標準，對各部門組織關系和職能、責權分工進行明確。5.1.2、經管部將公司經營計劃目標和管理體系要求、臨時任務和要求，按照部門職能、責權分工進行分解，展開到對口執行部門，形成部門任務指標及管理效果要求，作為部門工作和管理的核心重點。5.1.3、接受任務，編制計劃：各部門通過公司經營計劃、管理標準和例會部署，接受工作/管理任務及指標，展開編制部門必要的管理規范，進行部門方針目標及年度計劃分解，階段性和月份工作計劃編制，以上規范、計劃經部門經理、總經理審批后報送經管部，作為部門管理的依據。5.2、部門管理體系策劃及建立5.2.1、公司經管部通過本標準提出部門管理體系要求，制

23、定如下規范：A、部門管理手冊結構構成：部門職能、責權說明部門（崗位）績效目標部門組織結構圖分部/班組職能分工及定編表所有崗位的崗位說明書年度分解預算計劃崗位制度執行責任矩陣表內部工作流程圖部門、項目必要管理細則附件：部門相關制度、規范、流程；相關法律、法規B、崗位說明書崗位職能和任職資格參照組織結構及職責設計相關內容填寫，保證與以上部門職能、責權要求對應，無錯漏。C、崗位績效考核指標任務績效（崗位計劃、任務指標完成率及完成質量、專業水平、效率評價）；管理績效（相關管理制度貫徹執行率、崗位職責履行率、出勤/組織紀律和辦公5S等例行檢查得分率、員工流失率/滿意度、成本費用指標完成率及經濟效果評價符

24、合率等）；周邊績效（外部流程客戶內部同事的支持配合滿意度評價得分率、直接上級的執行力或直接下級的領導力評價等）。執行力從服從性、責任心和執行效果三方面來評價。領導力（對員工促進力）從業務能力、分配工作技巧、培訓指導能力、領導風格、溝通技巧、管理方法和藝術等四方面來評價。5.2.2、在公司經管部指導下，各部門經理按照本管理標準要求，建立完善部門管理體系，確保部門管理體系嚴謹性、管理規范性，形成部門管理手冊，明確內部管理體系要求。5.3、部門內部管理其重點是崗位計劃/指標確認、內部平衡協調、崗位職責履行、績效追蹤和員工素質表現測評。5.3.1、分解、編制崗位工作計劃：各崗位根據部門計劃/指標、崗位

25、職能責權規定、領導臨時安排，編制“月、周崗位工作計劃”，交部門領導確認。保證計劃可實現性和崗位工作充實度，完成事項在范圍、數量、質量、時間進度上與部門計劃要求相對應，職能和工作目標與部門要求相一致。5.3.2、計劃落實，檢查考核：部門經理、主管定期檢查所直接管理崗位計劃/指標落實情況，進行業務指導，工作量及難度大事項內部平衡，出現問題及時協調處理，確保計劃/指標實現。對崗位職能履行情況及素質表現、各項指標完成情況進行總結，分析，進行崗位績效考評，填寫考評表報公司經管部。5.3.3、崗位設計確認、崗位考評落實A、部門三定確認：部門領導對部門定崗定編定人及崗位設計效果進行論證，確認職能設置及目標要

26、求、任職資格要求、現有崗位員工素質對應性、數量適應性、崗位工作充實度和任務負荷率。進行對應性、適應性整合，以發揮各崗位最大效能，保證部門及崗位職責完整深入履行、部門計劃/目標實現。B、崗位考評落實：對月綜合績效考評得分85分以下者，部門經理組織績效面談和績效改進，查找原因，提出并實施有效措施改善。崗位績效考核及其結果運用，具體按照公司績效考核管理規定進行。會議體系設計與管理5、管理程序/辦法5.1. 確定例會種類及會議七要素5.1.1、頻次固定例會5.1.2、頻次不固定例會5.2、會議組織策劃5.2.1、會議組織部門：按會議要素要求作好會議策劃，明確主題，規定參會人員范圍及會議程序和發言順序、

27、時間限制，明確會議紀律及違紀考核辦法；確定會議記錄人，整理會場，需要材料、會議設備等所需硬件組織到位；會議名稱、主題、準確時間、地點及附加要求以電話或書面方式準確通知到指定參會人員。注意，董事會會議須有1/2以上的董事能夠出席方可舉行。5.2.2、參加會議人員：參加例會人員須認真準備發言內容，鼓勵書面組織發言提綱和內容，會下能解決的事情不要拿到會上來講，應在會上講的事項充分表達，內容簡練，事實清楚，避免爭議，并提出相關完善措施建議。因時間關系，會上不做難有定論的討論；評審會前，相關人員要全面把握相關情況，包括評審對象的相關經營管理要求、目標要求、評審內容和范圍、評審的目的和效果預期。5.3、會

28、議召開及精神落實5.3.1、控制會議紀律：A、與會人員必須在會議開始前5分鐘進入會議地點，并在“會議簽到表”上簽到。應到會人員不得無故缺席，特殊情況須向會議組織部門履行書面請假手續，并指派適應的替代人員替補會議。B、會議實行封閉式管理，與會人員會前安排好部門工作。會議期間，要求關閉手機或調成震動，不得抽煙，注意力集中，作好記錄。自覺遵守會議程序和發言順序，認真聽取不同意見，不得隨意插話，不得無休止爭論。會上發言，應講盡講，邏輯嚴密，簡明扼要，不要跑題，控制時間。中途不允許會客或擅離會場（重要客人、重大商務活動以及突發事情除外，但要向主持人打招呼），不得高聲喧嘩、嘻戲，開小會，隨意走動，更不能接

29、聽電話，保證會議安靜。C、會議明確不傳達內容和嚴格保密內容，與會人員會后不得泄漏。D、董事會會議所作決議須經到會全體董事的半數通過。5.3.2、會議組織部門對不協調事項及爭端、相關誤會/矛盾進行充分協調，確保相關方面平息爭端、消除誤會/矛盾，取得理解和諒解，達成共識；負責會議紀要整理，并記錄會議違紀情況。5.3.3、除會議明確的不傳達內容和嚴格保密內容外，各部門參會人員應在當日最遲次日根據會議記錄集中傳達例會相關內容及要求，作到該知讓知，確保上令下達。緊急安排會精神立即傳達。5.3.4、除培訓會和年終總結表彰會外，其他會議要求有簡明的“會議紀要”且在一個工作日內發至參會人員和相關部門、集團領導

30、。會議組織部門根據紀要內容及相關要求及時跟蹤落實情況。5.4、會議效果考核5.4.1、會議紀律考核：會議遲到、早退、中途擅離會場、會上不關手機甚至接聽電話者考核20元/次；不請假無故缺席者考核50元/次，未簽到按缺席考核；對會上不說會下說，正式的場合不說，非正式渠道亂說的的惡劣行為處罰100元/次，對舉報者獎勵。考核結果填寫處罰通知單傳遞經管部落實。5.4.2、會議組織部門根據紀要安排及進度要求跟蹤、完成情況檢查，并記錄落實結果。按會議安排完成/執行程度及質量，核計考評得分（百分值），將考核結果報經管部，納入相關部門計劃績效考核。5.4.3、會議組織部門在召開下次會議時，通報本次會議召開效果及

31、執行效果的檢查考核情況，表揚優秀，指出不足，提出改進要求。經管部對會議組織部門例會管理符合性進行監督考核。6、支持文件、管理記錄組織體系管理綱要 會議發言提綱 會議簽到表 會議紀要 流程設計與管理5.1、流程的識別和梳理5.1.1、主要流程識別：集團經營管理部，根據企業價值鏈的5種基本活動（業務開發、物料搬運、生產作業、產品交付、市場營銷）和四種輔助活動（資源投入、技術開發、人力資源、基礎管理）和3種類型活動（直接活動、間接活動、質量保證），按輸出價值大小劃分為關鍵、主要和一般活動，將關鍵、主要活動納入必要流程作為設計、管理的重點，編制“主要流程管理清單”，明確管理部門、執行部門。5.1.2、

32、業務流程梳理：在對業務特點、崗位職能、工藝流程、工作/作業/管理程序、信息傳遞程序等方面全面了解基礎上，繪制現有程序圖，梳理流程的現狀，全面分析流程問題、原因及其與目標績效流程之間的差距。5.2、流程再設計5.2.1、設計九原則：A、要從工作的目標而非過程出發定義崗位職責、相互關系和工作協作關系。目標應是可衡量的。成功的流程設計需要打破部門界限，轉向以客戶為中心或以流程目的為導向來思考流程各環節，以及在各環節中部門之間的分工與協作。B、識別不增值工作過程，大幅度剔除對內部和外部客戶不增值的活動，使對客戶的反應加快。非增值活動包括：過量的材料供應；過量的庫存；材料、指示、標準和人員的等待；運輸、

33、轉移、移動；缺陷、故障、返工等。非增值活動帶來時間、資金、材料、效率損失，反應遲緩，客戶不滿。C、在工作過程中設置質量檢查機制。只有成果符合標準，工作才告完成。在過程中發現問題比事后返工成本要低得多。D、使決策點盡可能靠近需進行決策的地點。二者之間的距離和時間延遲會導致進程的停止。部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業的層面進行，因此需要必要的授權給作業者。上層領導對現場情況的了解有限，上下反復溝通不僅帶來信息失真，也導致時間浪費和成本增加。E、職責完整性原則。盡可能讓同一個部門或一個人完成一項完整的工作，避免把一個工作分解由幾個部門或幾個人去完成，減少交接的次數和時間。交接容易引起

34、扯皮，導致時間延遲。F、在工作過程中建立績效考核機制。對工作效果的評價和反饋及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作，雖沒有價值，但是必須的，是對有價值工作的促進和保證。G、建立工作過程的內在激勵機制，可以減少外在的對該工作的監控。H、盡可能將組織的目標分解到基層，將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念。通過對基層員工授權增強責任感。I、減少工作過程中的非工作時間，各種形式各種原因的等待時間是一種浪費。5.2.2、設計的思路：一是對流程各個作業任務本身進行再設計，使其在形式、內容、執行效率等方面有新的突破；二是對流程各個作業任務之間的關系進行重新組織，使其在次序，側重點、銜接關系等

35、方面有新的突破；三是流程各個作業任務執行者的調整如合并整個部門、設立專責部門等。5.2.4、流程再設計實施集團經管部負責跨部門流程設計，各部門進行內部流程設計，所有流程設計必須遵循5.2.1條款設計原則和善于運用5.2.3條款的方法，確保設計效果符合性。設計程序是：A、設計準備：為完成流程圖設計，必須了解相關活動的所有信息包括行動步驟、管理要求、作業標準、記錄表單、負責部門或負責人、銜接方式、效果標準、流程上的沖突和抱怨、流程出發點及目標、終點及輸出效果、各節點輸入輸出、結果考評、過程檢驗方法等。B、選擇設計、繪圖對象、調查了解，確定工作步驟；了解和復查相關流程信息；確定流程訪談對象并準備訪談

36、，如有可能，實地觀察現有流程，并列出流程組成部分；按照流程設計原則和方法，將流程組成部分排序，繪制流程草案，記錄不同步驟間的相互關系；從目標業務專家處獲得反饋，確認流程圖，如有需要，修改流程草圖；記錄在訪談和觀察過程中發現的問題，尋找可改進的機會；加入信息資料的輸入和輸出、明確權責部門和崗位、反復核實和修正，確保與流程設計原則符合性，附上有關的要求和說明，繪出正式的流程圖。本公司規定流程圖標準形式為泳道式流程圖，需要時，須添加流程說明。流程圖圖形符號的含義統一規定：C、流程設計確認，審批：各部門內部流程設計結果經部門經理審核后交經管部確認，簽字后生效。跨部門流程設計結果須經流程上各部門評審確認

37、，會簽簽字，最后由執行總裁批準。公司跨部門流程圖必須上墻進行目視化管理。5.3、建立組織，流程培訓5.3.1、集團經管部組織建立由流程參與部門責任人組成的“流程管理組”，由終點客戶擔任流程主管，流程固定的參與者為組員，負責完整執行該業務流程。流程歸屬終點客戶所在部門管理。流程組主管職責，對該流程運行情況進行日常管理和協調，每月對流程上各環節參與者參與效果符合性進行考評打分，考評指標包括交接事項合格率、完整性、及時性、流程服從性等，考評結果報人事部，納入被考評人崗位績效考核。具體執行崗位績效考核管理規定。5.3.2、流程培訓：流程制定完畢后，經管部組織各流程管理組進行流程執行應知應會培訓，使每一

38、個參與流程的執行人員清楚了解所規定的職能責權、工作程序及順序、工作傳遞交接關系、節點要求、記錄表單的填寫與傳遞要求等，確保流程被準確、高效率執行。5.4、流程的檢查、分析和考核5.4.1、流程檢查：在流程日常執行過程中，經管部每月對所有跨部門流程的執行情況監督檢查一次，收集流程執行信息，根據各部門反饋意見組織流程的修改完善。5.4.2、流程分析：得出流程運行情況的測量結果后，經管部對運行結果進行認真的分析，分析現有流程中的關鍵點及其在關鍵點中的效率損失，針對流程各環節從以下四個角度進行分析：活動是否過于復雜，是否存在精簡的可能性；活動實現形式，是否能用更有效率的工具來實現；活動的邏輯關系，各環

39、節的先后關系可否做調整以達到改進目標；活動的承擔者，是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率。找到影響流程有效性的根本原因，確定流程進一步改進的方向。5.4.3、流程執行績效考核：流程組執行人員的執行績效由流程組長考核，考核結果傳遞人事部，由人事部納入被考評人崗位績效考核。流程管理部門的管理績效由經管部考核，考核結果納入部門績效考核。對嚴重擾亂流程運行秩序的違紀者進行每次100元的經濟處罰，由經管部開出罰單到人事部兌現。5.5、流程的改進和跟蹤5.5.1、流程改進：改進的目的，在逐步降低運營成本的同時，提高工作效率和客戶滿意度。 根據流程分析的結果，經管部組織流程管理組對流程進行改進，改進

40、的結果必須使活動和過程的效益和效率都得到提高。5.5.2、跟蹤糾偏：按照事先規定的控制計劃，依據既定的標準對流程進行連續監控，隨時發現和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發性缺陷，使流程恢復到正常狀態。5.5.3、流程修訂：因組織結構調整、業務內容和程序變化造成原有流程不能運行的，經管部組織對流程修訂，并重新確定流程組成員。6、支持文件、管理記錄組織運行體系管理綱要 主要流程手冊 崗位績效考核管理 主要流程管理清單 7、附加說明本標準由經營管理部提出、由經營管理部編寫、由經營管理部負責解釋。組織體系管理還要求企業建立健全四個機制：1、運行機制： 集團、公司、工廠、車間或部門集分權模式及程度設

41、計；標準、制度、規范、流程的完整安排；組織結構及職責設計、部門內部管理體系建立、系統溝通協調（制度會議文化）方式設計、系統運行的原則和紀律規定。2、激勵機制：先進的人力資源管理和企業文化激勵，確保員工滿意、士氣旺盛。3、約束機制：管理制度約束，違反及損失的管理考核；薪酬和績效的約束，干得少或表現差的少得；道德和禮儀規范的約束，違反者將受到譴責；綜合素質表現考評的約束， 表現差將被淘汰。4、監督機制：必要的監督考核部門設置，如管理監督、工藝監督、品質監督、財務監督、審計監督等部門；健全的監督制度設計，包括：部門工作、崗位行為及績效的監督考核等；通過專業部門和制度的監督，確保行為規范，結果符合，規

42、避經濟損失和風險。關于企業組織紀律的兩個極端：1、自由散漫的組織，沒有基本的組織紀律及規則，沒有明確的上下級及指揮匯報關系，雜亂無章，組織運行混亂不堪。小企業不需要規則的觀點真是大錯特錯。2、過于嚴密的組織，把企業等同于軍隊，實行所謂軍事化管理，忽視了作為企業的組織特點-半緊密性與人性化的結合，即管理抓住主要過程和關鍵績效指標，細節控制不易過嚴，否則，會產生員工疲勞，使工作流于形式，沒有實質效果。那種管控過嚴甚至有暴力傾向的組織，其經營的實質好像是獲得對人實行了統治的快感，忘記了企業經營要取得好的效果必須激勵約束齊備，必要的管理制度中，加入人性化管理的元素，才會產生好的經營效果。凡是實行軍事化

43、管理的企業，那是軍隊，不是企業。組織體系的管理的內容包括：1、企業的管理體系：包括組織體系、戰略與計劃體系、市場營銷體系、技術質量體系、生產管理體系、財務管控體系、集團管控體系、人力資源及企業文化體系、后勤保障體系等八或九大體系。2、組織機制的四大機制：即運行機制、激勵機制、約束機制、監控機制。3、組織管理的三大手冊：部門管理手冊（含所有崗位崗位說明書）、項目管理手冊（適應于生產活動以項目的方式進行的企業）、主要流程手冊等三大手冊。第七篇 財務管理財務管理綱要1、目的保證和提高財務工作質量和效益，實現企業經營財務控制，達到預期經濟目標。2、適用范圍適用于-公司的財務管理。3、術語3.1、財務管

44、理：是指企業在生產經營過程中，利用價值形式，合理組織財務活動，正確處理財務關系，嚴密資產及效果管控，以期實現企業財務目標的一項綜合性經濟管理活動。3.2、企業財務管理的基本任務：做好各項財務收支的計劃、控制、核算、分析和考核工作，依法合理籌集資金，有效利用企業各項資產，實現股東財富最大化。3.3、財務管理的支持職能：A、銷售支持。制定價格政策及信用政策，組織銷售預測，銷售合同評審，賬款回收監控。B、生產支持。制定生產成本控制指標，對生產過程經濟性進行控制。C、采購支持。提供資金，采購合同評審及履約率監控，采購價格及行為監控。D、物料監控。物料進出手續，計量監督，存貨監督管理，組織盤點，報損報廢

45、物處置。E、對企業戰略。支持企業中心戰略和業務戰略的實現。4、職責4.1、集團財務中心為財務管理的歸口部門，負責提出財務戰略，及財務績效考核；編制財務計劃，經濟指標控制；資產管理、經濟活動規范化監督；經濟效果檢查考核、分析并改進。為企業經濟效果負直接管理責任。4.2、公司各部門、子公司負責執行財務計劃，規范相關資產、價格、經濟業務管理，控制成本費用消耗，完成相關經濟指標，為企業經濟效果負相關管理責任。5、管理程序5.1、財務管理的組織5.1.1、建立財務管理體系：建立全面預算管理、資產管理、合同及價格管理、成本費用管理、利潤管理子體系，構成財務管理體系。實行董事長/執行總裁、財務中心、集團各部

46、門及子公司三級管理，規定責任、權力及考核辦法，從組織上保證財務管理控制得到落實。企業財務管理由最高管理者總負責，董事長/執行總裁負責貫徹執行國家財經法規和有關政策，加強經營決策，建立高層財務管理決策、財務中心財務管理標準/計劃制定、各部門及分子公司執行落實管理措施/計劃、財務中心檢查考核效果的組織體系，對財務管理規范性進行有效控制。保持財務管理體系有效運轉。公司與各部門、分子公司簽訂“經濟目標責任狀”明確相關經濟指標任務及經濟獎懲標準。5.1.2、明確財務管理范圍按財務中心職能職責規定確定財務管理范圍。財務管理按管理對象不同可分為財務戰略及規劃、財務管理的過程控制（主要包括財產及收支、經濟業務

47、的規范化控制）、財務績效的綜合考核三部分。財務管理應覆蓋經營管理活動全過程，作到無空白財務控制。5.1.3、編制財務計劃和管理標準根據企業經營方針目標和國家相關財務工作法律法規編制財務預算計劃、經濟指標分解計劃、財務工作計劃、財務管理標準（包括內部管理體系文件）等作為本部門工作管理控制依據、相關部門控制指標和經濟活動規范性管理標準。財務管理標準主要包括：年度全面預算管理、融資管理、固定資產管理、資金、現金管理、資產盤存管理、財務信息管理、財務分析管理；經營利潤管理、經濟合同管理、價格管理、成本控制管理、費用支出管理、利潤及稅費管理、部門計劃績效考核管理、崗位績效考核管理等管理標準。5.2、財務

48、戰略及規劃5.2.1、財務戰略：是企業職能戰略的組成內容之一。在支持中心戰略的同時，也制約著經營戰略的實施及戰略成效。財務戰略的內容包括投資戰略、籌資戰略與收益分配戰略。類型主要有擴張型、穩健型、防御型財務戰略。A、擴張型財務戰略：是以實現企業資產規模快速擴張為目的的一種財務戰略。企業往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量進行外部籌資，更多地利用負債。“高負債、高收益、少分配”的特征。B、穩健型財務戰略：是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的財務戰略。盡可能優化現有資源配置和提高現有資源的使用效率和效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。

49、防止過度的利息負擔。適度負債，中等收益，適度分配。C、防御型財務戰略：是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取精簡機構，盤活存量資產，節約成本支出等措施，集中一切可以集中的資源，用于企業的主導業務，以增強其市場競爭力。5.2.2、財務規劃、計劃與決策A、財務規劃。財務規劃主要由財務計劃和財務預算組成，制定財務規劃的基礎是企業的戰略規劃。B、財務計劃廣義上包括確定財務戰略目標，制定財務政策，規定財務工作程序和財務規則，以及制定財務規劃和編制財務預算。狹義的財務計劃，是針對特定期間的財務規劃和財務預算。它是通過調整經

50、營活動的規模和水平，使得企業的資金、可能取得的收益、未來發生的成本費用相互協調，以保證實現財務目標。財務規劃受財務目標、戰略、政策、程序和規則等決策的指導和限制，為編制財務預算提供基礎。財務規劃的主要工具是財務預測和量本利分析。財務預算是以貨幣表示的預期結果，它是計劃工作的終點，也是控制工作的起點，把計劃和控制聯系起來。企業財務計劃是以企業資金價值最大化為目的，規劃其經營成果和財務狀況的一種重要手段，是企業經營計劃的主要組成部分。財務計劃的內容：銷售收入計劃：對外銷售產品、提供服務獲得收入的計劃；成本計劃：是以貨幣形式預先規定企業計劃期內產品的生產耗費水平和成本降低幅度；利潤計劃。C、財務預測

51、是財務計劃的前提。財務預測包括下列內容： 銷售預測：根據過去銷售情況，結合對市場未來需求的調查，對計劃期產品銷售收入進行的預計與預算。 成本預測：包括產品成本預測，成本降低幅度預測，目標成本預測和功能成本預測。 利潤預測：是企業對未來一定時期的利潤情況進行預先的科學估計和推算工作。具體內容包括，投資凈收益預測、營業利潤預測、營業外收支預測、期間費用預測、利潤總額和利潤率預測等。 資金預測：根據項目投資計劃核算資金需求，根據所需要的總資金額度確認資金來源。 財務預算：是在編制年度經營計劃中必須運用的、重要的戰略實施技術。其詳細說明了企業為實施其戰略和年度目標必須做什么。財務預算不僅通過規劃指導未

52、來的發展，同時也發揮管理控制的作用。5.3、財務管理的過程控制5.3.1、財產及收支的規范管理控制：控制標準包括：資產管理、資金、現金管理、資產盤存管理、年度全面預算管理、營業收入管理、成本控制管理、費用支出管理等。5.3.2、經濟業務的規范管理控制： 控制標準包括：財務信息管理、融資管理、財務分析管理、經濟合同管理、價格管理、利潤、稅費管理等。5.4、財務績效的綜合考核企業經營的最終目的就是創造效益和利潤。財務考核主要運用資產、利潤等指標，考核企業總體及各業務單位經營目標的達成情況。 財務績效考核指標，借助杜邦分析體系，從評價企業績效最具綜合性和代表性的指標凈資產收益率出發，層層分解至企業最

53、基本生產要素使用成本與費用的構成和企業風險，從而滿足經營者通過財務分析進行績效考核的需要，在經營目標發生差異時及時查明原因并加以修正。 依據杜邦分析法，可以將凈資產收益率分解為以下幾個方面的指標。 與資本結構有關的指標：資產負債率； 與收入有關的指標：銷售收入總額、收入增長率；與成本有關的指標：銷售成本率（生產成本與銷售量的乘積）、銷售稅金率； 與費用有關的指標：管理費用總額、期間費用率（占銷售收入比率）； 與資產管理有關指標：流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、固定資產周轉率、投資收益率、資產盤虧率、存貨最佳批量等。把以上指標分解到相關部門，如銷售部門（銷售收入、銷售費用）；生產部門

54、（產量產值、生產成本、過程損失）；職能部門（管理費用、財務費用）；管理部門（資產管理、資金、利潤管理）等。財務中心將以上分解的指標納入各部門、子公司“經濟、成本考評指標”，通過部門計劃績效考核管理進行月度考核，通過“年度目標責任狀”規定的考核辦法進行年度考核。5.5、財務工作的監督、考核5.5.1、財務工作的監督：對企業內部，財務管理要符合企業財務管理標準，會計核算作到憑證規范、數據準確，財務報表真實可信，是經營管理決策的可靠依據。對企業外部，企業一切財務活動，要遵守國家法律、法規規定，正確處理并如實反映財務狀況和經營成果，合理分配利潤，依法計算并繳納稅收。財務工作規范性的外部監督由銀行、工商

55、、稅務、審計、財政等對口部門進行。企業內部財務稽核由公司董事會組織審計委員會每半年進行一次，檢查財務管理標準及財金紀律執行情況，復核憑證、帳本、報表等會計資料，進行財產清查。并對經濟合同評審、收支及應收賬款管理、資產資金管理等方面規范化進行實時審計。發現問題納入考核和行政處罰。5.5.2、財務管理績效的考核：對財務管理工作建立任務及質量績效、管理績效、周邊績效三個指標（詳見部門計劃績效考核管理考評指標）進行績效考核，計算指標完成率、財務管理效果符合率，納入月份部門計劃績效考核管理進行獎懲。財務室定期進行管理效果分析并提出改進措施報告。年度獎懲按經營計劃書規定及“經濟目標責任狀”獎懲辦法，算總帳

56、，依據定額指標和管理效果要求，計算年度指標完成率、經營管理效果月均符合率，按超差額度進行經濟獎懲，同時，對指標完成率低、管理效果差部門領導處于相應行政處罰。 6、支持文件、管理記錄公司“建立財務管理體系”文件年度預算、經營計劃書、部門經濟目標責任狀年度全面預算管理 融資管理 資產管理 資金、現金管理 資產盤存管理 財務信息管理 財務分析管理 經營利潤管理綱要 經濟合同管理 價格管理 營業收入管理 成本控制管理 費用支出管理 利潤、稅費管理 部門計劃績效考核管理 財務管理效果分析及改進措施報告 7、附加說明本標準由經營管理部提出、由財務中心編寫、由財務中心負責解釋。財務管理的重要地位一、關于財務

57、管理1、概念財務管理，是指企業在生產經營過程中，利用價值形式，合理組織財務活動，正確處理財務關系，嚴密資產及效果管控，以期實現企業財務目標的一項綜合性經濟管理活動。2、財務管理目標 企業的目標概括地講就是生存、發展和獲利。與之相對應， 財務目標就是股東財富最大化。3、財務管理的對象 是資金及其流轉。資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是現金在流轉過程中的轉化形式。4、財務管理的主要職能 管理的主要職能是決策、計劃和控制；財務管理主要職能是財務決策、財務計劃和財務控制。二、企業戰略管理1、戰略定義。是企業在分析所處內外部環境基礎上，對企業未來發展方向和目標的籌劃。企業戰略的三個層次：1.1、

58、公司級總體或中心戰略：主要是確定公司總體經營發展方向與范圍、各種業務的投資組合，以及企業文化、倫理等。在多元化經營的企業中總體戰略的作用尤為明顯。1.2、經營級競爭戰略：是某一業務模塊或產品序列，或集團公司屬下某一事業部/子公司所采用的業務戰略，主要是依據總部總體戰略確定業務開展的資源分配及有效使用以及各職能部門活動的協同，以促進其在細分市場中有效地競爭。1.3、部門級職能戰略：主要是依據業務經營戰略和總部總體戰略確定職能部門內部的支持措施，主要目的是提高職能工作的有效性和效率，為上一級的戰略實現服務。2、戰略管理的過程： 設定遠景目標、定義業務領域、環境分析、戰略制定、戰略風險評估、戰略實施

59、、戰略監控。3、與其他管理職能模塊的關系。企業管理以戰略管理為基礎，通過營銷管理、生產、財務、人力資源管理等管理職能的全面發揮來創造企業價值。戰略管理是一切經營管理行為的基準和基礎，其他管理職能要服從于戰略管理，服務于戰略管理，一切圍繞戰略目標來配置資源和支持性、驅動型管理職能。明確了戰略目標及努力方向，也有助于統一思想和行動，對員工進行明確的激勵，增強使命感和責任感、激發員工潛能。三、財務規劃、計劃與決策1、財務規劃。財務規劃主要由財務計劃和財務預算組成，制定財務規劃的基礎是企業的戰略規劃。2、財務計劃廣義上包括確定財務戰略目標，制定財務政策，規定財務工作程序和財務規則，以及制定財務規劃和編

60、制財務預算。狹義的財務計劃，是針對特定期間的財務規劃和財務預算。它是通過調整經營活動的規模和水平，使得企業的資金、可能取得的收益、未來發生的成本費用相互協調，以保證實現財務目標。財務規劃受財務目標、戰略、政策、程序和規則等決策的指導和限制，為編制財務預算提供基礎。財務規劃的主要工具是財務預測和量本利分析。財務預算是以貨幣表示的預期結果，它是計劃工作的終點，也是控制工作的起點，把計劃和控制聯系起來。企業財務計劃是以企業資金價值最大化為目的，規劃其經營成果和財務狀況的一種重要手段，是企業經營計劃的主要組成部分。2.1、財務計劃的前提。財務預測是財務計劃的前提。財務預測包括下列內容： 銷售預測。根據