1、一、如何制定人力資源規劃？提示：6 個步驟人力資源規劃流程 提供根本的人力資源信息；信息準備 預測人力資源的全部需求，(需求預測 清查內部人力資源情況，供給預測 確定招聘需要晉升、調崗、空缺 與其他規劃相協調，如財務、生產、銷售 結果評估人力資源規劃工作由以下步驟組成：(1)企業開展戰略分析。通過分析，了解企業開展戰略各階段目標的實 現對人力資源的需求情況及其趨勢。(2)企業經營環境分析。通過分析，了解經營環境變化對企業戰略目標 的影響以及對組織變革與開展的要求、對組織人力資源管理政策 調整的要求、對人力資源培訓和鼓勵的要求等。(3)企業現有人力資源狀況分析。通過分析，了解企業現有人力資源在

2、數量和結構上與企業經營目標和經營方案的配合、協調程度。(4)人力資源供求預測。包括總預測及對其相應結構與數量的預測。(5)總體規劃及其各項業務方案的制訂與平衡。 (6)人力資源規劃的實施、評估與控制。二、在行業開展的不同階段，企業分別采取 什么戰略？采用什么組織結構？初期： 數量擴張戰略，直線制、職能制成長期：地區擴張，職能制、事業部制競爭期：縱向整合，事業部制、矩陣制成熟期：多種經營，矩陣結構、戰略經營網絡提示：四個階段四種戰略三、在企業不同的生命周期，會分別采用什么戰略？提示：3 個階段 3 種戰略上升期和頂峰期：開展型戰略平穩期： 穩定型戰略低潮期： 緊縮型戰略四、按戰略時間長度如何劃分

3、戰略類型？ 分別側重什么目標？提示：3種類型從戰略長度看，企業戰略包括長期戰略、中期戰略、短期戰略。短期戰略比較偏重于財力，中期戰略偏向于技術，而企業長期戰略偏向于人力資源戰略的支持五、如何理解廣義和狹義的人力資源規劃？狹義：是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過 程。廣義：是指從公司整體開展戰略出發，對公司HRM進 行系統統籌，是各類人力資源方案的總稱，包 括戰略開展規劃、組織人事規劃、制度建設規 劃和員工開發規劃等。六、如何進行工作設計？以任務為導向：工作專業化以團隊價值為導向：自我管理型團隊、業務流程再造以人為導向：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、七、供求預測的技術供給預測方法： 馬

4、爾可夫分析法、管理人員的接任方案需求預測方法： 競標法和德爾菲法、管理人員預測法；時間序列分析法、移動平均法、指數平滑法1、集體預測法：也稱德爾菲法，綜合專家意見，適合長期 趨勢預測。需求分析:5、計算機模擬法4、轉換比率法：估計所需關鍵員工數量，據 此估計輔助人 員數量。適合短期需求預測。3、勞動定額法：N=W/q1+R：W：任務總量；q：定 額標準；R：勞動生產率變動系數2、回歸分析法：最簡單的方法是趨勢分析，比較復雜的是 計量模型分析法。八、人力資源供求平衡的措施？ 建立人員數據庫提示：四種措施 進行戰略性人力資源儲藏 制定人員繼任方案 制作關鍵人才晉升圖九、工作分析的方法有哪幾種 1、

5、觀察分析法： 到工作現場進行觀察，收集和記錄工作內容，進行分析、歸納和總結。缺點：干擾正常工作；無法觀察特殊事件；假設工作偏重心理活動，成效有限1優點：根據工作者自己陳述的內容，再直接到工作現 場深入了解情況2缺點： 收集描述性資料，分析性較弱； 需要進行較長時間的資料收集2、工作日志法： 工作寫實法，崗位人員將工作時間內的所有活動按時間順序如實記錄1優點： 充分了解工作，有助于主管對員工的面談； 防止遺漏，收集詳盡數據3、訪談法： 面談法，應用最廣泛，形式主要有個別訪談、群體訪談。2缺點：因防談對象原因造成信息扭曲；工程繁雜時費時費錢；占用員工時間1優點：完整數據；員工和管理者溝通；問話內容

6、有彈性；方法簡單4、問卷調查法：最常用，普遍性問卷各種職務 ，特定問卷特定工作職務2缺點：很難設計能夠收集完整數據的問卷員工不愿花時間，且很少正確填寫1優點：最廉價，且迅速；容易進行，可同時分析大量員工；員工有參與感5、關鍵事件法：關鍵事件是使工作成功或失敗的行 為特征或事件2缺點： 花費大量時間收集、整合、分類資料； 不適合描述日常工作1優點： 深入了解工作的動態性； 行為是可觀察的，記錄的信息 應用性強十、崗位分析的5個階段 崗位分析是對某個工作崗位進行全面評價的過程：主要有準備階段、 調查階段、 分析階段、 完成階段、 評價階段5個階段構成。十一、崗位分析的作用，具體表現在六個方面：1.

7、分解與落實戰略目標2.確定崗位邊界3.提高流程效率4.實現權責對等5.強化企業管理6.發揮員工才能十二、崗位分析對人才招聘的作用：1.確定招聘信息2.編寫招聘信息3.發布招聘信息4.篩選求職簡歷5.招聘測試6.招聘面試7.員工選拔、任用8.員工試用十三、崗位勝任力模型的根本內容？簡要解釋二鑒別性勝任特征：3社會角色：個體對于社會標準的認知和理解想成為領導4.自我認知：對自己身份的知覺和評價認為自己是某領域的權威5.特質：某人所具有的特征或典型行為方式如喜歡冒險6.動機：決定外顯行為的內在的穩定的想法如喜歡追求名譽一根底性勝任特征：1.知識：某一職業領域所需要的信息2.技能：掌握和運用專門技術的

8、能力十四、崗位勝任力與工作分析的區別 研究的對象不同。 分析的能力不同。 表現的內容不同。 戰略的意義不同。十五、崗位勝任力模型的作用 A. 在工作分析中的作用B.在人員選拔中的作用C.在績效考評中的作用D.在員工培訓中的作用E.在員工鼓勵中的作用F.在員工招聘中的作用十六、建立勝任力模型的根本步驟定義績效標準選取分析績效標準樣本獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數據資料建立崗位勝任力模型驗證崗位勝任力模型十七、內部招聘與外部招聘的優點和缺點？優點缺點內部招聘相互了解，文化認同，適應管理，激勵員工內部競爭，新鮮血液，鯰魚效應挑選余地，企業宣傳成本較高，外部招聘抑制創新論資排輩，裙帶關系打擊內部水

9、土不服人員矛盾，中轉站內部招聘1、渠道：1職位公告和職位投標：利用內部布告欄、報刊、局域網等發布招聘信息2職位技能檔案：包含雇員的資格、技能、智力、教育和培訓等方面的信息3雇員推薦 4職位轉換優點：1對員工了解全面，選擇準確性高； 2員工了解組織，適應性快； 3可以鼓舞士氣，鼓勵性強； 4費用較低3、缺點：1來源少，難以保證招聘質量，容易造成“近親繁殖；2可能會因操作不公等造成內部矛盾。十八、招聘渠道1、渠道：1人才交流中心 2招聘洽談會3校園招聘 4傳統媒體刊登招聘廣告5網上招聘 6員工推薦7獵頭公司外部招聘渠道3、缺點：1篩選難度大，決策風險大；2新員工對組織了解少，適應時間長，進入角色慢

10、；3影響內部員工的積極性；4招聘本錢大。2、優點：1來源廣，有利于招到高質量人才；2帶來新思想、新方法，樹立組織形象。十九、請說說面試中的 STAR 原那么？背景Situation、目標(Task)、行動(Action)、結果(Result)提示：請舉例說明二十、面試有幾種結構？二十一、什么是結構化面試？二十二、什么是非結構化或半結構化面試三種：1、結構化 2、半半結構化 3、非結構化二十三、說出常用的評價中心技術？常用的測試技術：文件筐處理、小組討論、角色扮演、即席演講、管理游戲模擬面談、案例分析等事實判斷二十五、一個完整的面試有那幾個階段二十四、面試前的準備工作有哪些？1.面試前的準備2.

11、面試階段3.面試結束階段4.面試評價階段時間、地點、人物、資料、培訓二十六、如何設計人力資源測評方案？確定測評內容。崗位勝任力模型選擇測評方法。常用的測評方法：心理測試、結構化 面試和評價中心技術測評的實施與分析人事決策評估測評的原那么：科學原那么、人本原那么和權變原那么31確定任職資格與招聘的標準和內容確定招聘的崗位與人數確定招聘方法。錄用決策、簽訂勞動合同。錄用通知。對擬錄用的候選人進行體檢和背景調查。HR確定招聘的渠道及其它準備工作。考試應聘資料審查。考試通知。二十七、招聘流程二十八、績效管理和績效考評有什么不同？1.人性觀不同、2.作用不同、3.內容不同、4.主要目的不同、5.側重點不

12、同、6.參與方式不同、7.效果不同講出幾種即可，抓住核心區別 績效考評是評估工作的結果，績效管理是事前方案、事中管理、事后評估。績效管理系統：1.績效方案、2.績效實施與管理、3.績效考評、4.績效反響。循環系統方案從戰略目標來； 考評結果適用于：員工開展方案、培訓薪酬調整、資金發放、人事變動等。二十九、績效管理系統三十、什么是SMART原那么？三十一、什么是360度考核？權重如何分配？三十二、什么是平衡記分卡？它們之間的關系如何表達？為什么說績效管理是一個持續不斷溝通的過程？在企業中績效管理誰負責？績效考評誰負責？HR部門在績效管理中有那兩大作用？一行為導向型主觀考評方法：1、排列法排序、簡

13、單排列；2、選擇排列法交替排列；3、成比照較法；4、強制分布法。二行為導向型客觀評價方法：1、關鍵事件法；2、行為錨定等級評價法；3、行為觀察法；4、加權選擇量表法三結果導向型評價方法：1、目標管理法；2、績效標準法；3、直接指標法；4、成績記錄法。四關鍵績效指標KPI三十三、績效考核有哪幾種方法？優點缺點上級與加薪、獎懲結合，更好溝通幫助主管、權力制衡全面、真實真實、公正認識自己單向溝通，缺乏技能，偏見考評不恰當，不敢表達名聲競爭、報復、世俗操作難度大傾向高估下屬同事客戶自我三十四、360度考核的優缺點三十五、什么樣的績效考評系統更有效？1、下屬高度參與績效考評；做出最終結果前，會考慮員工意

14、見。 2、員工得到主管支持。3、具體的考評指標4、對影響下屬工作績效的問題進行討論并尋求 解決方案5、考評面談中批評的次數要少6、考評中下屬被允許表達意見三十六、舉例說明 KPI 是什么？ 關鍵績效指標。是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。指標類型 舉例數量： 產量、銷售額、質量： 準確性、利潤破損率、獨特性、本錢：單位產品的本錢、投資回報率、及時性、進入市場的時限：時間、供貨周期三十七、KPI指標編制的四個步驟1、羅列指標2、篩選指標3、權重4、修改確認三十八、績效改進方案的內容有待開展的工程開展這些工程的原因目前的水平和期望到達的水平開展這些工程的方式設定到達目標的期限三十九、

15、制定績效方案的程序或依據：1.組織的戰略開展目標和方案2.年度的公司經營方案 3.部門的經營或工作方案4.員工所處團隊的目標和方案6.員工上一個績效期間的績效考評結果5.員工個人的職責描述四十、目標設計管理過程中應該注意的幾個問題：1.個人目標應與部門或團隊目標保持一致。2.工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務3.目標應簡潔明了，符合“SMART目標原那么4.應確定主要目標。5.每一個目標都應有可衡量的標準四十一、績效反響面談的幾個步驟時間、地點、人物、資料、培訓四十二、績效反響面談應該注意的問題確認績效目標并商討工作績效的目標比照績效目標，評估工作表現制定改進工程和績效提升方案作為人力資

16、源管理運用培訓、晉升、加薪等說明考核結果贊揚員工的優點、成就和進步指出有待提高的地方肯定員工的自評表，肯定和鼓勵員工對組織的奉獻目的：告訴員工：四十三、培訓與開發系統？培訓需求分析戰略、規劃、績效培訓方案制定。確定培訓內容。確定預算確定培訓方式確定受訓人員生涯、晉升培訓的時間、地點確定培訓老師內訓、外訓培訓的實施與管理培訓效果評估：四級評估。培訓教師的考評、培訓組織考評； 受訓人員的考核、獎懲四十四、培訓的根本方法？方法講授法實踐法自學法模擬法游戲法拓展訓練特點語言表達實際崗位、最普遍自行學習實際工作的模擬相互競爭、博弈體能和團隊訓練1、知識類培訓，直接傳授方式：1講授法；2專題講座 法；3研

17、討法2、以掌握技能為目的，實踐性培訓：1工作指導法教練法、 實習法2工作輪換；3特別任務法；4個別指導法3、綜合能力提高，參與式培訓： 1自學；2案例研究法；3頭腦風暴法； 4模擬訓練法；5敏感性訓練法；6管理者訓練4、行為調整、心理訓練： 1角色扮演法；2行為模仿法；3拓展訓練5、科技時代的培訓方式：1網上培訓；2虛擬培訓培訓方法四十五、如何制定培訓與開發規劃？ 了解員工的知識、技能構成狀況及其學習開展意愿 培訓 需求分析 上報審批執行過程中及時修正階段總結，再循環 初步擬定培訓規劃 將培訓與開發的目標與員工現狀相對照，確定培訓與開 發的具體內容及要求 結合企業戰略目標及策略目標確定培訓與開

18、發目標四十六、年度培訓與開發方案的內容？ 目的 原那么 培訓需求 培訓的目的或目標 培訓對象 培訓內容 培訓時間 培訓地點 培訓形式和方法 培訓教師 培訓管理者 考評方式 方案變更或者調整的方式 培訓費用預算 簽發人要歸類記憶人財物、目的、流程、原那么、問題四十七 、如何進行培訓需求分析？做好培訓的根底工作，制定培訓需求調查方案，實施培訓需求調查，分析與輸出培訓需求結果層次評估內容評估方法評估時間評估單位反應評估衡量學員對具體培訓課程、講師與培訓組織的滿意程度問卷調查、面談觀察、綜合座談課程結束時培訓單位學習評估衡量學員對培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習與演

19、示、角色扮演、演講、心得報告與發表文章課程進行時、課程結束時培訓單位行為評估衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估三個月或半年以后學員的直接上級主管結果培訓衡量培訓給公司帶來的效益個人與組織的績效指標、生產量、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候資料分析、客戶與市場調查、滿意度調查半年或一年以后學員的單位主管四十八、培訓效果評估的層次與方法四十九、制定培訓規劃應遵循的原那么：1、資源保障：人力、物力、財力、時間2、政策保證：公開透明的培訓政策，給予自上而下 的支持。3、系統完善：培訓設計必須標準、廣泛、一致

20、和可 靠，涵蓋所有崗位、員工。4、針對性強：針對具體工作的、相關的和高效的。1、根據培訓需求的結果匯總培訓意見，制訂初步方案；2、管理者對培訓需求、培訓方式內訓或外訓、培訓預算 等進行審批；3、培訓部門組織安排企業內部培訓，確定培訓教師和教材， 或聯系外派培訓工作；4、后勤部門將與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、 交通予以落實。5、培訓部門根據確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相 關部門和單位。五十、制定年度培訓方案的步驟：五十一、職業生涯開展的幾個階段五十二、職業生涯開展的幾種形式1、縱向開展模式：垂直方向的一系列職業臺階構成3、螺旋式開展模式：跨專業、跨學科流動2、橫向開展模式：在

21、不同職能部門之間輪換，職 業專家路線五十二、為什么培訓沒有效果？1、沒有做好培訓需求分析；2、培訓不是解決問題的關鍵所在；3、培訓形式不恰當；4、培訓后沒有進行跟蹤。五十三、一個有競爭力的薪酬體系是怎樣的？1、薪酬具有競爭性，公平性，鼓勵性。2、外在薪酬結合內在薪酬3、合理的薪酬結構。如結構薪酬制中包括： 根底薪酬 職務崗位、技術 年功薪酬 浮動薪酬(業績薪酬)4、獎金、津貼和福利五十四、確定薪酬戰略企業發展階段發展戰略薪酬結構類型成長期以投資促進發展 高于市場水平，以績效為導向，高彈性穩定期保持利潤與保護市場市場平均水平，注重薪酬管理技巧衰退期收獲利潤并向別處投資低于市場水平，著重成本控制

22、企業不同的開展階段，有不同的開展戰略，與之對應的是相應的薪酬戰略1、目的：比較企業內部各個崗位的相對價值，得出崗位等級序列 ，解決對內公平性問題。2、原那么：1評價的是崗位而不是人；2結果要公開；3表達公司戰略開展方向。3、方法：1崗位排序法；2崗位分類法；3要素比較法；4要素計點法。 前兩種屬定性方法，后兩種屬定量方法，企業常用的方法是要素計點法。4、結果：崗位與薪酬的對應關系：1線性關系常用；2非線性關系五十五、崗位評價1整體薪酬水平的調整；2薪酬差距的調整；3薪酬晉升政策的調整；4具體崗位薪酬水平的調整。五十六、薪酬調查目的確定調查目的：3低靠政策：接近市場薪酬底線企業邊際利潤 率低，本

23、錢承受力弱。五十七、薪酬水平戰略1領先政策：高于市場平均水平企業投資回 報率高，薪酬本錢比例低；2追隨政策：接近市場平均水平企業需密切 關注市場，隨時調整；1傳統：以績效為導向：計件工資、銷售提成工資、效 益工資等；以工作為導向：崗位工資制、職務工資制等；以能力為導向：技術等級工資制等；組合薪酬結構：崗位技能工資、崗位效益工資、薪點工資等。五十八、薪酬結構2新型：短期鼓勵與長期鼓勵相結合薪酬等級：設計原那么：企業規模越大，崗位越多，等級越多；最高工資與最低工資差異越大，等級越多；不能把價值相差很大的崗位劃入同一等級，反之亦然。五十九、薪酬管理的流程 薪酬戰略工作分析與崗位評價確定薪酬結構薪酬調

24、查確定薪酬水平薪酬評估與控制六十、薪酬的原那么1對外具有競爭力支付相當于或高于市場平均水 平的薪酬外部公平；2對內具有公正性支付相當于員工工作價值的薪 酬內部公平；3對員工具有鼓勵性適當拉開員工之間的薪酬差 距個人公平。六十一、勞動合同訂立兩個條款 一用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人； 二勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號碼； 三勞動合同期限； 四工作內容和工作地點； 五工作時間和休息休假； 六勞動報酬； 七社會保險； 八勞動保護、勞動條件和職業危害防護； 九法律、法規規定應當納入勞動合同的其他事項。 法律條款：1試用期限；2培訓；3保密事項；4補充保險和福利待

25、遇；5當事人協商約定的它事項2、約定條款：六十二、勞動者有以下情形之一的，用人單位可以 解除勞動合同： 一在試用期間被證明不符合錄用條件的； 二嚴重違反用人單位的規章制度的； 三嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的； 四勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完本錢單位的工 作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的； 五因本法第二十六條第一款第一項規定的情形致使勞動合同無效的； 六被依法追究刑事責任的。 一勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的； 第四十條有以下情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者

26、額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同： 三勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。 二勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的； 一從事接觸職業病危害作業的勞動者未進行離崗前職業 健康檢查，或者疑似職業病病人在診斷或者醫學觀察 期間的； 二在本單位患職業病或者因工負傷并被確認喪失或者部 分喪失勞動能力的； 三患病或者非因工負傷，在規定的醫療期內的； 四女職工在孕期、產期、哺乳期的； 五在本單位連續工作滿十五年，且距法定退休年齡缺乏 五年的； 六法律、行政法規規定的其他情形。 第四十

27、二條勞動者有以下情形之一的，用人單位不得依照本法第四十條、第四十一條的規定解除勞動合同： 一勞動合同期滿的； 二勞動者開始依法享受根本養老保險待遇的； 三勞動者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失蹤的； 四用人單位被依法宣告破產的； 五用人單位被撤消營業執照、責令關閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的； 六法律、行政法規規定的其他情形。 六十三、有以下情形之一的，勞動合同終止： 六十四、裁減人員時，應當優先留用哪些人員： 一與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的； 二與本單位訂立無固定期限勞動合同的； 三家庭無其他就業人員，有需要扶養的老人或者未成 年人的。 用人單位依照本條第一款規定裁減人員，在六個月內重新招用人員的，應當通知被裁減的人員，并在同等條件下優先招用被裁減的人員。 六十五、勞動者在什么情況下可以終止勞動合同？一未按照勞動合同約定提供勞動保護或者勞動條件的； 二未及時足額支付勞動報酬的