1、第二章 人力資源環境分析本章重點人力資源環境分析的內容和步驟人力資源環境分析的原則人力資源環境分析的常用方法人力資源內部環境分析人力資源外部環境分析 在你動身旅行之前，你必須知道你現在在哪里。環境分析與分析工具第二章 人力資源環境分析本章結構引導案例：X公司西部投資項目的人力資源環境分析2.1 人力資源環境分析概述2.2 人力資源環境分析的基本方法2.3 人力資源外部環境分析2.4 人力資源內部環境分析引導案例： X公司西部投資項目的人力資源環境分析 X公司是一家實力雄厚的集團公司，近幾個月來，公司的高層管理人員正在進行一項重大的投資決策：在西部經濟欠發達地區進行上億元的巨額投資，建立大型的紙

2、模生產企業。 傳統的包裝材料有許多是木材和不可降解的塑料生產而成，這些材料有的造成資源的浪費，如木材等等，有的造成污染，如發泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由稻草、麥秸和蘆葦等待處理的農業廢棄物和野生資源生產的紙模材料，是一種新型的包裝材料，它既可以緩解自然資源的過度開采和使用，利用這些廢棄和野生的資源；還可以減少環境的污染，凈化環境。因此，具有較好的發展前景。X公司在西部某省經濟欠發達地區考察以后，發現該地區稻草、麥秸和蘆葦等紙模產品原料的資源十分豐富，交通運輸非常便利，從原材料和生產的角度來說，是理想的紙模生產基地，于是，X公司組織有關的人員對在該地區投資建立國內最大的紙模生產基地進行

3、論證和決策。其中包括人力資源管理方面的分析和論證。 公司人力資源總監是一名經驗十分豐富的資深管理人員。為了對當地的人力資源環境進行深入詳盡的了解，他幾次去當地進行實地的調查。最后，將有關人力資源方面的主要問題總結如下： 1 當地的勞動力資源十分豐富，有大量的沒有技能的勞動力，而且勞動力的成本很低； 2 在當地勞動力資源的結構中，具有工業生產技能的熟練工人很少，原有的一些熟練工人大多也去經濟發達地區打工，當地的熟練工人的數量遠遠不能滿足新建企業的大量需求； 3 如果在當地建立大型的紙模生產企業，需要相當數量的中高級的專業技術人員和管理人員，對企業的生產和經營進行管理，而這些人員在當地嚴重短缺，企

4、業必須從其它地區招聘和引進這類人員；4 由于該地區的經濟較落后，生活條件較差，要招聘和引進中高級的專業技術人員和管理人員，有一定的難度，而且需要提供優厚的薪酬福利待遇，其標準遠遠高于公司目前的水平。 5 由于當地的勞動力缺乏必要的勞動技能，如果在當地建立大型的紙模生產企業，必須對大量的當地員工進行必要的入職培訓和崗前培訓。 人力資源總監將這些問題向公司作了詳細的書面和口頭匯報，希望這些問題在投資分析和論證時進行進一步的討論和研究。討論題 1. 請分析當地的人力資源環境，指出當地人力資源環境存在哪些優勢和問題？應當如何妥善解決？ 2.你認為應當采取怎樣的措施，才能招聘和留住那些高級的專業技術人員

5、和管理人員？0105 020302090210014601220102023001100206022101590141021201070201013501080216020502220237分析及解決方案總之前期運作中，招募和培訓是重中之重，如何合理銜接生手勞動力、熟練勞動力、基層技術管理人才、中高層技術管理人才幾個層次是決定這個工廠是否能運作的關鍵。 基層人才數量豐富，質量較低培訓生手工招聘熟練工人（吸引外出打工者回家）中基層技術管理人才空白人才儲備本地化與當地中專高職院校合作吸引當地大學生回鄉工作核心技術管理人才空白空降培養2.1 人力資源環境分析概述2.1.1 人力資源環境分析的意義人力

6、資源環境分析是企業制定人力資源戰略、進行人力資源規劃的基礎人力資源環境分析從長期來看，能夠幫助企業識別所面臨的人力資源方面的挑戰，為企業的發展提供人力資源保障人力資源環境分析作為一項基礎性工作，對處于變化迅速的動態環境中的企業非常重要2.1.2 人力資源環境分析的內容和步驟企業人力資源環境分析的對象外部環境內部環境宏觀環境微觀環境2.1.2 人力資源環境分析的內容和步驟盡可能詳細地列出影響環境變化的各種因素對上述影響因素進行分類階段分類法（見圖示）把選擇出來的各種影響環境變化的因素制成關系圖階段分類法影響變化的因素不變的因素變動的因素不可預測因素可預測因素非獨立因素獨立因素非關鍵因素關鍵因素2

7、.1.3 人力資源環境分析的原則客觀性全局性和重點突出性系統性未來性2.2 人力資源環境分析的基本方法2.2.1 PEST宏觀環境分析法政治的/法律的經濟的社會的技術的四大類外部環境因素對人力資源管理的影響環境因素類型宏觀環境因素微觀環境因素行業環境因素競爭環境因素行業環境企業競爭環境人口統計經濟全球政治、法律技術社會文化企業與環境因素間關系（一種模式）企業競爭環境法律和政治宏觀環境客戶新進入者供應商競爭對手代替品經濟技術人口統計社會價值觀宏觀環境因素人口方面 總人口數 年齡結構 地理分布 民族構成 收入分布宏觀環境因素經濟方面 通脹率 利率 貿易赤字或順差 財政赤字或盈余 個人儲蓄率 商業儲

8、蓄率 國內生產總值宏觀環境因素法律政策方面 反壟斷法規 稅法 取消管制的趨勢 勞工訓練法規 教育政策及相關思路宏觀環境因素社會文化方面 婦女就業 多種就業方式 對工作生活質量的態度 對環境的敏感度 工作和職業取向的變化 喜好的產品和服務的變化宏觀環境因素技術方面 產品創新 技術應用 民間和政府研發費用的流向 新的通信技術宏觀環境因素全球大環境方面 重要政治事件 關鍵的全球市場 新興工業化國家：金磚之國（中國、俄羅斯、印度、巴西、南非5個“金磚國家”） 不同的文化和政治體制宏觀環境分析方法 4個步驟1. 搜索2. 監測3. 預測4. 評估PEST分析 應用實例（釀酒行業）政治和法律因素：1、酗酒

9、和酗酒引起的反社會行為2、政府利用酒需求的增長增加稅收3、沒有法律出臺限制酒業的廣告經濟因素：1、國民收入增加刺激酒的消費2、跨國酒業公司可利用不同地區的價格差異3、酒及其價格的差異性政策社會和文化因素：1、酒文化2、外出就餐增多3、飲酒人群低齡化4、飲酒人群的健康技術環境因素：1、包裝技術2、灌瓶技術3、網絡影響4、可持續發展2.2 人力資源環境分析的基本方法2.2.2 SWOT分析法SWOT分析是一種對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的分析依據企業的目標分析對企業發展有重大影響的內外部環境因素，繼而確定標準，對這些因素進行評分，判定是優勢還是劣勢，是機會還是威脅；也可逐次打分，然后按因素的重要

10、程度加權求和，以進一步推斷優勢、劣勢的大小及外部環境的情況 例子SWOT分析目的- 真正的弄清楚公司的機會/威脅/優勢/劣勢- 將內部與外部結合起來認識公司的戰略態勢- 形成戰略替代方案，不同方案所需的核心能力潛在資源強勢與競爭能力公司面臨的潛在機會潛在資源弱勢與競爭缺陷危及公司利益的外部威脅要求競爭資產（資源優勢）大大超過競爭負債（資源劣勢）SWOTSWOT模型的應用SWOT SWOT模型當前的SWOT潛在的SWOT。 SWOT的兩種應用工業組織模型（I/O）戰略思維模式下的應用以資源為基礎（RB）戰略思維模式下的應用SWOT的兩種應用 RB 戰略思維模式下的應用從環境分析中得到的機會/威脅

11、 因素出發, 尋找能夠建立競爭優 勢的核心能力, 和相對應的資源 與潛在能力,確定企業的優/劣勢.從企業資源與能力出發, 識別機會/威脅識別機會行業吸引力高，長期盈利能力企業能否建立競爭優勢財務與資源能力是否跟得上 I/O 戰略思維模式下的應用將環境分析中得到的機會/威脅因素與相對于競爭對手的資源與能力優/劣勢因素組合而成。是否出現更廉價/更好的技術競爭者已推出更好的產品競爭壓力（外資競爭廠商進入）不利的宏觀調控政策利率上升的沖擊潛在的敵對者不利的區域轉移匯率變化政治上因素識別威脅SWOT分析技巧列出S/W/O/T；評價每一項S/W/O/T；綜合思考如何優化利用企業資源、能力和核心能力并建立公

12、司的未來資源、能力和核心能力：*為了對機會作出響應，公司資源需要作出哪些調整？重新分配資源？或重點強化？*需要補充的資源缺口是哪些？目前急需補充什么？未來必須補充什么？*眾多機會之中，哪些機會優先？機會排序戰略是什么？評價的三個指導原則：*關鍵成功因素*持續的競爭優勢*是否為組織增加附加價值品牌資本市場管理策略“當當網”SWOT分析strength全球最大的中文網上圖書影像商城被譽為“中國B2C市場的領頭羊”“C2C市場新銳”圖書傳播行業最大的跨省圖書連鎖零售集團“先圈地，后盈利”憑借其圖書高覆蓋率，高讓利空間和超強滲透能力，最大限度占有市場，打壓對手，然后實現盈利。夯實B2C市場的情況下，努

13、力擴展C2C市場當當具有高效強大的管理團隊，2003年風投對該團隊估值至少500萬美元。創始人李國慶有一定政府工作背景，俞渝具有豐富資本運作經驗，兩人相得益彰。在獲得IDG、軟銀、盧森堡劍橋、老虎科技基金等風投的注資后，將于近期上市，資金充裕，保證發展覆蓋大陸圖書品市場90%的商品。與政府關系良好，是為數不多的國家批準的網上新聞出版物銷售企業。對中國用戶需求把握準確，經過長期經營，對中國出版業的諳熟成為其制勝法寶之一。weakness“當當網”SWOT分析創新能力“當當”從建立之初就大力模仿亞馬遜，不僅創意方面拷貝亞馬遜, 而且還事事參照亞馬遜, 包括財務報表的側重點, 營銷手段的模仿等。而在

14、十幾年的發展過程中，也僅有“智能比價系統”等屈指可數又極易被模仿的創新。企業文化“當當”并沒有形成可靠的機制保證在核心管理人員離去時，依然可以順暢運轉，進而不影響企業發展。簡言之，“當當”對其創始人李國慶、俞渝過分依賴，從“當當”與IDG等風投的股權激勵之爭 可見一斑。業務依賴性“當當”對圖書出版物銷售的依賴度過強，而圖書銷售存在其盈利模式上的缺陷，因此繼續拓展其他業務的規模盈利能力。opportunity1網購進入黃金時代2010年上半年網購用戶已經達到1.45億，去年為8788。2010年網購總額將超過5000億。網上銀行得到了各大銀行的高度重視，2010年增速達三成。2010年，網上支付

15、比例大幅提高近四成23物流產業受到國家高度重視物流產業的發展程度已成為衡量一國綜合國力和現代化水平的重要指標之一。2009年全國社會物流總額9665萬億元，同比增長742009年全國物流業增加值達到231萬億元企業上市2010年末，當當將于美國納斯達克上市，對企業來說，得到了巨大的融資，對其發展的推動作用是顯而易見的。“當當網”SWOT分析電子商務行業進入壁壘較低，往往成為創業者的冒險樂園，潛在競爭者較多。上市給企業帶來了前所未有的壓力，也是對管理團隊的巨大考驗。與同行業者相比，銷售產品相似度達90%以上，在新盈利模式出現以前，行業競爭只能采取壓縮利潤空間等少數方式盡管有2003年創辦者與風投

16、矛盾紛爭的前車之鑒，但上市之后股權格局更加微妙。與競爭企業的客戶重復度較高，大多數客戶是當當網同時也是競爭對手的雙重客戶。threat應用：請用SWOT分析法分析個人求職、職業生涯規劃一般來說，求職者在進行SWOT 分析時，應遵循以下四個步驟： 1、評估自己的長處和短處 2、找出職業機會和威脅 3、提綱式地列出今后5年內您的職業目標 4、提綱式地列出一份今后5年的職業行動計劃 01022.2 人力資源環境分析的基本方法2.2.3 對環境不確定性的分析和處理不確定性的程度不確定性: DCBA環境簡單環境復雜環境穩定簡單/穩定A復雜/穩定B環境不穩定簡單/不穩定C復雜/不穩定D實例：商業銀行不確定

17、性分析 我國商業銀行的外部環境從簡單一復雜維度進行分析，基本屬于高度的復雜環境，這主要表現在： (1)多層次的客戶群體。(2)更多的競爭主體。 (3)更加開放的國際競爭環境。 (4)眾多的政府部門。(5)影響日益明顯的技術供應商。(6)社會文化的影響。(7)人力資源的影響。(8)經濟形勢的影響。 (9)市場因素的影響。 我國商業銀行的外部環境從穩定一不穩定維度進行分析，在總體上看屬于穩定和基本穩定的環境因素包括： (1)緩慢變化的客戶群體。(2)緩慢變化的競爭主體。(3)社會文化的變革是一個漫長的過程。 (4)相對穩定的金融市場價格。 2.2.3 對環境不確定性的分析和處理從廣義上說，企業可以

18、采用兩種一般性戰略來減少環境不確定性的程度內部戰略（見圖）企業可以調整或改變自己的行動以適應環境外部戰略 （見圖）企業也可以試圖改變環境以適應企業的需要內部戰略是指企業通過調整或改變自己的行動以適應環境變化的策略。 內部戰略招聘范圍選擇地區分布方法定量方法環境審視緩沖方法調整方法對環境不確定性的處理外部戰略選擇外部戰略游說方法聯合方法招納方法外部宣傳合同方法外部戰略是指企業通過改變外部環境以適應企業的發展的戰略模式。 邁克爾波特（Michael Porter）邁克爾波特，出生于1947年，哈佛商學院的大學教授（大學教授，University Professor，是哈佛大學的最高榮譽，波特是該校

19、歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾波特在世界管理思想界可謂是活著的傳奇，當今全球第一戰略權威，是商業管理界公認的競爭戰略之父，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。 邁克爾波特的三部經典著作競爭戰略（1980）、競爭優勢（1985）、國家競爭優勢（1990）被稱為競爭三部曲。三部著作分別從微觀、中觀和宏觀三個層面較為系統的論述了“競爭”（企業競爭、產業競爭、國家競爭）問題，系統的提出了競爭優勢理論。2.2.4 波特的行業及競爭分析步驟2.2.4 波特的行業及競爭分析步驟行業的經濟特性分析行業內的競爭強度分析驅動行業結構變化的因素分析競爭者的競爭地位分析主要競爭對手的戰略行

20、動分析成功的關鍵因素分析利潤前景分析描述行業經濟特性的一些因素 市場規模和增長速度 市場競爭的地理區域 競爭者數量，相對規模，垂直一體化程度 顧客數量和相對規模 企業進入和退出行業的難易程度 核心技術變化速度 規模經濟和經驗曲線效應的程度 商品是標準化還是差異化產品 整個行業盈利水平行業內競爭強度分析 5個競爭力量模型（Five Forces Model Of Competition) 潛在進入者 行業內的企業競爭 替代品 供應商 購買者 波特的競爭環境五因素分析法現有競爭對手的威脅取決于競爭者的數量與實力、市場的發展速度、固定成本的高低、產品之間的差異以及退出壁壘等潛在競爭對手的威脅取決于規

21、模經濟、原始資本需求壁壘、產品差異性壁壘、相對費用壁壘、行政法規壁壘等用戶的砍價能力取決于用戶的集中程度、用戶從本產業購買的產品的標準化程度、轉變費用、用戶掌握的信息等供應商的砍價能力取決于供應商的集中程度、轉變成本等替代品的威脅取決于替代的程度、價格比、替代品的盈利能力、生產替代品的企業所采取的經營戰略、用戶的轉換費用等新進入者進入障礙替代品的威脅供應商討價還價能力 影響行業內競爭的因素 購買者討價還價能力 5力模型分析的主要因素_M.E.PorTer 1985規模經濟品牌資本要求合適的產品差異化轉換成本進入的分銷渠道合適的學習曲線必須的供應低成本產品設計政府政策預期的報復措施轉換成本輸入的

22、差異供應商集中度替代供應現狀數量對供應商的重要性成本或差異化影響前向/后向一體化威脅對總成本影響行業增長競爭者多且均衡固定成本/庫存成本產能產品差異化品牌信譽轉換成本信息復雜程度與公司戰略相關度退出障礙購買者集中購買者數量轉換成本購買者信息購買者利潤有否替代品度過危機價格敏感性對總成本影響品牌信譽后向一體化能力對質量/性能影響決策者的激勵替代品的相對價格轉換成本購買者對替代品的傾向性波特5個力量模型應用例半導體元件行業分析 潛在進入者 行業內的企業競爭 替代品 供應商 購買者 步驟1：識別行業吸引力因素企業間競爭銷售特性產品差異化程度競爭者垂直一體化增長趨勢合作經營進入障礙投資額產品壽命周期R

23、+D成本產品專利分銷渠道要求緊密聯系的市場退出障礙退出成本業務上的戰略關系政府與社會的限制供應商議價能力供應商數量供應商分散競爭者后向一體化的威脅替代品威脅專利新產品才能替代舊產品集成電路發展轉換成本購買者議價能力買方后向一體化可能性產品專利，替代可能性購買者分散程度批量采購，價格優惠波特5個力量模型應用例 步驟2：吸引力評分行業吸引力因素權值吸 引 力 評 分進入障礙退出障礙投資額產品壽命周期R+D成本產品專利規模經濟分銷渠道要求緊密聯系的市場退出成本業務上的戰略聯系政府和社會限制小 大長 短低 高無 有小 大窄 寬是 否低 高有 無高 低 1 2 3 4 5現在未來波特5個力量模型應用例行

24、業吸引力因素權值吸 引 力 評 分1 2 3 4 5企業間競爭購買者供應商替代品銷售特征產品差異化程度競爭者垂直一體化增長趨勢合伏經營買方后向一體可能性產品專利，替代可能性購買力分散程度批量采購，價格優惠供應商數量供應商分散競爭者后向一體化的 威脅專利新產品替代舊產品集成電路發展轉換成本周期 長期 低 高 有 無 低 高 難 易大 小低 高大 小小 大 少 多 集中 分散 存在 不存在 不多 多 快 慢 低 高波特5個力量模型應用 步驟3：行業吸引力的綜合評價進入障礙退出障礙企業間競爭購買者供應商 替代品當 前未 來低 中 高低 中 高綜 合 評 價波特5個力量模型應用機會威脅經濟發展，電子產

25、品要求大幅度增加政府政策上支持電子元件類發展技術落后者已退出競爭打擊走私取得成效進口電子元件增加，競爭加劇一些企業戰略轉移，生產電子元件內地發展迅速，新建不少半導體電子元器件廠微型化需求，不斷加速大規模集成電路開發與生產 步驟4：列出機會、威脅警 告評價行業與行業競爭狀況不能靠運用工具公式 走過場式走一遍就算完成， 透徹的思考與分析 是關鍵行業與競爭分析要每1-3年評價一次,動態地跟進 5 種競爭組合的戰略復雜性行業無吸引力 行業有吸引力 企業之間競爭大 進入障礙低 有替代產品威脅 供應商和購買者有相當大的討價還價能力 企業之間競爭強度中等 進入障礙高 不存在適當的替代品 供應商和購買者的討價

26、還價能力弱波特模型的應用驅動行業競爭狀況變化的力量 5個競爭力的復雜作用，使每一個企業相應采取 一定的行動 各個企業的戰略與行動使行業競爭狀況發生變化 宏觀環境因素變化、行業技術進步也在改變行業 的競爭狀況宏觀環境因素變化推動5個力量的變化 政 府技 術經 濟社 會戰略與行動使競爭狀況變化驅動力的分析 識辯對未來1-3年有重大影響的驅動力， 通常這種力量不會超出3-4個 評價這些力量會造成什么結果（十分有利 還是十分不利）驅動力的一般類型 使行業增長率長期變化 使購買者變化 產品革新 技術變化/工藝過程創新 市場營銷創新 主要企業進入/退出 技術訣竅驅動力的一般類型 行業全球化 成本與效率改進

27、 標準化產品變為差異化產品，或反過來 新的宏觀調控政策/政府立法 社會關系、態度和生活習慣的改變 不確定性因素變化與風險 戰略群體圖用以判斷哪些企業處于優勢,哪些企業處于劣勢 戰略群體由行業中競爭方法類似的企業組成戰略群體圖(Strategic Group Mapping)窄 寬例：中國大陸境內家電行業戰略群體圖綜合技術能力與品牌高低產品線寬度 菲力蒲索尼 松下夏普 LG 西門子 伊萊克思海 爾 小天鵝榮事達 澳科瑪 春蘭 長 虹TCL 康 佳美的 新 飛長嶺 上嶺華凌 樂華西冷 戰略群體圖繪制技術同一戰略群體內的企業通常有以下2個至多個競爭特征： 價格與質量相同 市場在同一地理位置 一體化程

28、度相同 產品線寬度差不多 強調銷售渠道開發 提供類似的服務 采用相同的生產技術戰略群體圖繪制技術第一步：比較行業中各企業的競爭特性變量（如質量/價格/ 地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產品線寬度/分銷 渠道選擇/服務程度）第二步： 選用兩個差異化大/重要的競爭特性變量建立兩維 平面圖第三步： 采用相同（或類似）戰略的企業列為一組第四步： 各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓 直徑大小表示某組企業在行業總銷售量中所占的 分額繪制步驟戰略群體圖繪制時的變量是選擇原則 所選擇兩變量不應高度相關，而應有明顯差異 所選擇兩變量不一定要定量化或連續 各圓大小亦可以按相對規模表示 行業中若有2個以上差異

29、化大的或主要變量，應 分別用兩兩變量繪制多張戰略群圖注意 驅動行業變化的競爭力是常來自處于優勢競爭地位的 戰略群體 不同的競爭地位的戰略群體利潤潛力不同 同一戰略群體內的企業競爭大于不同戰略群體間的企 業競爭 企業從一個戰略群體轉移到另一個戰略群體會有較 大進入障礙 不同戰略群體內的企業可以應用波特模型進行行業吸 引力分析誰是行業中的主要競爭者 ?競爭者分析一個成功的戰略家要十分注意競爭者 并清楚競爭者的戰略 觀察他們的行動 評價他們對行業變化的驅動力和壓力的反應 競爭者的優勢/劣勢和競爭能力 猜測競爭者下一步的戰略行動競爭者的戰略與目標匯總表競爭范圍戰略意圖市場份額目標競爭地位戰略態勢競爭戰

30、略當 地區 域全 國多 國全 球成為行業領導者趕上行業領導者成為行業領導者 之一進入前10名地位擊敗某個競爭 對手維持當前地位求取生存通過購并或內部 發展實現擴張通過內部發展 實現擴張通過購并實現擴張維持目前市場份額放棄市場份額追求，謀取短期利潤回收不斷強大維持“很好”處于中等競爭地位追逐一個與以前不同的市場地位爭奪失去的市場緊縮到一個可以 防守住的市場 地位主動進攻防守主動進攻與防守的組合風險承擔者保守的跟隨者低成本領導戰略集中在某一 市場面推進差異化戰略：質量服務技術產品線寬度形象與聲譽為顧客提供 超值產品/服務其它預測競爭動向主要工作： 分析競爭者當前的競爭地位 研究競爭者為取得競爭成功

31、而發表的公開聲明 搜集競爭者當前的行動數據和潛在變化的信息 研究競爭者過去的行動及領導人的風格 確定競爭者內誰會更可能采取新的戰略行動和 由誰來執行2.3 人力資源外部環境分析2.3.1 外部宏觀環境政治法律環境經濟環境勞動力市場自然環境科學技術環境社會文化環境注意結合我國實際，進行宏觀環境分析外部宏觀環境1.政治法律環境主要是指一國或地區的政治制度、體制、國家方針政策以及法律、法規等方面的因素。它們制約、影響企業經營行為，尤其是影響企業較長期的投資行為。1 ）國內 政治因素主要涉及國家的方針、政策，對企業的生產與發展有長期深刻的影響 法律因素是中央和地方的法規和有關規定，其中與經濟法律法規的

32、關系更為密切。如中央和地方政策法規:勞動法、工會法、婦女法2）國際政治因素主要包括其它國家的國體與政體、關稅政策、進口控制、國有化控制、群眾利益集團的活動 法律因素涉及各國國內法以及國際公約的有關規定等各個國家的法規差異，如：工會、性騷擾，就業歧視等法規差異2.經濟環境 主要指企業經營過程中面臨的各種外部經濟條件。主要包括一國或地區的：經濟特征（從總體上規定該區域的經濟狀況）價格（經濟環境中的敏感因素之一）消費者購買力（消費者收入、儲蓄、信貸）經濟周期性波動經濟區域結構 經濟增長速度3.勞動力市場勞動力市場的變化導致企業內部勞動力的變化我國勞動力市場的特征：人口基數大，增長很快人才隊伍龐大，人

33、才資源總量很大，但高層次人才短缺人才結構中，研究型、理論型人才比重偏高，應用型人才缺乏。4.自然資源自然資源對企業影響的主要動向是：資源日益短缺能源成本趨于提高環境污染日益嚴重政府對自然資源管理的干預不斷加強。 所有這些都直接或間接地給企業帶來威脅或機會5.科學技術環境變化無不對企業人力資源管理帶來影響：特殊人才的招聘十分困難，必須通過企業自己培養，員工培訓成為人力資源最具挑戰的領域。技術的變化使得企業能夠以更少的人生產更多的產品6.社會文化環境 文化環境只一國或地區的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等。社會文化影響主要反應在人們的基本信仰和行為方面： 集中決

34、策與分散決策、安全與風險、個人和團體、正式程序與非正式程序、 合作與競爭、短期和長期目標、穩定與創新2.3 人力資源外部環境分析2.3.2 外部微觀環境國家的產業結構與產業政策產業生命周期產業的市場狀況進入與退出障礙還有股東、顧客、社區、銀行、供應商等等外部微觀因素1.產業結構和產業政策隨著科學技術的變化，產業結構在發生變化： 第一、二產業比重在下降、第三產業比重上升； 產業由勞動密集產業為主向資金和技術密集型產業為主演變；鋼鐵業、汽車、裝備制造、電子信息、紡織、石化、有色金屬、造船業、輕工、物流2.產業生命周期階段導入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳，爭取了解，開辟銷售渠道建立商標信譽，開拓

35、新的銷售渠道保護現有市場，滲入別人的市場選擇市場區域，改善企業形象生產經營提高生產效率，開發產品標準改進產品質量，增加花色品種加強和顧客的關系，降低成本所建生產能力，保持人格優勢財力利用金融杠桿集聚資源以支持生產控制成本提高管理控制系統的效率人事使員工適應新的生產市場發展生產和技術能力提高生產效率面向新的增長領域研究開發掌握技術秘訣提高產品的質量和功能降低成本，開發新品種面向新的增長領域成功關鍵因素銷售、消費者的信任、市場份額對市場需求的敏感、推銷產品質量生產效率和產品功能、新產品開發利用回收投資，縮減生產能力3.產業的市場狀況（1）供求態勢（2）需求分布（3）需求變動（1）供求態勢 A點：供

36、求 緊縮型的人力資源規劃 E點：供=求 穩定型的人力資源規劃（2）需求分布在經濟發達地區，技術水平和管理水平的要求都比較高，對于高素質的人才需求也較多，因此有助于人力資源的發展。在經濟不發達的地區，技術水平和管理水平比較落后，對于高級人才的需求也相對比較少，而且他們也不愿意到那邊去，因此人力資源就發展得比較慢。（3）需求變動產品品種的變動產品數量的變動人才的需求多元化需求多元化對于技術的要求提高企業生產規模擴大對工人的需求增加人力資源管理地位的提升對人力資源的要求更高4.進入退出障礙 進入障礙（規模經濟、顧客依賴心理、資金需求、轉換成本、營銷網絡）退出障礙（資產形態的特殊性、協議障礙、關系障礙

37、、感情障礙、政府與社會障礙）2.4 人力資源內部環境分析2.4.1 企業現有的人力資源狀況利用一定的方法，對企業人力資源的數量、人力資源的質量、人力資源的分布、人力資源的利用狀況等進行認真的統計分析，是企業人力資源環境分析的一項基本工作 為了有效地進行管理，管理者必須同時考慮個人和小組的差異 組織的勞動力特征年輕人：聽取他們的意見；給一些自主空間；喜歡面對面的談話；放在短期的激勵上。中年人：追求職業目標更著重成就感，沉穩很有主見，三思而后行。老年人：懷舊，思念輝煌的過去。2.4 人力資源內部環境分析2.4.2 企業的戰略企業特定戰略目標是影響人力資源管理實踐的重要內部因素1.持續創新戰略，相應

38、人力資源戰略和規劃側重寬松的工作環境；為促進技術發展，招聘和培養、開發研發人員；為留住和激勵一流的研發人才設計有效的薪酬方案；2.總成本領先戰略：人力資源戰略和規劃就無需招聘一流研發人才。這類人才的招聘會帶來成本的上升。企業戰略 企業重組兼并和接管全面質量管理企業對人力資源部門影響很大的決策人力資源戰略與企業競爭戰略之間的匹配：企業戰略一般組織特征人力資源戰略低成本戰略持續的資本投資；嚴密地監督員工；經常、詳細的成本控制；低成本的配置系統；結構化的組織和責任；方便制造的產品設計有效率的生產；明確的工作說明書；詳盡的工作規則；強調具有技術上的資格證明和技能；強調與工作有關的培訓；強調以工作為基礎

39、的薪酬；用績效評估周圍控制機制差異化戰略營銷能力強；重視產品的開發與設計；基本研究能力強；公司以品質或科技的領導著稱；公司的環境可吸引高科技的員工、科學家或具有創造性的人強調創新和彈性；工作類別廣；松散的工作規劃；外部招聘；團隊為基礎的訓練；強調以個人為基礎的薪酬；有績宵評估作為員工發展的工具專門化戰略結合以上兩種戰略、具有一特定的戰略目標結合上述兩種人力資源戰略2.4.3 企業文化企業文化是企業在一定社會經濟文化背景下，在長期生產經營中，逐步形成和發展起來的日趨穩定的價值觀、企業精神、行為規范、道德準則、生活信念、傳統習慣等企業文化在企業管理中的作用包括：激勵作用、凝聚作用、規范作用、穩定作

40、用人力資源管理的最高層次就是運用企業文化進行管理2.4 人力資源內部環境分析2.4.4 非正式組織企業中的非正式組織群體，是指在企業生產經營中自然形成的一種群體關系企業中非正式組織群體的作用具有兩重性取決于非正式組織的目標和正式組織的目標的一致程度2.4.5 企業的其他部門要想工作更有效率，必須與其他部門密切配合2.4.6 工會在西方，工會的力量非常強大我國的工會也能在調節勞資關系上起一定的作用2.5 人力資源環境分析對策P462012年第四季度部分城市公共就業服務機構市場供求狀況分析案例2:中通客車公司人力資源規劃案例研究 一、中通客車人力資源現狀及分析 1.中通客車人力資源總體現狀 截止現

41、在，公司現有人員2929人(不包括內退人員，其中正式在冊人員2401人，占82，實習生528入，占18)，全公司人員平均年齡2999歲(具體見下表和下面四個圖)。 2.中通客車總部分類人力資源現狀 目前，公司總部各職業系統人力資源在數量和結構上均存在著不同程度的失衡，特別是針對公司發展戰略對人力資源的總體需求上還存在著較大的差距。(具體見下表)。 二、中通客車人力資源規劃問題描述 2005年公司人力資源部制訂并開始實施了中通客車3年期人力資源戰略規劃(20052007)，根據公司的戰略需求及人力資源現狀，對公司的人力資源招聘、整合、培訓開發及薪酬策略等進行了規劃性的方案制訂，通過近3年的分步實

42、施，公司的人力資源管理工作可以說是已進入現代化的人力資源管理階段，在人力資源的招聘、培訓、考核和薪酬方面部已有了相應的管理模式和標準模塊，為公司的持續快速發展起到了積極推動作用，但在具體實施過程中還存以下問題： 首先，前期的人力資源規劃在重點目標定位和實施策略上脫離了公司的發展戰略+特別是針對公司在“十一五”戰略中提出的“精益化戰略”和“國際化戰略”模塊，人力資源規劃中并未涉及此項內容，或者說并未根據公司的這兩個戰略有針對性的進行人力資源的規劃和實施。因為缺乏相應的人力資源規劃支持，致使公司在“精益化戰略”和“國際化戰略實施過程中遇到了人才資源的瓶頸性限制。 其次，在現行人力資源管理和開發中，

43、還存在以下問題需要解決，以確保人力資源規劃的有效和順利實施： 公司雖已確立了人才職業化管理模式，薪酬、培訓等配套體系也均已成體系，但因為運行時間不長，其內部還存在一定的問題，職業模式還需進一步改進、完善，職業體系特別是職級的升降級標準和評價運用體系還需進一步健全和完善。 目前公司的人力資源招聘體系還存在著以下問題：中高級人才特別是高級人才招聘手段和模式單一，致使入才招聘的效果不大、穩定性不足：校園招聘形式單調，所用工具單一，在招聘效果上存在一定的不符性；社會人才特別是國際化人才招聘力度不夠，沒走出去，主動出擊性不夠；招聘制度和流程還有待于繼續改進和完善，人才招聘特別是中高級人才招聘的后勤保障和

44、條件不足。 公司五大職業序列薪酬管理體系已基本完善，但還存在如下問題：各職業序列薪酬水平特別是關鍵和核心崗位相對同行業較低，這是目前制約公司入力資源管理和開發(特別是招聘、激勵和留住人才方面)的最根本因素；與薪酬掛鉤的因素缺乏中長期激勵因素，特別是中高層和核心鴦干入方，缺乏長期激勵機制；職業化的薪酬模式特剮是管理序列還需進一步完善和調整，促進人才職業化生涯管理。 績效管理雖已開展并運行，但從效果來看并不理想，主要體現在：開展不徹底，部分部門處以應付狀態；績效考核結果運用不明確不徹底，且考核結果的反饋及后期績效提升等重要環節沒有跟上，激勵作用不大；與薪酬掛鉤的績效因素還需進一步細化和調整，特別是

45、職業升降級條件及揀準不明確，績效的引導性作用未發揮或發揮不徹底。 中通教育學院已成立，培訓教育體系已基本齊全，師資體系及課程體系也已基本完整，但還存在以下問題：培訓資源如時間資源、師資隊伍(人數、專業結構和層級)缺乏，課程體系較為粗曠，培訓課程及教材開發不能最大限度地滿足各類人員多層次、多樣化的培訓需求；培訓形式、方式不豐富、深度不夠，缺乏有效的培訓手段，培訓覆蓋面較寬，但深度不夠；培訓結果與人力資源的使用、考核或其他激勵措施掛鉤不太明確，受訓人積極性不高；培訓投資與培訓需求相比差距較大，特別是中高端人才和后備性人才的戰路性培養實施不夠。 三、中通客車人力資源環境分析 1.外部環境分析 (1)

46、宏觀環境分析 隨著中國乃至世界汽車工業的迅猛發展，人才資源已成為影響汽車工業的戰略性資源。據預測，2010年將全面成為中國勞動力資源由供大于求向供不應求的轉折點(雖然目前全球經濟危機暫時出現就業困難現象，但從長遠看全球人力資源的總體供給越來越跟不上經濟發展對人力的需求)，中國企業據以為特大優勢的人力資源優勢明顯開始變減。中國汽車人才研究會秘書處湯海山副主任在接受記者采訪時指出：汽車人才已全面緊缺，汽車入才的爭奪戰日趨激烈。根據中國汽車人才研究會預測，未來5年，根據汽車發展的水平和需要，人才供求矛盾不是漸增，而是激增，這意味著人才供求的結構性矛盾非常突出，不是哪類人才比較重要，而是各類人才都很重

47、要；不是哪類人才緊缺，而是全面緊缺。 政策環境分析隨著國家人事制度的改革以及勞動保障體系的健全，國家對人才的流動限制取消或予以鼓勵，使得高比率或頻繁的人才流動和市場化已成趨勢，人才的國際性市場化配置也正日趨成熟。同時，國家計劃生育的連年實施，使得“80后成為中國人力資源相對短缺的象征性界線。 經濟環境分析全球經濟一體化，外國資本的大量植入中國以及中國經濟的快速發展，使得資本對勞動力的雇傭越來越大，人力資源的供給因此出現嚴重的結構性失衡。同時，我國加入WTO后，市場準入和開發程度大大提高。外資進入中國市場的數量和質量都隨之提高。 跨國公司進入中國，設立研究機構吸引優秀人才；開辦“管理學院”或“培

48、訓中心”，加快人才本土化；尋找人才苗子加以培養、儲備；通過各種人力資源管理手段吸引、爭奪優秀的人力資源。雖然目前處于全球經濟危機的蕭條時期，但從長遠或潛在的全球化環境分析和經濟發展的趨勢看，全球對勞動力特別是人才的需求還是非常大，特別是中國經濟對入才的需求。 區域環境分析區域經濟的發展不平衡，使原本已緊缺的勞動力姿源大量流向經濟發達地區，再加上人力資源成本的不斷提高，欠發達地區企業正面臨著人力資源短缺的嚴峻挑戰。同時，由于行業的發展結構不均衡，對入力資源或人才的需求或集中度也出現了較大的失衡。 競爭環境分析汽車行業的激烈競爭無論從技術、資本、市場等方面講，歸根到底是對人才的競爭，再加上之前原材

49、料、原材料、勞動力成本的上漲，利潤空間的緊縮使得目前整個汽車行業面臨著重新整合，一線品牌企業越做越大，對人才的吸引力越來越強，人才的集中度也越來越高，再加之潛在競爭對手的迅猛發展以及對人才的高待遇大量渴求，作為二線及以下品牌企業，人力資源的招、用、育、留無疑是雪上加霜。(2)微觀環境分析 優勢：上市公司，具有良好的社會信譽和較高的社會形象，在行業內具有一定的品牌知名度。現有員工對公司具有較高忠誠度。公司總部地處經濟欠發達地區，當地消費水平低，勞動力資源相對豐富，作風純樸，勤勞踏實。 劣勢：地處經濟欠發達地區，對人才的吸引力小，再加之薪酬水平相對較低(特別是中堅人才)，致使人才的招聘、激勵和留住

50、難度大；現有人員思想相對落后保守，創新工作和執行力度欠缺。 機會：公司發展前景較好，具備和一線品牌競爭的實力，且國際化的發展戰略已取得驕入的業績，公司發展勢頭良好。同時，客車行業的整合也許對中通客車公司的人才招聘來講是個很好的機會。 威脅：客車企業馬太效應以及潛在競爭對手(江淮、福田和申龍等)的迅猛發展，使原本已緊缺的人才資源面對著市場性的集中翻優化性配置，再加之其他汽車企業及相關企業的發展和薪酬福利待遇的誘導，中通客車公司面臨著較大的人才壓力。 2.內部環境分析 隨著公司的快速發展，員工隊伍迅速擴大，其年齡、學歷、專業等結構組成基本合理。員工勤勞敬鱟，精力旺盛，責任感和上進心強，良好的員工隊

51、便是公司近幾年持續快速發展的根本性保障。 (1)公司高層管理者組成結構(年齡、學歷、專業方面等)比較合理，具有較強的使命感、責任感和變革創新精神以及先進的經營管理理念，他們對宏觀經濟走勢具有很強的把握能力，并成功地駕馭著公司不斷取得輝煌成就。 (2)作為公司“企業中堅”的中層干部，具有較強的敬業精神和對企業的忠誠，年富力強，精力充沛，敬業盡職，團結協作，執行力較強。在隨著企業共同成長的歷程中正在逐漸吳備現代企業經營管理經驗，職業化水平正在提高。 (3)公司研發隊伍是基于“面向市場的產品層次研發”兩建立起來的，具有很強的技術產品化能力。近年來，通過引進和培養，研發人員在數量、質量方面有了長足的進步，研發層次和水平明顯提高。 (4)中通客車公司是國內客車企業的上市公司之一，良好的企業形象和產品品牌，中通客車的銷售額及產品市場占有率迅速擴大，運行良好的營銷網絡中聚集著一大批具有現代營銷理念和操作經驗的營銷管理和業務人才，這是公司在營銷方面的人才優勢。 (5)生產一線人員歷來是公司值得驕傲的職工隊伍，勤勞、敬業、學習、創新，目前公司生產一線員工無論在年齡結構、學歷結構及職業層級構成上都相對比較合理，是公司產品制造或價值創造中的堅實核心。 (6)服務戰略是公司發展戰略的核心，服務戰略的實施使得公司近年來在服務機構設置、