1、MIS第1章 IT 和戰略 構成企業戰略的力量已經部署了Internet科技的公司不斷在為由他們本人呵斥的扭曲市場信號感到困惑。在面對新的企業現象時，依托市場結果指導。但是在重要新科技展開的早期階段，市場信號不可靠。新科技觸發在公司及客戶中蔓延的實驗，這種實驗往往在經濟上無法接受。結果，市場行為受扭曲，必須小心解釋。企業環境穩定時，戰略決策就像一盤棋。棋手研討對手的走法，然後做出對抗走法。在企業創新的時期中，競爭對手的行動能夠並不用然反映理性而合理的企業觀念。於是有必要前往到對構成戰略的力量的根本分析。企業方式企業方式闡明一個企業怎樣與環境互動以定義一個獨特的戰略， 吸引那些資源和建立那些才干

2、去執行它，透過那些過程，以建立全部利害關係人的價值。 勝利的企業模型使一個組織能瞄準它的環境。 戰略 戰略定義組織的收入和成長潛力。 它使留意力和資源聚焦在要求獲得戰略結果的具體目標和項目上。才干 才干被建立來以最低本錢方式迅速有效達到目標同時能快速與有效的對變化反應。 才干定義組織的本錢模型，當和收入模型比較時，說明一個組織怎樣在資產上產生獲利的成長和有效率的報酬。企業模型的組成部分 從事戰略稽核 分析競爭力量和戰略定位 戰略定位是在4個領域的選擇結果 市場/通路定位 定義要提供顧客的產品與服務，要達成的顧客需求和期望，以及達到顧客的通路。 產品定位 定義所提供的產品和服務，其特徵和價格。

3、價值鏈/價值網路定位 定義組織在供應商、生產商、經銷商和協作夥伴的擴充網路中所扮演的角色和所執行的作業。 邊界定位 定義不去追求的市場，產品與業務。顧客稽核探討 和現有和潛在的顧客交談。 拜訪並且觀察他們如何運用我們所提供的產品/ 服務。 搜集市場研討。 建立重點顧客群。 使顧客參與產品設計或改進。問題舉例What can we do to increase market share and share of wallet?What are the pressing problems (pains) that customers face? How well are customer need

4、s and expectations being met today? How much are customers willing to pay to get their needs met? What is the current (and future) size of the customer base? Are customer markets large and growing? Which segments are growing (or could grow) most rapidly? (Measure growth in terms of revenues, units s

5、old, customer visits, number of customers/users, pricing, etc,) Which of our current product/service offerings do our customers use today and how much revenue do we generate from each customer (or customer segment)?What product/service offerings would our customers like us to offer? What wallet shar

6、e do we have today? What share of wallet do we have? 競爭者稽核探討 辨認傳統的競爭者，潛在新進入者，與替代品。 標竿當今或潛在提供物。 問準客戶他們為什麼運用各種相關產品，哪些需求沒被滿足，以及什麼緣由引起他們轉換產品。 搜集產業數據。 與專家交談。問題舉例 Who are our competitors (including substitute products and services) and how do they differentiate their offerings? What prices do they charge

7、and what margins do they get?How sustainable are their positions? Can their customers easily switch to other offerings? How easy (or hard) would it be for competitors, new entrants, or substitutes to enter our market and steal share?What market share and share of wallet do key competitors/substitute

8、s have? What potential approaches could competitors take to increase market share and share of wallet? What approaches could we take to preserve your differentiated position? How powerful are competitors and how might they respond to changes we might make?產品/ 市場定位稽核探討 選擇要服務的市場，產品/ 服務組合和到達市場的通路。 決定他將

9、不追隨的市場，產品，通路和業務。 鑑定差異化的基礎。 定義要發展的訊息與宣傳品牌。問題舉例 Which markets will we serve? What products and services will we offer and how will we differentiate our offerings? How will the features of our offerings compare with available alternatives? How will the prices we charge compare with available alternativ

10、es?What channels will we use to reach our markets? How sustainable is our position and the business model needed to achieve and support that position? What are our options for growing our business in the future? What opportunities will we not pursue?價值網路稽核探討 辨認需求執行產品/ 市場/ 通路戰略的作業，資源和才干與評姑當今位置。 決定他將做

11、什麼，本人做或委外。 訪問當今和潛在的供應商和協作夥伴並評估才干和基礎設施。 問題舉例 What activities, capabilities, and resources are required to execute strategy?Which will my company perform and which will we source from the outside?For the activities we outsource, how will we coordinate and control activities with key suppliers and part

12、ners?How does the quality and cost of outsourced resources and capabilities compare to what we could provide inside?How powerful are the individuals and organizations that control key activities, capabilities, and resources required to execute our strategy?What is the source of their power? For exam

13、ple, does demand outpace supply or vice versa? Are there high barriers to entry or exit or high switching costs? What relationships do we have with powerful individuals and organizations戰略轉變 加強 Enhance對現行的產品/服務添加功能或特性，或改善績效延伸 Extend進入新的業務線和 添加新的企業模型 擴展 Expand添加新的產品/服務，或進入新的地域市場退出 Exit退出業務或市場，或取消產品/服

14、務戰略演進的選擇 加強 擴展 延伸 退出產品 改善品質，更低 成本，增加便於使用，增加特徵增加新產品或 服務 N/A 去掉特色、服務或產品市場 在目前市場內 透過廣告等吸引新顧客 擴展到新市場，區隔，或地區N/A 退出市場，區隔， 或地理區域通路 改進品質，成本，或現有通路產能增加新通路 N/A 退出某通路價值鏈/ 網路 改進行動和/或現有供應商，合作夥伴，等的關係增加新供應商或合作夥伴； 將作業委外N/A 停止供應商或合作夥伴與做某些作業而由自己做企業模型 改進契合度或 現有的經濟情況 增加新收入源 延伸到新業務或採用新的企業模型退出某業務或企業模型戰略轉變帶來了風險許多戰略轉換是革命性的因

15、此需求評估戰略風險戰略風險的種類 評估IT之影響和契合度 McFarlan戰略格道戰略契合模型McFarlan戰略格道IT對中心戰略的影響對中心操作的影響工廠目標：改善中心過程的績效戰略目標：轉變組織或產業援助目標：改善部分績效 轉向目標：確認與投入一些新的事業 專案管理：新事業開發高高低戰略契合模型 搜尋機會IT 能改變競爭基礎嗎？ IT 能改變關係的性質並平衡購買者與供應商的力量嗎？IT 能建立或降低進入障礙嗎？ IT 能添加或減少轉換本錢嗎？ IT 能給現有的產品和服務添加價值或創造新的嗎？IT能否改變競爭基礎？在某些產業裡，IT已使公司根本地變動了行業中競爭的基礎。這發生在當公司運用I

16、T徹底地改變了其本錢結構本錢優勢或其產品/服務供給差異優勢時。大的本錢下降可以顯著地改變老的競爭規則，使公司在新的本錢競爭環境中找到戰略機會。能夠存在將現有產品增值的機會，或創造能夠徹底改變客戶購買方式的新產品或服務。瞭解何時在這些問題上採取行動是困難的，其呵斥投資增高，而且有著與過去的不連續性。IT能否改變與供應者關係中的平衡力量？公司正在逐漸地連接供應商與製造商；透過改善資訊流，減少不確定性，並且在堅持生產過程高效率的同時，降低庫存，削減倉庫數量，以及減少人員。同樣重要的是，零售商的電腦始終監控著供應商的廢品存貨、工廠進度，以及進度保證，以確保有足夠的存貨來滿足額外需求。假設供應商的存貨缺

17、乏，零售商便提示供應商；假設供應商不願採用這一系流，那他將發現其業務比率將不斷下降，直至完全被他人取代。IT能否建造進入障礙？勝利的進入障礙不僅提供迎合客戶需求的新服務，而且使客戶“上癮。服務越難模擬，進入障礙就越高。當服務依賴複雜、昂貴且難於建置的軟體時，競爭者需花幾年時間發展類似產品，這使得最初的公司獲得了珍貴的時間以建立重要的市場位置。在此期間，最初的公司可持續創新，改善原產品並加值服務。這使得競爭者不僅必須趕上，而且在追求一個移動的目標。加值的特性不但擴大了銷售量而且擴大了市場占有率。在有規模經濟且客戶對價格特別敏感的產業中，所獲得本錢優勢可向競爭者施加宏大的壓力。例如，提高銷售員效率

18、的電子工具代表著一種進入障礙知識障礙。IT能否建立轉換本錢？能否有使人們依賴基於IT的產品與服務的方法？IT系統開始時應當便於客戶採納，但此後透過一系列逐漸添加的複雜性，使IT系統緊密地與客戶日常生活交織在一同。例如電子銀行希望客戶將其財務記錄緊密地整合到銀行的IT系統，並且以電子方式進行一切買賣。IT科技藝否創造新產品企業正在計劃將其各自之IT才干合併。以創造交叉行銷並提供一系列新服務。例如，一些市場研討公司從大型超級市場連鎖店購買資料進行分析，然後再將其賣回超級市場。產品的資訊內容顯著添加了。例如，今天的縫紉機運用微處理器控制從縫紉圖案到複雜換線的一切。分析價值鏈以尋找IT機會價值鏈是將產

19、品或服務帶給客戶的一系列相互依賴的活動。IT可以深遠地影響價值鏈活動中的一項或多項，有時僅是提高效率，有時從根本上改變這些活動，有時則是改變活動間的關係。此外，一個公司的行動可以顯著地影響主要客戶和供應商的價值鏈。戰略風險 新興科技會使當今的企業模型混亂嗎？ 我們太早或太晚探討IT 機會？ IT 降低進入障礙嗎？ IT會引發制定新法規嗎？新興科技會使當今的企業模型混亂嗎將競爭基礎轉變為公司不利條件的系統當資訊系統用在特定產業中獲取競爭優勢時，通常需求不斷地改進以維持競爭位置。對於一個不準備在資訊系統上堅持繼續投資以建立新企業模型的公司的公司而言，也許不參與爭奪領先位置的競爭會更好些。向客戶和競

20、爭者介紹資訊系統的運用，但卻不能跟上並適應科技上的發展，第一家公司終會將最初的IT勝利變成了最後失敗。時機不對確定進行大膽行動的時間需求仔細權衡本錢與文化。過早地在保守的客戶環境中推行昂貴而不適用的科技例如，家庭銀行將招致慘敗。假設過於遲緩，就像地區航空公司和數以百計的藥品批發商那樣，也會失敗。在科技問題背後，是非常實際的行銷和企業政策問題。降低進入障礙的系統IT在許多產業中用於提高或維持進入障礙。例如，假設硬體和軟體的大量投資對一切的參與者都是必須時，對進入的投資要求就提高了。有時，資訊系統用於爭奪配銷通路，這也提高了進入的本錢與難度。當IT使一個產業變得更有吸引力時，一個公司之行動能夠引發

21、其它擁有更多IT資源的競爭者的行動。因此要考慮，繼續這一IT專案會不會使本人承擔將主要業務開放給新競爭者的風險。引起訴訟或控制的系統有些系統，在達到了最初的目標之後，在規模和效果上繼續添加，以致引起不公平競爭的指責和政府控制。呵斥對系統強制分化或與競爭者共享系統的協議。資訊壟斷現象，對於電子配銷通路的控制是不能為公眾所接受的。例如美國司法部與微軟公司間之訴訟。微軟被指控過度地控制了軟體產業的特定領域，並由此損害了公眾利益。分析破壞性科技 Executives in established firms often view disruptive technologies as a threat,

22、 entrepreneurs recognize that these disruptors are a source of opportunity. the disruptive process often begins when an entrepreneur begins experimentation and eventually enters the market. While the performance/price ratio of the new technology may initially be well below the established technology

23、, disruptive technologies are characterized by an evolutionary path that is much steeper. Figure 1.9(a) shows a basic cash flow curve for comparing all business opportunities. Note that the curve begins with a period of investment and risk that can be modeled by analyzing the level of the investment required in terms of time to generate positive cash flow and time to break-even. Once the break-even point is reached, the return can be modeled by analyzing the maximum return at the poin