1、第七章 工作分析教學目的和要求 了解工作分析的含義和工作分析的相關概念，正確理解工作分析的作用和意義和工作說明書的編寫格式及應用，重點掌握工作分析的步驟和工作分析的方法。教學重點和難點 工作分析的步驟和工作分析的方法教學方法和手段 課堂講授、案例分析1 第一節 工作分析概述 第二節 工作分析的具體實施 第三節 工作分析的方法2第一節 工作分析概述一、工作分析的含義二、與工作分析相關的概念三、工作分析的作用和意義3第一節 工作分析概述一、工作分析的含義 工作分析(job analysis)，也可以叫做職位分析、崗位分析，它是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使

2、其他人能了解這種職位的過程。通過工作分析，我們要回答或者說要解決以下兩個主要的問題：第一，“某一職位是做什么事情的?”這一問題與職位上的工作活動有關，包括職位的名稱、工作的職責、工作的要求、工作的場所、工作的時間以及工作的條件等一系列內容。 第二，“什么樣的人來做這些事情最適合?”這一問題則與從事該職位的人的資格有關，包括專業、年齡、必要的知識和能力、必備的證書、工作的經歷以及心理要求等內容。4為什么進行崗位分析？ 崗位評估人員 各職能經理 高層管理人員 在職人員自己5為什么進行崗位分析？ 招聘人員 培訓師 績效評估人員 個人發展計劃 公司規劃人員6公司： 結合企業戰略，應該設計什么樣的組織結

3、構？ 在組織結構下應該設置多少職位，招收多少人？ 每個職位應該付多少報酬？ 哪些人可以勝任這個職位？企業人力資源管理中遇到的問題7部門主管：我的部門應該有多少職位？需要多少人？我應該選什么樣的人就任該職位？我應該從哪些方面輔導員工做好工作？我如何評價員工的工作業績？我應該如何指導下屬在企業內的發展？企業人力資源管理中遇到的問題8員工：我的責任范圍是哪些？我將如何開展我的工作？我將如何改進我的工作？我的工作標準是什么？ 我在這個企業里將如何發展？企業人力資源管理中遇到的問題9企業人力資源管理中遇到的問題人力資源部： 如何合理配置各部門人力資源？ 如何選拔合適的人到合適的崗位？ 調薪的科學依據是什

4、么？ 如何設置員工的職業發展通道？ 如何實現內部人力資源的合理調配與流動？10工作分析不是 針對個人的分析 針對員工的分析 績效評估工作分析11崗位與組織戰略、結構和流程1213二、與工作分析相關的概念1行動(action)。指工作活動中不便再繼續分解的最小單位。2任務(task)。指工作活動中為達到某一目的而由相關行動直接組成的集合，是對一個人從事的事情所做的具體描述。3職責(responsibility)。由某人在某一方面承擔的一項或多項任務組成的相關任務集合。 4職位(position)。由一個人完成的一項或多項相關職責組成的集合，又稱崗位。 14 5職務(headship)。是指主要職

5、責在重要性和數量上相當的一組職位的統稱。 6工作(job)。是指一個或一組職責類似的職位所形成的組合。 7工作族(occupation)。企業內部具有非常廣泛的相似內容的相關工作群，又被稱為職位族、工作群。 8職業(profession)。由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。 9職業生涯(career)。指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業。 15三、職位分析的作用職位分析職位評估招 聘工作目標 的設定任職資格能力考察確定職位對公司的貢獻大小，用于確定薪酬范圍。了解職位的情況，選擇合適的人到合適的工作崗位。工作目標的設定是業績管理與績效考核的基礎，工作目標是該職位的應負

6、責任的量化（實化）。包括崗位適應性考察及用于晉升、人事調動、教育培訓等工作的任職資格能力考察。161、使職位的設立具有科學性、合理性。172、選擇合適的人到合適的工作崗位。企業價值鏈價值創造源泉價值創造價值評價價值分配價值創造要素的重新集聚價值創造源泉人財物信息人員選拔人員評估人員繼任人員調配職位說明書183、為清晰描述各職位之間的關聯和區別提供依據。194、為人力資源管理各項工作的有效開展提供支持。20三、工作分析的作用和意義(一)工作分析為其他人力資源管理活動提供依據 1、為人力資源規劃提供了必要的信息； 2、為人員的招聘錄用提供了明確的標準； 3、為人員的培訓開發提供了明確的依據； 4、

7、為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎； 5工作分析還為科學的績效管理提供了幫助。 21(二)工作分析對企業的管理具有一定的溢出效應 1通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題并且圓滿地實現職位對于企業的貢獻。 2在工作分析過程中，企業人力資源管理人員能夠充分地了解企業經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰略地位。 3借助于工作分析，企業的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象。通過職位的及時調整，從而有助于提高企業的協同效應。2

8、2第二節 工作分析的具體實施一、工作分析的步驟二、工作說明書的編寫三、工作說明書的發展趨勢23工作分析系統模型外 部 專 家員 工監 督 者訪 談問 卷觀 察工 作 記 錄職業名稱詞典職位目的任 務職 責業績標準使用設備職位背景必要知識所需技術必要經驗任 務職 責績效要點技術條件身體條件工作評價招聘選拔培訓開發績效考核薪酬管理收集信息的方法信息的來源職位信息工作描述（J.D）工作規范（J.S）人力資源管理職能搜集制作影響24工作分析中需要搜集的信息的類型有哪些？1. 工作活動- 工作活動與過程、活動記錄- 所運用的程序；個人的責任2. 工作中的人的活動- 人的行為，如身體行動以及工作中的溝通-

9、 作業方法分析中使用的基本動作；工作對人的要求，如精力的耗費。3. 在工作中所使用的機器、工具、設備以及工作輔助用品- 電話、電腦、傳真機、汽車、對講機、飛機、車床。4. 與工作有關的有形和無形因素- 處理或者運用的知識（比如會計）；所加工處理的材料；所生產的產品或所提供的服務。5. 工作績效- 工作標準；工作的衡量要素，如完成一項工作所花費的時間。6. 工作背景- 工作時間表；物理工作條件。7. 工作對人的要求- 個人特征，如個性和興趣；所需要的教育與培訓水平；工作經驗。25 是分析而不是羅列： 將工作分解為幾個重要的組成部分，審查后將其重新進行組合。 決不是任務的簡單列舉和羅列。 針對的是

10、工作而不是人： 工作分析并不關心任職者的任何情況，它只關心職位。 目前的任職者被涉及到的原因，僅僅是因為他通常最了解情況。 以當前工作為依據： 工作分析的任務是為了獲取某一特定時間內的職位的情況。 職位說明書不能含糊不清。 事實而不是判斷： 工作分析人員的任務是盡可能地傳遞事實資料。 判斷的工作留給職位說明書的最終用戶去做。工作分析的原則26工作分析的常規程序準備階段調查階段分析階段完成階段 確定用途（確定工作內容及其相關資料對于組織的用處） 成立工作分析小組（專家、人力資源專業人士） 搜集工作的背景信息（了解組織的結構、經營以及工作） 選擇需要被分析的典型工作 確認和選擇搜集工作內容及相關信

11、息的方法 為必要的和合乎邏輯的工作分析步驟安排時間表 實際搜集工作分析信息（職位調查表） 共同審查所獲得的工作信息 歸納總結出工作分析的必需材料和要素 核實工作描述，編寫工作說明書 修訂工作說明書，形成最終的工作說明書27一、工作分析的步驟 (一)準備階段 1確定工作分析的目的和用途。 2成立工作分析小組。 3對工作分析人員進行培訓。 4做好其他必要的準備。 28 (二)調查階段 1制定工作分析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠按部就班地進行。 2根據工作分析的目的，選擇搜集工作內容及相關信息的方法。 3搜集工作的背景資料 4搜集職位的相關信息。 (三)分析階段 1整理資料 2審查資料 3分

12、析資料 29 (四)完成階段 1編寫工作說明書 2對整個工作分析過程進行總結，找出其中成功的經驗和存在的問題，以利于以后更好地進行工作分析。 3將工作分析的結果運用于人力資源管理以及企業管理的相關方面，真正發揮工作分析的作用。 30二、工作說明書的編寫什么是職位說明書？職位說明書又稱職位描述，職位界定，崗位說明等，用來定義，辨別和描述一個職位的最重要特征。它僅描述職位本身，而與從事或即將從事此工作的人員無關。通俗地講，就是通過對職位的工作內容，責任范圍等的分析，給工作崗位畫像、照相。31為什么要制定職位說明書？編制職位說明書是企業管理的一項基礎，也是各級主管的一項基本職責。它可以使主管對下屬的

13、工作要求有清晰的了解，以便提供必要的輔導，作出恰當的評估。另外，職位說明書為公司的許多項目（例如招聘，薪酬調查，技能差距分析，績效考核和級別確定等）提供必要的信息。32便于理解組織機構和工作關系；是職位評估進而評定各職位薪酬，級別，薪酬調查的基本依據；使員工充分了解自己在組織中的作用，相應的責任和職權；同時便于各級主管有效地管理下屬的工作；是各部門績效管理的依據之一。既便于各級主管進行有效的績效考核，又為員工提供自我評定的參考標準；33為招聘選材提供客觀依據。公司可根據工作內容和技能要素，進行招聘工作； 便于制定個人工作計劃和部門工作計劃； 便于各級主管為下屬制定培訓，晉升，公司內崗位調動計劃

14、。34在編寫工作說明書時，一般都要按照一定的格式來進行，這里我們首先來看幾種工作說明書的格式，見表71、表72和表73。 一般來說，一個內容比較完整的工作說明書都要包括以下幾個具體的項目：(1)職位標識；(2)職位概要；(3)履行職責；(4)業績標準；(5)工作關系；(6)使用設備；(7)工作的環境和工作條件；(8)任職資格；(9)其他信息。 35如何撰寫崗位說明書？How to Write a Job Description? 上級主管 崗位分析員 在職人員36誰完成職位說明書？辦法一、被分析崗位的直接主管；辦法二、崗位分析專員。37職位說明書的主要內容 職位標識：職位編號、職位名稱、所屬部

15、門、直接上級、所轄下級、制作日期、薪點等 職位概要：用一句話說明為什么要設置這一職位，目的是什么？ 履行職責：主要應負責任，每一項責任的具體內容、要達到的目的 業績標準：業績衡量標準，如何衡量每一項責任的完成情況 工作關系：報告對象、監督對象、合作對象、外部交往 使用設備：使用的主要設備 工作的環境和工作條件：時間、地點（室內、室外）、噪音、危險等等 任職資格：任職資格要求，具備何種條件的人適合承擔這一職位 其他信息：主要挑戰，決策和規劃等38職位目的應負責任工作依據職位說明書包括的內容職位范圍任職要求基礎信息工作關系39工作說明書的監督與審查將一個新員工填補到工作崗位上的時候當生產的產品或產

16、出發生重大變化時當新設備、新方法或新程序 被引入工作場所時當工作單位出現重組時在開始執行新的薪資制度的時候當工作被賦予新的職責的時候至少每年一次由人力資源管理人員負責在正式績效評價之前的60天40職位說明書模板41職位說明書模板（續）42職位說明書模板（續）43職位基礎信息 職位名稱 職位所屬部門（大部門、小部門） 職位類型 職位定級 擬定人（人力資源專業人員 + 該職位的直接主管） 審核人信息（該功能/業務部門的主管） 評審小組代表簽字 生效日期（批準日期）44職位概括職位名稱指公司內部的工作崗位頭銜.它應該能反映此職位的主要功能。如會計，銷售經理。部門名稱指各部門，辦公室。例如，人事部、財

17、務部、維修部，如果是分公司，請注明名稱后，再同時寫明部門名稱。分支部門指各職能，各大部門下屬的分支機構或部門。如果沒有，該欄目可以省略。45職位概括直接主管直接上級主管的工作頭銜.直接主管簽字和任職人簽字在職位說明書編制完成之后，或新的任職者就任之前，直接主管將說明書交給下屬，雙方簽字確認。職位說明書撰寫/修改人姓名職位說明書撰寫/修改日期46總體工作目標 請使用一兩句簡捷概括的話，準確說明該崗 位存在的原因是什么。 通常情況下一兩句話就足以說明，除非該崗 位是由一個任職人同時完成著兩個或更多的 不同的工作。 此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度 看待該崗位的總體重要性，或者是該崗位對 公司

18、業務的獨特貢獻。 通常以一個動詞開始總體工作目標的撰寫， 如計劃，指導，監督，協調等。47總體工作目標例如：銷售經理計劃，組織并控制銷售的動作以完成銷售額，達成銷售利潤，同時降低銷售費用。干什么？計劃組織并控制影響什么？銷售的運作這樣做的目的？在降低銷售費用的同時，完成銷售額，達成銷售利潤。48匯報及聯絡關系下屬人數指可以支配和管理的人數。是直接管理和間接管理的全部員工數之和。內部關聯在完成工作時，該崗位會同公司內什么樣的主管上級/同部門同事/其它部門發生工作關系；也可以說是對該職位有或受該職位影響的單位或個體有哪些。外部關聯指因完成該崗位工作而必須發生聯系的所有公司以外的機構，包括供應商，客

19、戶，上級單位，關系單位，政府機關等。49工作性質及范圍用一段或兩段話概括說明該職位的主要工作內容，以描繪該職位是如何融匯到企業當中。說明該職位在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰，同時說明該崗位所能夠作出的決定或建議是什么。例如： 在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨 的挑戰是什么？ 其自行作出的決定是什么？ 在工作中要向其上級主管作出的建議是什么？50主要工作職責這一部分是職位說明書的核心部分。主要工作內容（按重要性順序排列）每個職位都有若干項職責，最多不超過10項，最少不能少于4項，一般為6至8項。每項職責都有一個概括，用幾個關鍵字來概括說明該項工作內容，然后再具體描述怎么干

20、，有什么限制條件，所要達成什么結果。51主要工作職責 例如：某行政助理的第4項工作是負責公司車 輛管理，可以寫成：“4.車輛管理按照車輛管理規定，審批用車申請，監督駕駛員按照規定保養與駕駛車輛，并進行日常考核。” 又例：財務部某職位，其第三項職責是：“3.流動資金管理.預測和估計債務人和債權人的短期和長期的資本需求，保持足夠的流動現金和獲得最高的回報。”52主要工作職責 再例：人力資源部某經理的職責之一是招聘 員工，可以寫成：“1.招聘.辨別，選擇，面試，推薦，聘請合格的人選，在時間，成本和素質上滿足用人部門的要求。公式：用動詞表示反應或行動+行為對象+限制條件+要達到的結果+考核標準53注意

21、要點： 使用簡短而明確的詞語。如果可能，請使用 只有一種含義的詞。 要注意語言的簡練和準確，具有概括性，不 要寫成每日的工作流程。切忌寫成流水帳。 在描述時，要將具有相同特征的事項歸類， 總結為一項工作。 避免使用不必要的詞語。54注意要點： 盡量用通用語言以替代獨特名詞。 著重強調能帶來某一最終結果的行動。最 好能便于衡量。 建議使用動詞詞組：主要活動帶來的最 終結果。例如：“在計劃的費用內，領導， 控制銷售活動以取得預期的銷售額。” 要包括應做的和希望它做的工作。 不要遷就現在的任職者。55影響范圍財務數字：預算（計劃/實際發生/未來預測），項目費用，銷售目標，營業額，工資總額，費用支出，

22、客戶數目，定單數目，供貨商數目等。財務權限:指根據公司有關財務規章制度而賦予該崗位的最高財務批準權限。人員數量：（包括直接主管和間接主管的人數）56影響范圍 描述該職位說明書范圍的有關數字。 以相關數字和/或事實說明該崗位會影響 到的工作活動的范圍和程度。 該崗位直接或間接影響到的重要的數字。 該數字可以年度/年度/月份/不固定期限 為單位（視具體工作崗位及具體工作職 責而定）。57衡量標準包括數量，費用，時限和質量四個方面的要求，如果能全部涵蓋最好，至少也要包括其中的一項： 數量：利潤率，產量，收入增長，增長率，市場占有率，顧客保有率，新顧客數，新產品比例，投資回報率，每股收益等等； 費用：

23、單位成本，預算與實際之比，人工成本與銷售額之比等； 時限：按時交貨，投放市場時間，單位生產時間，客戶響應時間等； 質量：準確率（錯誤率，次品率），可靠性等。58任職條件此部分羅列了任何任職人必須帶到崗位上的，必須符合的，基本的，最低的，必需的知識、能力等的要求。知能本崗位所必需的受教育程度，專業知識水平及工作經驗等。例如：注冊會計師，質量審核員證書，高壓電工本，鍋爐工上崗證等。59任職條件專業技能為完成崗位工作，任職人所必備的技能，包括實用性的，功能性的和技術性的（例如：存檔，文字處理軟件應用，大客戶管理等）行為素質能力即任職人所必需的個人的，人際關系類的和/或管理素質及能力（例如：靈活性，承

24、受壓力能力，說服力，團隊合作能力，計劃能力，激勵）。60 三、工作說明書的發展趨勢 結合工作流程編寫“履行職責”已成為一個趨勢。 結合工作流程編寫“履行職責”就是在搞清楚工作鏈相互關系的基礎上，在描述職責的任務時加入對象狀語，也就說加人工作輸入和工作輸出即可。結合工作流程的描述可以提煉成下面的格式，輸入的對象和內容+動詞+賓語+輸出的對象和內容+目的狀語”。 61第二個趨勢就是企業越來越重視工作規范，尤其是其中的能力和素質要求，以“素質模型”為主要標志的新的招聘標準正在逐步形成。這是因為在新經濟條件下，人的因素已經變得越來越重要，擁有優秀的員工已成為企業成功的關鍵，為了招聘到合格的人員，必須對

25、任職資格條件做出詳細的規定，因此工作規范就焚得越來越重要。 62第三節 工作分析的方法一、定性的方法二、量化的方法63工作分析的常用方法 工作實踐法 直接觀察法 訪 談 法 問卷調查法 典型事例法需要多種方法的結合64工作實踐法 工作分析人員親自從事所需研究的工作。 優 點： 可以準確地了解工作的實際任務； 在體力、知識、經驗等方面對任職者的要求； 適 用： 適用于短期內可以掌握的工作。 缺 點： 不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。打字員65直接觀察法 工作分析人員觀察所需分析的工作的過程。 優 點： 工作分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的要求 適 用： 適用于工作內容主要是由身體活動

26、來完成的工作， 如，裝配線工人、保安人員等。 缺 點： 不適用于腦力勞動成分較高的工作、 處理緊急情況的間歇性工作。 如，律師、教師、急救站的護士等等。66訪談法及其類型 與工作的承擔者面談是收集信息的一種有效方法。 （最有發言權！）。 主要類型： 個別訪談法 工作之間有明顯差別時使用， 時間比較充分的情況下采用。 群體訪談法 多名員工從事同樣的工作時使用。67訪談時提出的典型問題 你平時需要做哪些工作？ 主要的職責有哪些？ 如何去完成它們？ 在哪些地點工作？ 工作需要怎樣的學歷、經驗、技能或專業執照？ 基本的績效標準是什么？ 工作有哪些環境和條件？ 工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？

27、工作的安全和衛生狀況如何？68訪談法優缺點 優 點： 能夠簡單、迅速地收集工作分析資料，適用性強。 由任職者親口講出工作內容，具體而準確。 缺 點： 被訪談者往往夸大其承擔的責任和工作的難度， 容易引起工作分析資料的失真和扭曲。69訪談時需要注意的幾個問題 選擇最了解工作內容、最能客觀描述職責的員工。 盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進行訪談的原因，目的是不要讓對方有正在進行績效考核的感覺。 事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。 如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。 在訪

28、談過程中，工作分析人員只是被動地接受信息。 如果出現不同的看法，不要與員工爭論。 如果出現對主管人員進行抱怨，工作分析人員不要介入。 不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責。 訪談結束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。70問卷調查法的優缺點 優點： 能夠迅速得到進行工作分析所需的資料、速度快。 節省時間和人力，實施費用一般比其他方法低。 調查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。 可以使調查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調查的情況。 調查的資料可以數量化，由計算機進行數據處理。 缺點： 設計理想的調查表要花費很多時間、人力

29、和物力，設計費用比較高。 填寫調查表是由工作者單獨進行，缺少交流， 被調查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調查的質量。71崗位分析的方法工作日志法觀察法問卷調查法面談法各種方法的優、缺點？設計崗位分析問卷72一、定性的方法觀察法。經理人員、工作分析人員或工程技術人員須對一個正在工作的員工進行觀察，并將該員工正在從事的任務和職責一一記錄下來。對一項職務之工作的觀察，可以采取較長時間內連續不斷的方式，也可采用斷續的間或訪察的方式。具體采取哪種方式，應根據該職務工作的特點而定。觀察法一般只適用于重復性較強的工作，或者與其他方法結合使用。 73工作實踐法 顧名思義，這種方法就是指由工作分析人員親自

30、從事所需研究的工作，以搜集相關信息的方法。這種方法的優點在于能夠獲得第一手資料，可以準確地了解工作的實際過程，以及在體力、知識、經驗等方面對任職者的要求。但是這種方法只適用于短期內可以掌握的工作或者工作內容比較簡單的工作，如餐廳服務員；不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。74現場訪談法 搜集信息的現場訪談方法，要求經理或人力資源專家訪問各個工作場所，并與承擔各項工作的員工交談。在進行現場訪談時，通常采用一種標準化的訪談表來記錄有關信息。在大多數情況下，員工和其直線經理都被列入訪談對象，以便比較全面徹底地了解一項工作的任務和職責。 現場訪談方法一般非常耗費時間，尤其是當訪談者與兩三個從事不同工

31、作的員工交談時，就更是如此。專業性和管理性的工作一般更為復雜和較難分析，從而往往需要更長的時間。因此，現場訪談主要是用作問卷調查的后續措施。作為后續措施，現場訪談的主要目的是要求員工和有關負責人協助澄清問卷調查中的某些信息問題；同時，分析人員也可借機澄清問卷中的某些術語方面的問題。75問卷調查法一個典型的工作分析調查問卷，通常包括以下11個方面的問題：（1）該工作的各種職責以及花費在每種職責上的時間比例（2）非經常性的特殊職責（3）外部和內部交往（4）工作協調和監管責任（5）所用物質資料和儀器設備（6）所做出的各種決定和所擁有的斟酌決定權（7）所準備的記錄和報告（8）所運用的知識、技能和各種能

32、力（9）所需培訓（10）體力活動及特點（11）工作條件問卷調查方法的主要優點是可以在較短的時間內，以較低的費用獲得大量與工作有關的信息，不過，其后續的觀察和訪談往往還是必要的。 76工作日志法工作日志法就是按照時間的順序記錄工作過程，然后經過歸納、整理、提煉，取出所需工作信息的一種工作信息提取方法。這種方法的優點在于信息的可靠性很高，適合于確定有關工作職責、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息，所需要投入的費用也比較低。但是，工作日志法可以使用的范圍較為狹窄，只是適合工作循環周期較短、工作狀態穩定無較大起伏的職位，而且信息整理工作量很大，費時費力。同時也應看到，工作人員在填寫工作日志時，會

33、影響其正常的工作，往往還會遺漏很多工作內容。如果由工作分析者來填寫工作日志，因工作量大又不適合處理大量的工作。這些都限制了工作日志法的應用范圍。77二、量化的方法(一)職位分析問卷法(positiOn analysis questionnaire，PAQ) PAQ是由心理學家麥考密克耗費10年時間所設計的一種利用清單的方式來確定工作要素的方法。PAQ的優點：它可以將工作按照上述維度的得分提供一個量化的分數順序，這樣就可以對不同的工作進行比較，有點類似于工作評價。PAQ的缺點:只對體力勞動性質的職業適用性好，對管理性質、技術性質的職業適用性較差；PAQ由于沒有對職位的特殊工作活動進行描述，所以無

34、法體現工作性質的差異，如警察和家庭主婦；此外就是PAO的可讀性差，沒有受過10-12年的教育無法理解其全部的內容。 78(二)職能工作分析法(unctional job analysis，FJA)該方法有兩種，一種是美國勞工部(DOL)的HA系統；另一種是范納(Fine)的FJA系統。DOL的FJA系統主要目的在于找到一種能夠對不同工作進行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。這種方法假設每種工作都包括三種最基本的工作職能：數據(data)、人員(person)、事務(task)，每種職能都劃分出了若干難度等級，見表79。79(三)弗萊希曼工作分析系統法該系統認為能力是引起個體績效差異的原因

35、，因此在分析時主要是對與工作有關的52個能力維度進行評價，這些能力維度見表7一11。企業在運用這種方法時，需要將這52個維度都展示給專家，由專家指出每一個尺度圖中的哪一個點數能夠最恰當地代表某一特定工作所要求的能力水平，最后根據評價的結果繪制出某種工作所要求的能力的全圖。80(四)關鍵事件法(CIT) 關鍵事件法是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，依此作為將來確定任職資格的一種依據。記錄的內容大致如下：導致事件發生的原因有效和無效行為的特征現象行為的后果工作者可以控制的范圍及努力程度的評估81實際操作的步驟如下：(1)把每一關鍵事件打印在卡片上。(2)讓多位

36、有經驗的工作分析者對所有卡片進行分類，分類的標準可以統一，也可以不統一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。(3)對類別予以明確的概括和定義，如表713，將所有放在一起的8個關鍵事件概括為“準確、整潔的質量控制能力”。(4)資格條件比較，從關鍵事件分類與概括中，可能得出數個任職資格條件，其中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的標度評分： 1：很不重要；2=比較重要；3=重要；4=非常重要；5=極其重要 然后以大家的平均分數值作為各個任職資格條件的權重值。82(五)工作分析計劃表法(job analysis schedule，JAS)這是美國勞工部創立的一種工作分析法，結合了定性

37、和定量兩種方法。實施時要由訓練有素的工作分析人員負責收集信息。表714是工作分析計劃表的樣表。83職位分析方法的比較觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于管理類職位、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態度；對提問要求高；易失真問卷調查法費用低；速度快，調查面廣；可在業余進行；易于量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產生理解上的不一致實踐法短期內可掌握的工作不適用于需進行大量訓練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念84崗位評估Job Evaluation85崗位

38、評估？崗位評估確立了企業內各職位相互之間的重要性。它不直接決定薪酬水平，但它明確了公司內所有工作崗位之間邏輯性的排列關系，并由此而構成了工資架構的基礎。86崗位評估的定義 崗位評估不是一門深奧的科學。而是對一個組織內部所有崗位的大小以公正、理性的態度進行分析，深思熟慮后所作出的判斷。 比較的過程 分析的過程 判斷的過程 有章可循的過程 以崗位為中心的過程87為什么要進行崗位評估？為將來的崗位定級及工資級別設定奠定良好公正的基礎保持評估公司內部崗位相對大小關系的一致性同工同酬只有通過正式的崗位分析評估而得到體現正式的崗位評估為企業對未來組織結構和勞動力市場變化作出反應提供了策略性框架88 成員約

39、為5-12人。 由各部門派員參與，通常都為主管級以上人員,因為主管較能了解全盤作業。 各部門所派成員人數必須相當。 參與成員必須具備廣泛商務知識，明了各工作之間的關系，以及對組織的貢獻。 熟悉有關薪資管理的理論及技術。工作評價工作評價委員會的組織及其作用89對崗位評估小組的要求崗位評估小組成員應做到：客觀，公正顧全公司整體具有良好的分析能力將崗位需要與具體任職人員條件區別開來要高度參與，以小組討論的形式最終達成共識90工作評價工作評價委員會的組織及其作用選擇評價辦法區別及篩選指標工作由薪資部門提供有關指標工作的工作內容、資歷要求的職位說明書，以供發展、篩選及劃定可酬因素之條件定義，相互比重，以

40、及等級尺表。評估指標工作，決定各工作之間的相對價值，并進行其余工作之歸等。建立薪資架構。發展合理化薪資制度。91崗位評估的原則：崗位評估針對的是工作職位，而不是在職人，它不考慮在職人的優勢和弱點；The concern is with jobs not people, the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are disregarded; 評估各個職位時，只是以能夠完全的發揮該崗位的職能來測評其對公司的價值，而不是過高地要求，或從寬就低。The value of the job to the

41、organization is assessed as if it were being carried out in a fully acceptable manner (no more, and no less). 92評估的程序基于以下三點：The process of evaluation is based on:INFORMATIONJUDGEMENTMETHOD93工作評價 工作評價辦法市場薪資水準導向法工作內容評價法非量化法量化法94簡介HAYHAY方法要求使用者對所有崗位進行描述、評估、歸類，然后劃分級別。隨著公司的成長，會出現許多新的工作崗位。各個崗位之間互有差別。這樣就很難明確他們相互之間的重要性，進而很難決定薪酬水平。Edward Hay研究并開發了點數評估系統，以確保各職位有序地排列。目前全球大約有9000家公司使用HAY方法。如，花旗銀行，HP，SIA。95職位三因