1、孫亞彬：精益生產基礎知識培訓7/19/20221內 容 安 排 精益生產在中國是個挑戰 豐田式制造業的啟發和努力 減少浪費是精益的基礎 推和拉式生產系統 看板和拉動系統 U型布局提高生產單元柔性 SMED快速換模、換線 建設精益供應鏈 精益推行策略7/19/20222第一章 精益生產在中國是個挑戰中國人對精益的理解精益的核心-JIT精益生產-5個原則精益企業競爭優勢構筑精益企業之屋案例：世界級企業指標7/19/20223 中國人對精益的理解Lean Production精益生產 1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業通過實施JIT生產模式，以低成本、高質量的突出優勢迅速占領美國汽車市場

2、，引發了美日之間長達十年的汽車貿易戰。 JIT因其經營效率極限化被美國學者贊譽為“精益生產”，并對人類的生產革命產生了長遠影響。 7/19/20224 精益的核心-JIT JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要 的量、生產所需的產品，故又被稱為準時制生產、適時生產方式、看板生產方式。 JIT的核心是：零庫存和快速應對市場變化。Just In Time適品 適量 適時7/19/20225 制造系統演化史 1900年代以前：手工生產1910標準零件、大量生產、銷售標準化產品1914 亨利福特發明大量生產式的裝配生產導向19201979年代：大量生產(Ford)豐田汽車的大野耐一(Taichi

3、Ohno)已有及時的生產概念（超級市場的啟示）1970年代：精益生產(Toyota)為豐田度過能源危機7/19/20226精益生產五個原則Lean Manufacturing精益生產站在客戶的立場上Value Stream 價值流從接單到發貨過程的一切活動Flow 流動象開發的河流一樣通暢流動Demand Pull 需求拉動按需求生產Perfect 完美沒有任何事物是完美的不斷改進Value 價值降低成本、改善質量、縮短周期7/19/20227精益企業的競爭優勢 生產時間減少 90% 庫存減少 90% 生產效率提高 60% 到達客戶手中的缺陷減少 50% 廢品率降低 50% 與工作有關的傷害降

4、低 50% 否則，要檢查一下你在哪里做錯了！在三到五年的時間里：7/19/20228構筑精益企業之屋全員現場5S活動 觀念革新 全員改善活動TQM精益質量保證柔性生產系統現代IE運用生產與物流規劃TPM全面設備維護產品開發設計系統均衡化同步化精益企業挑戰七零極限目標7/19/20229案例分享：世界級企業指標按時交貨 - 98%交付周期時間 - 10 天縮短交付周期時間 (5年) - 56%縮短生產周期時間 (5年) - 60%生產周期時間 - 3 天庫存周轉 12次/年庫存減少 (5年) - 35%在制品周轉 80次/年使用精益生產的工廠 - 96%7/19/202210第二章 豐田式制造業

5、的啟發和努力精益生產追求的7個零目標制造業是“服務業”對待質量的心態和改進工具縮短交付周期提高增值比現場6S、目視管理案例：一流的現場管理7/19/202211精益生產追求的7個零目標7個“零”目標 零切換浪費 零庫存 零浪費 零不良 零故障 零停滯 零事故7/19/2022127個“零”目標精益生產追求的7個零目標零目標目的現 狀思考原則與方法零切換浪費多品種對應切換時間長，切換后不穩定 經濟批量 物流方式JIT 生產計劃標準化 作業管理 標準化作業零庫存發現真正問題大量庫存造成成本高、周轉困難，且看不到真正的問題在哪里 探求必要庫存的原因 庫存規模的合理使用 均衡化生產 設備流水化零浪費降

6、低成本“地下工廠”浪費嚴重，似乎無法發現、無法消除 整體能力協調 拉式生產徹底暴露問題 流程路線圖7/19/2022137個“零”目標精益生產追求的7個零目標零目標目的現 狀思考原則與方法零不良質量保證 低級錯誤頻發， 不良率高， 批量事故多發， 忙于“救火” 三不主義 零缺陷運動 工作質量 全員質量改善活動 自主研究活動 質量改善工具運用零故障生產效率故障頻繁發生，加班加點與待工待料一樣多 效率管理 TPM全面設備維護 故障分析與故障源對策 初期清掃與自主維護零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點、趕工趕料 同步化、均衡化 生產布局改善 設備小型化、專用化7/19/2022

7、147個“零”目標零目標目的現 狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發，意識淡薄，人為事故多 安全第一 5S活動 危險預知訓練 定期巡查 安全教育活動 安全改善活動精益生產追求的7個零目標7/19/202215制造業是“服務業”制造業服務業以生產企業為主導以消費者為主導批量生產個性化服務追求消費者滿意設法增加產量7/19/202216制造業是“服務業”項 目生產企業主導消費者主導P（品種）少品種多生產一些好多品種量大固然好，品種也重要Q（質量）防止投訴不良不可避免抽檢為中心高質量構建不產生不良的體系，全檢或零缺陷免檢C（成本）按成本定價成本+計劃利潤低價格將“干毛巾擰

8、出水”，消除浪費 D（交期）月單位交貨每月集中出貨快速交貨 JITS（安全）生產優先先保證出貨，安全嘛安全第一符合標準安全第一無工傷符合技術法規F（柔性）以產定銷只有這個能力快速應變隨時滿足7/19/202217不僅僅是“結果面”的質量下個工序是客戶!“結果面”的質量：客戶對產品和服務的滿意度“過程面”的質量：從訂單到發貨一切過程的工作心態和質量7/19/202218對待缺陷 三不政策DONT ACCEPT 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不傳遞!7/19/202219縮短交付周期企業的生產流程包括：訂單處理、物料計劃、采購下單供應商備料、運輸、來料檢驗、存儲、搬

9、運、加工、檢驗和返工、過程等待、成品庫存、發運、貨款回收等環節訂單處理采購下單供應商備料運輸來料檢驗原料存儲搬運和等待加工檢驗及返工成品存儲成品發運貨款回收制造周期交付周期7/19/202220從增值比看改善的空間增值比率增值時間（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值時間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等物料從進廠到出廠，只有不到10% 的時間是增值的！7/19/202221現場5S管理 Sustain or Discipline 保持 / 教養 將 5S 進行到底!！Alw

10、ays followthe specified and Standardized procedures.按規定和標準操作7/19/202222案例素養整理整頓清掃清潔安全節約5S7S7/19/202223現場目視管理每個零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然因為有很好的標記，需要時很快就能找到所要東西TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!7/19/202224現場顏色管理合格品或安全區待審查區固定位置的物品廢品、返工區有害物品或防撞標識Red BlueWhite

11、Yellow Grey一般區域7/19/202225公司現狀評估： 做的好的方面？1、2、3、4、5、 哪些需要改進？1、2、3、4、5、7/19/202226第三章 減少浪費是精益的基礎不同的經營思想全面生產系統的浪費工廠中常見的8大浪費庫存是萬惡之源智力浪費是最大的浪費案例練習：尋找浪費7/19/202227不同的經營思想成本中心型（高新產品、壟斷行業、鐵路、民航等）售價中心型（缺乏改善意識）利潤中心型（不斷消除浪費；降低成本；積極進取） 按照“利潤中心型”的思想經營，企業就可以在競爭中立于不敗之地7/19/202228全面生產系統的浪費什么是浪費?不增加價值的活動，是浪費；盡管是增加價值

12、的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。7/19/202229工廠中常見的 8大浪費M U D ANO制造現場的浪費說明管理部門的浪費1不良的浪費制造不良的浪費，之后還有進行檢測的浪費低可靠性帶來的各種事中、事后的浪費2加工的浪費與產品價值核心的功能不相關的加工與作業都是浪費作業浪費3動作的浪費步行、放置、大幅度的動作動作的浪費4搬運的浪費物料搬運的浪費搬運步行的浪費7/19/202230工廠中常見的 8大浪費M U D ANO制造現場的浪費說明管理部門的浪費5庫存的浪費成品、中間品、原材料的庫存浪費超前儲備的浪費帶來大量的管理浪費6制造過多/早的浪費在不必要的時候制造不必要的產

13、品超前預計市場的結果7等待的浪費人、機械、部件在不必要時發生的各種等待等待的浪費8智力的浪費只用了員工的手，沒利用員工的腦員工智力浪費7/19/2022311、不良、修理的浪費材料的損失；設備、人員、工時的損失；額外的修復、選別、追加檢查；額外的檢查預防人員；降價處理；出貨延誤取消定單；7/19/2022322、加工的浪費需要多余的作業時間和輔助設備；生產用電、氣壓、油等能源浪費；管理工時增加。7/19/2022333、動作的浪費物品取放、反轉、對準作業步行、彎腰、轉身7/19/2022344、搬運的浪費物品移動所需要的空間浪費；時間的耗費；人力、工具的占用。搬運是一種不產生附加價值的動作；搬

14、運的損失分為放置、堆積、移動、整理等動作浪費。7/19/2022355、庫存的浪費（含中間在制品）庫存量越多，資金積壓越大。庫存包括：成品的庫存半成品的庫存零部件、材料的庫存已向供應商訂購的在途零部件已發貨的在途零部件7/19/202236庫存隱藏的問題7/19/202237無形損失比有形損失更可怕：一是沒有改善的緊張感，阻礙改善的活性化；二是設備能力及人員需求的誤判。5、庫存的無形損失庫存是萬惡之源7/19/2022386、制造過多（早）的浪費生產多于下游客戶所需 Making More Than Needed生產快于下游客戶所求 Making Faster Than Needed勞模？7/

15、19/2022397、等待的浪費生產線的品種切換；每天的工作量變動很大；因缺料而使機器閑置；工序不平準；機器設備發生故障；勞逸不均；管理指令問題。7/19/2022408、智力的浪費只用了員工的手，沒利用員工的腦！提案改善建議團隊建設/員工參與班組（而非個人）考核體系7/19/202241我們的工廠存在哪些浪費?請列出：1、2、3、4、5、6、.7/19/202242第四章 推和拉式生產系統生產模式演變推進式（Push）控制系統拉動式（Pull）控制系統追求的不同管理指標精益生產計劃案例分析7/19/202243生產模式演變少品種大批量多品種小批量多品種小批量多品種小批量流水線生產精益生產7/

16、19/202244生產模式演變：案例假設1次作業準備切換時間為1H，單位產品加工時間為1Min，生產批量為3000個，求此批產品總的作業時間。如果壓縮作業準備切換時間為1/10即6Min生產批量也減小為1/10即300個，求此批產品總的作業時間。對比兩種批量生產的不同。哪種應對市場需求的能力更強？7/19/202245推進式（Push）控制系統生 產 計 劃 部 門123N-1N信息流工作點物料流7/19/202246推進式（Push）控制系統產品訂單A車間生產計劃X車間生產計劃甲供應商7/19/202247拉動式（Pull）控制系統1信息流工作點物料流23N-1N生產計劃部門7/19/202

17、248拉動式（Pull）控制系統產品訂單主生產計劃倉庫出庫采購訂單供應商的準時送貨A車間生產指令A車間的上一工序車間指令指令信息流7/19/202249推進式（Push）系統的管理指標庫存太多，受不了注意超產好啊！7/19/202250拉動式（Pull）系統的管理指標庫存超產欠產單位生產時間單位生產成本準時7/19/202251討論、分析：公司的生產系統屬于哪種方式？各有何優缺點？該如何改進？7/19/202252第五章 用看板拉動生產系統超市如何及時補充商品用看板拉動看板的機能、種類拉動系統案例討論：7/19/202253 超級市場不僅可以非常及時地滿足顧客對商品的需求，而且可以非常及時地把

18、顧客買走的商品補充上 當計價器將顧客買走的商品進行計價之后，載有購走商品數量、種類的卡片就立即送往采購部，使商品得到及時的補充。7/19/202254用看板拉動不生產不需要的東西高品質、堅強的供應商關系穩定、可預測的最終產品需求Pull7/19/202255看板的機能生產以及搬送的作業指令防止過量生產和搬送進行“目視管理”的工具改善的工具看板操作的6個規則沒有看板不能生產，也不能搬送看板只能來自后工序前工序只能生產取走的部分前工序按收到看板的順序進行生產看板必須與實物在一起不能把不良品交給后工序7/19/202256看板的種類In-Process (IPK) - Paces the Produ

19、ction 工序看板 (IPK) - “生產的節拍器”Squares / Containers 方塊/ 容器式Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption補充看板 - “基于消耗量的零件流動”2-bin (multiple-container)Card / containerElectronic兩箱式 (多容器)卡片 /容器式電子式7/19/202257拉動系統我們只在需要的時候發運需要的物料拉動系統配料地址0017-0010-002R7/19/202258物料運動目標 What are the goals 目標?在正確的時間以

20、正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點。每次都剛好及時！7/19/202259拉動系統模型總裝部件加工部件加工半成品加工半成品加工物流方向補充信號客戶看板工作指令零部件加工7/19/202260討論：如何傳遞信息流和物流？公司傳遞方法如下：1）2）3）4）5）6）7/19/202261第六章 U型布局提高生產單元柔性按顧客需求確定生產節拍TAKT及生產線速度讓TAKT動起來“U”型布局和連續流“U”型單元各種節奏下的TAKT7/19/202262按顧客需求確定生產節拍7/19/202263TAKT節拍與生產線速度TAKT Time determines the rate at whi

21、ch work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.節拍時間確定了每一工位必須完成工作的速率（操作周期時間）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.節拍時間是流動線的節奏或拍子7/19/202264TAKT節拍與生產線速度Takt 節拍時間= 可用工作時間客戶需求數量爭取使每一工位每3分20秒生產一件合格品Takt節拍時間=(60 X 工作小時/天) - 休息 & 午餐& 其它停頓時間=258 件例子:節拍時間

22、=(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2)= 860 分鐘258 件 =860 分鐘 x 60 秒/分200 秒/件ABC 裝配線節拍時間每天客戶需求數量258 件7/19/202265“U”型布局與連續流123 4561098712109348567 Flexible Line Capacity One - Piece Flow Communication Save Space具有柔性生產能力有利于單件流便于員工溝通員工多技能節約場地Why?7/19/202266“U”型單元高速生產狀態TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40

23、50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 45610987121093485677/19/202267“U”型單元中速生產狀態TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10

24、 20 30 40 50 60123 45610987121093485677/19/202268“U”型單元低速生產狀態123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 607/19/202269第七章 快速換模、換線SMED簡介典型的切換基本過程為何切換要很長時間內部時間外部時間SMED模型7/19/202270 SMED簡介什么是 SMED ? Single Minute Exchange of Die (快速換模)SMED系統是一種能有效縮短產品切換時間的理論和方法SMED在20世紀50年代初期起源于日本Single的意思是小于10分

25、鐘(Minutes)它幫助豐田企業產品切換時間由4小時縮短為3分鐘7/19/202271典型的切換基本過程30% 準備和清理準備部件和工具，并檢查其狀況移走部件和工具，并進行清理5% 裝配和移開部件15% 測量、設置和校正50% 試運行和調整7/19/202272為什么切換要花這么長的時間傳統的切換觀念要求很高的知識和技巧只有通過經驗的積累才能提高為了減少切換時間太長造成的影響，盡量將生產批量擴大以上均是錯誤的觀念!這些都是基于切換時間不能大量減少的結論7/19/202273為什么切換要花這幺長的時間混淆了內部和外部的切換操作內部操作: 必須在機器停車時進行的操作外部操作: 可以在設備運轉時進

26、行的操作很多操作是可以在設備運轉時進行的，可實際上卻在停車時進行的切換工作沒有進行優化沒有制定合適的標準 - 誰人何時做什幺沒有進行平行作業 工具、部件遠離作業現場，難以找到很多部件需要裝配有很多困難的設置，需要進行調整7/19/202274定義切換時間 從上一個產品生產結束到下一個合格產品生產出來并達到設計速度的時間7/19/202275切換過程中的時間損失損失時間停產時間調整時間生產速度時間訂單一訂單二7/19/202276定義內部時間只有當機器停下來才能進行的操作所需要的時間7/19/202277定義外部時間可以在機器運行的情況下進行的操作所需要的時間7/19/202278SMED 模型

27、初期內部和外部的操作沒有區分開區分內部及外部的操作1將內部操作轉化為外部操作2優化各操作3內部 外部內部 外部內部外部內部外部外部內部內部1. 檢查表2. 功能檢查3. 改進部件和工具的運輸1. 預先準備操 作條件2. 功能標準化3. 部件集成化 1. 改進部件及工具的儲存和管理1. 平行操作2. 功能性夾具3. 調試的消除4. 機械化7/19/202279快速切換的要求不需要工具普通操作工就能進行沒有調試時間清楚而精確的指導書部件上清晰的色標和標記、設置點，并且文件化配件儲存在現場，包括使用備件推車7/19/202280第一步：區分內部和外部的工作將機器運行時即能做的工作與必須停機才 能做的

28、工作分開浪費時間的實例(內部時間-外部時間)停機以后才將部件或工具移至機器處在裝配時才發現工具或部件的缺陷在部件安裝好后才發現部件的缺陷在裝配過程中更換和維修部件在裝配過程中尋找部件、螺釘、材料等7/19/202281準備和使用檢查表列出切換工作中需要的所有東西工具、部件、標準操作規程以及需要的人員合適的操作條件溫度、壓力、轉換開關設置、閥門等.產品的規格和尺度標出已經準備好的項目對于每一個操作過程均使用檢查表7/19/202282進行功能檢查檢查在切換時所有要使用的配件、工具狀況是否良好、功能是否齊全在切換開始前就要檢查，以便能及時進行修理7/19/202283改進部件和工具的運輸所有新的部

29、件和工具必須在停車前運到現場 - 外部操作所有換下的部件和工具應在切換結束后才進行清理和轉存 - 外部操作將部件、工具存放于工作現場. 切換時只動手不動腳！降低運輸的時間和人力(人數)使工具和部件容易找到和存放7/19/202284第二步：將內部操作轉化為外部操作了解每一步內部操作的真實目的和作用找尋可將內部操作轉化為外部操作的途徑以陌生的眼光觀察目前的切換過程，只當是第一次看到一樣7/19/202285預先準備操作條件在切換開始前，準備好所需的材料、部件、工具和條件(溫度、壓力)檢查儀表 將物品放在合適的位置預熱制作臨時支架等在機器上制作兩個標簽架，以便在停車前將能將新的一卷標簽準備好ex.

30、 Avellaneda Brazil7/19/202286第三步: 優化切換操作的各方面了解切換每個操作的作用和目的并詢問： 怎樣更進一步改善切換時間 ?Why ? Why ? Why ? 分析優化外部操作，包括貯存和運輸原材料、部件及工具不必尋找配件和工具不會使用錯誤的配件和工具不要進行不必要的移動優化內部操作平行操作功能性夾具調試的消除，對于不可避免的進行改善機械化7/19/202287第八章 建設精益供應鏈供應鏈圖析拉動式供應鏈供應鏈開發的5種不同階段不同的供應鏈特征不同的企業文化案例:一流供應鏈之路7/19/202288供應鏈圖析客戶的客戶現在要貨！緩沖客戶3 天制造商緩沖7 天供應商緩沖7 天供應商的供應商緩沖5 天 周MRP12 周 交付周期4 周 “執行”時間8 周緩沖預測變動7/19/202289客戶的客戶現在要貨！緩沖客戶1 天制造商緩沖3 天供應