1、第一節 公司的總體戰略計劃一、市場營銷戰略的概念1、戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念：戰略是一個組織戰勝對手的長期手段、長遠謀略。戰略是一個組織的長期計劃，是組織的全局性或決定性的謀劃、規劃。企業戰略：（1）、企業適應市場和戰勝對手的長期手段。（2）、 有時，企業戰略就是“企業戰略計劃”的簡稱。12、戰略的層次管理企業思維順序（1）目標層 目標層可以按如下方式展開：企業系統的根本目標從屬于系統的根本目標的階段性體現具體、細化的目標上一級戰略目標的子目標 。 （2）方針層 方針層可開展為指導性的方針，限制性的原則等具體化、細則化后的政策、制度等物化了的體制、組織等等。 （3）行為

2、層 行為層可開展為：全面性的規劃、計劃等具體性的工程、對策、程序等等。按企業組織結構層次：企業首先要確定企業的使命和戰略目標 ，在此基礎上完成三個層次的戰略：（1）企業總體戰略戰略制訂時關注的要點：根據公司使命，確定企業的發展方向和途經；為公司的各戰略業務單位安排資源，確定投資優先序列，將資源導向最有吸引力的業務；管理好高業績的業務單位；協調各戰略業務單位，整合資源，將資源優勢其轉化成競爭優勢；評價/改進/統一業務單元經理建議的主要經營方式和行動方案。（2） 戰略業務單位戰略：也稱企業經營單位戰略（SBU:Strategic Business Unit ）企業的二級經營單位如事業部、分公司、子

3、公司的戰略。戰略制訂時關注的要點：發展何種產品，在哪個市場或哪個地域競爭？如何競爭？設計恰當的經營方式和行動方案，以取得競爭的成功，獲得競爭優勢；對外界的環境變化做出反應；統一協調重要職能部門所采取的戰略行動。一般的競爭戰略：低成本戰略差異化戰略集中化戰略（3）職能戰略:指各個業務領域中各個具體職能單元的戰略。職能戰略可以從多種角度劃分，其中的一種劃分方法是：每一個業務領域通常都有市場產品對應戰略、投資戰略、科技發展戰略和人力資源管理戰略等，其中市場產品對應戰略是職能戰略的核心。戰略制定時首要關注點：制定恰當的行動方案和經營策略，以支持業務戰略；評價/改進/統一基層管理者提出的與戰略相關的行動

4、方案和經營策略。63、市場導向的營銷戰略計劃（Market-Oriented Strategic Planning）市場導向的營銷戰略計劃有時簡稱“企業營銷戰略”，是指：“是在組織目標、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程”就是企業市場營銷戰略計劃，公司在市場營銷活動中，通過分析外部環境和內部，以不斷塑造和調整公司品牌/業務/產品為手段，為求得實現企業長期目標和發展而作出的總體的長遠規劃，以及實現這些規劃所應采取的行動。4、市場營銷戰略計劃的三個關鍵內容、公司的業務管理作為一項投資組合管理，每一項業務都有不同的盈利潛力，公司應把它的資源重新分配到更有盈利潛力的

5、業務中去；、公司應精確地測定每一項業務的市場增長率和明確公司的定位及市場適應性；、公司的戰略（strategy)：對每一項業務都必須開發一個博弈計劃，以實現它的長期目標 。 7二、公司為什么要制定市場營銷戰略計劃 1、公司的生存環境會發生變化； 2、公司適應環境的變化需要時間；3、公司應充分利用它的資源去適應環境的變化。 營銷計劃分兩個層次： 戰略營銷計劃（strategic marketing plan) 戰術營銷計劃（tactical marketing plan)8三、制訂企業營銷戰略計劃的意義1、營銷戰略是企業生存和發展的根本保障。2、營銷戰略將企業的市場經營活動進行整體的規劃和統一安

6、排。3、營銷戰略能提高企業對資源的利用率。4、營銷戰略能增強企業的穩定性。5、營銷戰略能是企業參與市場競爭的有力武器。6、營銷戰略能增強企業的凝聚力。四、市場營銷戰略計劃的特征、長遠性：戰略是企業長遠發展的綱要。、全局性：戰略是企業發展的總體規劃、對抗性：市場競爭是營銷活動需要解決的難題之一。、應變性：環境會發生預想不到的變化，戰略要考慮具有可調整性。、特殊性：沒有一個放之四海皆準和永遠不變的戰略。、創新性：創新是市場營銷的靈魂，為適應不斷變化的內、外部環境，企業必須用創新來贏得市場。、相對穩定性：戰略計劃是分階段執行的，要求企業為實現企業的長遠戰略目的，在可能的前提下，要堅持業已制訂的戰略。

7、五、市場營銷戰略計劃的目標市場營銷戰略計劃的目標：提高公司的核心競爭力和建立競爭優勢。1、企業核心競爭力的內涵：企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。 11企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵

8、性利益，為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，難以被其他企業所模仿和替代。 延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。企業的核心競爭力可能是： 產品的研究開發能力 市場營銷能力（重點是如何維護良好的品牌形象） 產品（生產與售后服務）的質量管理能力122、企業建立了自己的企業核心競爭力就建立了競爭優勢，是企業形成壟斷的有效途徑。13案例 張瑞敏：海爾不做房地產在福布斯全球行政總裁峰會中國制造出口全球分論壇上，有企業家問很少公開露面的張瑞敏：海爾會像聯想一樣進入房地產嗎？對此，張瑞敏堅定地稱： “房地產

9、業的利潤誘惑的確比較大，但我會抵御這種誘惑。”他表示，入世使海爾明確看到自己的優勢應定位在哪里。海爾將把主要精力集中在白色家電（通常指冰箱、洗衣機、灶具等）上。張瑞敏特別提到“國際競爭力”，在歐美辦廠是提高國際競爭力的有力手段。14六、戰略思維：如何建立高績效的業務利益攸關者過程資源組織建立滿足關鍵的利益攸關者的戰略 改進關鍵的業務過程 相匹配資源和組織151、利益攸關者給予以股東最大可能利益。給予其它利益攸關者以鄰界點（或略高）的滿意、利益： 顧客 公司員工 政府 相關社會團體 供應商 分銷商 16公司必須通過管理和連接工作過程(work process)才能完成既定目標。公司應將注意力集中

10、在管理核心業務的過程及需求上。 如品牌塑造、新產品開發、市場開發、質量管理。管理手段：目標管理 程序化管理2、過程17案例：某汽車公司的4S店售后服務標準化流程圖：招徠用戶預約管理接待診斷估計零部件作業管理作業完成檢查清洗交車跟蹤服務18 3、組織和組織文化 公司的組織由它的結構、政策、公司文化等諸多方面組成。 A、組織文化是指組織行為的價值觀或價值觀系統。 B、組織文化是組織成員都必須遵守的組織的核心假設、理念和由此衍生出來的成員的行為規范。 C、組織文化是指組織內部全體人員共同持有的價值觀、信念、態度和行為準則。企業組織文化構成五要素：企業環境、價值觀、英雄人物、典禮及儀式、文化網。194

11、、資源 資源包括：人力、材料、機器、信息、能源等。 發展核心競爭力，控制核心資源，通過社會分工高效地獲取非核心資源。企業專注于核心資源、核心業務和核心競爭力。案例： 從美國電話電報公司的調整看今天的企業經營理念20 業務的價值取向分析：產量/銷售量單位成本/單價市場價格1市場價格2購買區間專業生產區間單位交易成本線單位生產成本線生產自用區間企業用量21如何分析科倫大制藥收購廣漢玻璃瓶廠的經營行為？單位產品利潤0.50元/瓶單位產品交易成本單位產品應交納的稅收單位產品生產成本22業務外包的不利因素市場供應有時滯，影響企業對市場的反應速度，對公司實現目標可能造成不利影響。外包業務的產品定價困難，交

12、易不穩定。業務外包可能造成技術優勢的流失。質量完全不在企業的掌控之中23案例：召回令擊破IBM筆記本質量神話2004年IBM筆記本在中國市場本來可以堪稱完美，上半年在中國市場增長率達到85%，并搶到二季度市場份額第一的寶座。然而，9月3日，IBM突然發出通知，宣布在全球范圍內召回55.3萬個有可能導致發熱起火和漏電危險問題的電源適配器，這給IBM筆記本業務的發展蒙上陰影。問題質量源于代工廠商（存在問題的電源適配器是中國臺灣“臺達電子”生產的），IBM商業模式經受嚴峻考驗。這些年，IBM一直在向軟件和服務轉行，軟件和服務產生的收入在IBM所有收入中占的比重越來越大。IBM公司7月份發布的2004

13、第二季度業績報告24 顯示，今年IBM全球服務部收入（含售后維護服務）在第二季度增長了7%，達到113億美元。硬件在IBM的未來業務框架中將越來越邊緣化。外包PC生產，出售硬盤業務給日立公司，IBM在英國格林諾克、匈牙利布達佩斯和墨西哥的自有筆記本電腦生產廠已經先后被出售，目前IBM僅保留了兩個筆記本制造廠：日本藤澤工廠只保留ThinkPad的測試線，僅能采用少量IIPC半成品生產筆記本；中國的長城國際（IIPC）實際上已經是IBM最后一條自有筆記本生產線。今年6月份又傳出IBM要出售IIPC股權，這似乎在說明IBM越走越“軟”，隨著IBM將更多的硬件產品外包，說不定到什么時候IBM還會將服務

14、器的業務也外包了。25問題：外包業務如何控制質量？1、外包企業應該通過相關的質量認證，并嚴格執行了認證的質量體系（派出人員進行監督）。 大型跨國企業有自己獨立的認證體系“賣標準”。2、外包業務的產品（或服務）的設計是經過了嚴格的驗證（要求提供驗證資料），對關系重大的外包業務的產品（或服務）的設計驗證資料要檢驗其真實性。26七、公司戰略規劃制定步驟確定公司使命確定公司目標設計業務組合設計營銷計劃確定企業的使命1、企業使命：一個組織的存在是為了完成社會的某些任務，即它有特定的使命。組織明確的使命，才會有明確的發展方向。組織隨時都能清楚地回答下列問題： 我們的企業是干什么的？顧客是誰？ 我們對顧客的

15、價值是什么？ 我們的業務應該是什么？ 我們的業務將是什么？ 282、影響一個組織確定使命的5個因素： 、企業的歷史； 、所有者和管理當局的當前偏好； 、市場環境； 、企業的資源； 、企業獨特的能力。 例如1，美國石油公司的使命說明書： “美國石油公司是一個在全世界從煉油到化工制品一體化的公司，并向我們的顧客提供優質的產品與服務。我們的業務責任是獲得優秀的財務收益，平衡我們的長遠計劃，使股東獲益和履行對社會和環境的義務。” 例如2，摩托羅拉公司的使命說明書 “摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的通信服務，我們為顧客用公平合理的價格供應優質產品和服務；為了企業的整體發展，我們必須作到這一點和贏得適

16、當的利潤。我們也為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人合理的目標。” 例如3：可口可樂公司董事長兼總經理，Roberto C. Goizuete，在1994年發表的我們的目標與承諾中寫道：“我們將通過增強可口可樂公司商標的影響力，為我們的股東創造長期的價值。這也是我們對股東作出的最終承諾。我們將通過開發高檔碳酸類和非碳酸類軟飲料、可贏利的無酒飲料，來為企業、為灌裝合作伙伴、為客戶創造價值來實現上述目標。”303、 好的使命書有3個特征：、使命書把公司的業務集中在有限的目標上；、使命書強調公司想要遵守的主要政策和價值觀；、它們應明確公司要參與的主要競爭范圍。4、制訂企業任務書將企業的使命具體化

17、就是公司的任務(說明)書。任務書除包括使命書內容外，還包括企業的發展方向目標、方向和機會以及實現目標的手段戰略。如何定義競爭范圍：行業范圍產品與應用范圍能力范圍市場細分范圍垂直范圍地理范圍八、建立戰略業務單位 1、確定業務范圍 多數公司經營幾項業務，我們需要準確地確定它們范圍。市場營銷觀要求企業的經營業務范圍必須被看成是一個滿足顧客需要的過程，而不是一個產品的生產過程，即市場導向的業務觀念。 33 對產品導向和市場導向不同的業務定義比較 鐵道部 經營鐵路 提供人與貨物的位移施樂公司 生產復印機 幫助改進辦公效率中國石化公司 出售汽油 提供能源峨眉電影制片廠 制作電影 經營娛樂不列顛百科全書 出

18、售百科全書 從事信息生產和傳播事業格力空調公司 生產空調 人為控小環境提供舒適氣候 長虹電視公司 生產電視機 提供家用圖像信息傳播 公司 產品 市場導向定義34公司管理當局在定義業務要避免兩種傾向： 過于狹窄 過于寬泛公司管理當局應從3個方面確定業務： 、顧客群 、顧客需要 、核心技術 例如，“太陽”照明技術公司專為電視演播室設計白熾照明系統。它的顧客群是電視演播室；顧客需要就是照明；技術是白熾照明。352、什么叫戰略業務單位 一個戰略業務單位是企業能為其制定專門的營銷戰略計劃的最小經營單位。一個戰略業務單位有3個基本特征： 它是一項業務和幾項相關業務的集合，但在計劃工作上能與公司其它業務分開

19、而單獨作業。 它有自己的競爭者； 它有一位專職的經理，負責戰略計劃、利潤業績，并且他有能力控制和影響利潤的大多數因素。36九、為每個戰略業務單位安排資源安排資源建立在對公司的業務進行科學的分類分析、評估的基礎上。 分類分析、評估的常用模式： 1、波士登咨詢公司（BCG）模式 將公司的業務按市場成長份額矩陣進行分類分析 ：37明星問題金牛狗類1234567822%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市 場 成 長 率市場相對份額10 x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x38 業務分類： 、問題類：多數業務從問題類開始。、明星類：常常是現金的消耗者而非現

20、金的的產生者。、金牛類：有規模經濟和較高利潤率的優勢。、狗類：效益差，但贏利或損失都不會太大。39經過分類分析公司下一步需要為每個戰略業務單位確定目標，并決定給予什么樣的支持，采取什么樣的經營策略，公司可以采取4個不同的經營目標：、發展：目的是擴大戰略業務單位的市場份額，甚至于不惜放棄近期的收益來達到這一目標。該目標策略適用于明星類業務，特別適用于問題類業務。、維持：目的是保持戰略業務單位的市場份額。該目標策略多用于金牛類業務，某些狗類業務也適用。40 、收獲：目的在于增加戰略業務單位的短期現金收入，而非長遠影響。收獲的手段是不斷減低成本的前提下，努力維持原有的市場和銷售額，并最終放棄該業務。

21、 該目標策略特別適用于處境不佳的金牛類業務，也用于公司已失去興趣的問題類和狗類業務。 、放棄：目的在于出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。該目標策略適用于已成為公司發展負擔的問題類和狗類業務。41業務的一般發展規律：問題類明星類金牛類狗類422、通用電氣公司（GE）模式 每一個項業務的評定主要根據兩個變量，即市場吸引力和業務優勢。43業務優勢強 中 弱聯軸水泵航天設備離合器活動隔板油泵安全閥3.672.331.00高中 低市場吸引力5.003.672.331.00投資/成長選擇/盈利收獲/放棄44 高 中 低 高 中 低 強 中 弱 市場吸引力業務優勢45水泵市場吸引力和業務優勢綜合

22、評定表通用電氣公司（GE）模式中的9格矩陣可以分為3個區域：、左下角到右上角的3個格個為一個區域，公司應采取選擇/盈利戰略。、左下角到右上角線上部的3個格個為一個區域，公司應采取投資/擴張戰略。、左下角到右上角線下部的3個格個為一個區域，公司應采取收獲/放棄戰略。48十、計劃新業務多樣化一體化密集型成長缺口時間（年）0 5 10銷售量/利潤49公司成長的主要類型密集型成長 一體化成長 多樣化成長市場滲透 向后一體化 同心多樣化市場開發 向前一體化 水平多樣化產品開發 水平一體化 跨行業多樣化501、密集型成長戰略：在現有領域尋找未來發展機會。現有產品 新產品現有市場新市場、市場滲透戰略、產品開

23、發戰略、市場開發戰略（多樣化戰略）安索夫（Ansoff）產品市場擴展方格（Product-Market expansion grid）512、一體化成長 向前一體化：收購產品的批發/零售商。 向后一體化：收購供應商。 水平一體化：收購競爭對手。 新華社消息，日本柯尼卡和美能達表示，2003年晚些時候兩家公司將合并到一家控股公司名下。原因是在利潤豐厚的數碼成像業務市場，規模較小的公司將面臨來自大公司的競爭壓力。目前的數碼相機市場由索尼、佳能和富士膠卷所主導。兩家公司合并后的年收入總額略高于83.5億美元，但也僅有佳能的三分之一。 美國國際鋼鐵公司2003年6日表示有意收購美國第三大鋼鐵公司美國伯

24、利恒鋼鐵公司，交易額將為15億美元。52 3、多樣化同心多樣化戰略：開發與現有技術或營銷有協同關系的新產品。水平多樣化：研究某種能滿足現有顧客需要的新產品跨行業多樣化戰略：與現有的技術、產品、市場無關系。 53案例 摩托羅拉的神經被誰刺激了？摩托羅拉在今年深圳高交會上宣布要在中國全面推出資訊家電產品。摩托羅拉進軍家電領域是其全球戰略的重大舉措，中國將作為該戰略的首要市場。第一批產品包括電腦液晶顯示器、高清晰液晶電視、等離子電視、廚房衛生間專用電視等將于今年11月底12月初上市。其實，摩托羅拉并非是今年第一個宣布進軍數字家電的非家電企業。9月25日，戴爾公司也宣布將在今年的第四季度向市場推出其純

25、平電視。return54十、放棄過時的業務公司需要放棄、收割衰弱的過時業務，以釋放公司的資源和降低成本。放棄條件：1、業務的市場需求已經開始衰退或公司已喪失了競爭優勢2、該業務與公司的其它業務沒有協同作用3、投入該業務資源的機會成本高于該業務的利潤55第二節 業務戰略計劃業務戰略計劃過程：業務單位任務外部環境分析內部環境分析制定目標戰略形成制定計劃執行反饋和控制56一、業務單位任務 公司會為業務單位下達特定的任務書，對本單位的業務作出更為詳盡的界定：準備滿足哪些顧客需求？提供什么樣的產品，依靠什么樣的技術、產品性能、市場細分及目標市場等等。57二、外部環境分析（機會與威脅分析） 環境分析歸納為

26、SWOT分析： Strengths(優勢) Weaknesses(劣勢) Opportunities(機會) Threats(威脅)其中：O與T是環境造就的，即對多數企業都是一樣； S與W是企業的資源問題，只是針對企業自身。58 市場營銷機會：是指一個公司通過工作（滿足顧客需要）能夠盈利的某一領域。 機會： 、開發更強的照明系統（市場有需求公司） 、開發成本更低的照明系統（市場有需求公司） 、開發一種測量照明系統利用能源效率的設備 、開發向電視演播室人員傳授基本知識的軟件59 發 生 概 率 高 低高低（A）機會矩陣機 會 程 度231460 環境威脅：是指一種不利的環境發展趨勢所形成的挑戰，

27、如果不采取果斷有效的營銷行動，這種不利的發展趨勢將會侵蝕公司的銷售和利潤。61威脅： 、競爭者開發更好的照明系統 、嚴重的長期經濟蕭條 、通貨膨脹和其它社會經濟因素造成成本增加 、國家立法要求減少新開辦電視演播室62 高 低高低（A）威脅矩陣威 脅 程 度1234 發 生 概 率63三、內部環境分析（優勢/劣勢分析）競爭優勢：企業具備的強于競爭對手滿足客戶需要的能力。競爭劣勢：在滿足客戶需要方面與競爭對手相比，企業的不足。每一個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過“營銷備忘錄：優勢/劣勢績效分析檢查表”的方式進行。64優勢/劣勢績效分析檢查表企業的重點是核心競爭力。基礎競爭能力：波士頓咨

28、詢公司的負責人喬治斯托克認為，企業獲得內部優勢不僅僅是只抓核心競爭力，還要制訂及管理好一些基本程序，例如，新產品開發、原材料采購、定單銷售程序、定單收款程序、顧客服務程序等，即企業的基礎管理，也叫企業的基礎競爭能力。68案例：某啤酒公司的SWOT分析威脅（T)1. 臺海局勢緊張，對臺灣市場產生威脅2.中國的食品安全信任危機，對出口帶來不利影響3.外資大舉進入中國市場，加劇了市場的競爭4.中國啤酒行業產能過剩，加劇了市場的競爭5.已經被競爭對手壟斷的區域市場，發展難度加大6.越來越多的對手欲進入青啤的基地市場7.原材料漲價，造成生產成本的增加8.分銷商的討價還價能力增強9.“打著健康牌”的飲料行

29、業的發展機遇（O）1. 國民經濟穩定持續增長，人均啤酒消費量不斷的提高2. 利用對食品安全的關注，通過HACCP認證，提升對環保和食品安全的競爭力4.消費者感受的產品差異化程度逐步提高，品牌經營有利于打造差異化優勢5.區域市場相對壟斷，6.行業利潤率不斷提高7.消費者更注重健康和質量，消費者的需求趨于理性，更注重對品牌的消費8.消費者需求多元化劣勢(W)1.產能利用率低2.單廠生產規模小，生產基地分散3.營業費用高，盈利水平低4.人力資源激勵機制有待于進一步完善5.缺乏營銷人才6.品牌、品種雜亂7.在新產品研發方面沒有領先于主要的競爭對手8.除西安和青島，其他區域未形成基地市場壟斷優勢優勢(S

30、)1.與國內競爭對手比，綜合競爭力處于領先地位2.有品牌優勢3.與同行相比，在產品質量方面處于領先地位4.有工廠管理的優勢5.與AB公司的最佳實踐交流，整體提高公司的技術和管理水平6.中高檔產品市場布局具有一定的優勢7.在總規模方面具有一定優勢69案例：空調大牌快看“處方”70SWOT聯合分析四、目標的制定 企業需要明確在一定時期內應完成的特定目標，即目標的制定。例如，企業的目標可能是： 利潤率（成本、產值、資金、投資） 企業成長 銷售增長率 市場份額（提高多少個百分點） 知名度 創新（新產品產值的比重） 風險的分散（各戰略業務單位均衡發展）72 有了目標后，應進行目標管理（MBO），戰略業務

31、單位的目標必須滿足4個條件： 、各目標有輕重緩急層次（層次化）； 、目標應盡量數量化； 、目標應切實可行； 、明確目標之間應如何協調一致。73五、戰略的制定在企業目標明確后，戰略包括企業達到長遠目標的（從長遠考慮的）手段。哈佛大學的邁克爾波特的3類戰略： 、全面成本領先：公司致力于達到生產成本和銷售成本最低化。特點：重視管理而非技術； 、差別化：公司通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區域，集中力量在這個區域完善經營； 、集中化：公司將其力量集中在為一個或有限的幾個細分市場上，而不是追求全部市場。74奧拓另類“越野車”時下，城市居民開車外出觀光攬勝、尋奇探險已漸成時尚。為了適應各種路況，

32、部分人已不再滿足于駕駛在城市工作的轎車出行，開始需求心儀的越野車。由于我對汽車有些了解，經常有朋友問我：買什么品牌的越野車是最理想的？我的回答可能會令多數人差異：考慮到目前中國的國情，“奧拓”是最理想的越野車。其實，如果我們能冷靜地思考一下，這個答案并不荒謬。我們開車出門消遣時，是不是道路總是爛得難以行駛？往往只有總計不超過30-40米的道路令人頭疼，如果駕駛的是奧拓車，由于它的輪距窄，軸距短，一般車不能行駛的道路，它也許能。實在不行時我們可以把它抬過去。75 抬車令人不快，但當你想到這一抬可以掙到幾十萬元錢時，你轉而會覺得甜滋滋的。我們可以從另一個角度理解這個全新的理念。摩托車越野能力如何？

33、作為汽車，奧拓車能進一步簡化嗎？奧拓車再簡化只能拆門、拆窗子了。也就是說，奧拓車是介于汽車與摩托車之間的車，它兼有汽車和摩托車的優點。反觀現在的越野車，在某些情況下它們會受到限制。當“沙漠王子”真正陷在沙漠中時，它能自拔嗎？當“帕杰羅”困在山溝里時，它的自牽引設備能把它牽引上來嗎？“捍馬”萬一在荒郊野嶺出了故障你能修理它嗎？從營銷角的度來看，產品的差異化需求已經凸現，生產出一款帶有不影響汽車美觀的的抬車手柄，發動機更可靠的奧拓車一定有良好的市場前景，或許他的顧客不僅僅是上述顧客。 （見2003年6月16日的華西都市報） return76邁克爾波特進一步提出戰略群的概念：采用指向相同市場或細分市

34、場且用相同戰略的一組企業。戰略群內的企業是最直接的競爭者。77尋求戰略同盟是有效的戰略。4種營銷聯盟： 、產品和/或服務聯盟：一個公司許可另一公司生產其產品，或兩個公司共同營銷它們的互補產品，或兩個公司合作設計、制造、和營銷一個新產品。 、促銷聯盟：一個公司同意為另一個公司的產品或服務促銷。 、后勤聯盟：一個公司同意為另一個公司提供后勤服務。 、價格聯盟：幾個公司加入特定的價格合作。78return79為什么會形成戰略聯盟： 填補現有市場和技術基礎的缺陷 把過剩的生產能力轉化為利潤 減低進入新市場的風險和成本 加快產品進入市場的進程 克服法律與商業戰爭 延伸現有業務的范圍 降低取消現有業務的風

35、險80案例： TCL手機渠道明起開賣摩托羅拉明日起，摩托羅拉將借道TCL移動的銷售渠道，在TCL移動的終端店面銷售摩托羅拉品牌手機。據悉，這是繼“西門子與波導渠道共享”之后的又一次中外合作，這一合作將僅限于手機終端的銷售合作，不涉及各自渠道與物流的合作或整合等合作內容。TCL移動對外宣傳：“摩托羅拉希望借助TCL強大的終端銷售能力，在終端銷售方面進行全方位的合作，促進其市場份額的進一步回升”。根據協議，雙方已約定，在TCL各大銷售網點和店面，摩托羅拉產品將全面出現并銷售。摩托羅拉有關人士表示，他們希望借此將中國手機市場的份額從15%提升至20%，縮小與諾基亞的差距。81六、支持性計劃制定 戰略

36、業務單位一旦形成了主要戰略思想，它就必須制定執行這一些戰略的支持性計劃。 例如：市場開發計劃 廣告計劃 成本控制計劃 業務員培訓計劃 資金計劃82七、執行執行是一個企業管理問題。麥肯錫咨詢公司的觀點是戰略不等于一切，戰略僅僅是最佳管理公司所具備7個要素之一。83麥肯錫7-S構架結構人員系統作風戰略技能共同的價值觀84成功的硬件： 戰略 結構 系統成功的軟件： 作風 技能 人員共同的價值觀念 85八、反饋和控制 我們對未來的預測有誤差，環境會發生變化。 反饋：利用過去的情況來指導現在和將來。控制論的創始人（Winner Norbert）指出，自然界經由信息反饋發現錯誤，并引發更正錯誤的行為過程，

37、以此來控制它們自身。 控制一詞具有多種含義，主要包括：（1）限制或抑制；（2）指導或命令；（3）核對或驗證。 控制就是按照計劃標準衡量計劃的完成情況，糾正計劃執行過程中的偏差，確保計劃目標的實現。86第三節 市場營銷管理過程任何企業都是向市場提供可盈利的產品，但是，由于企業經營觀存的差異，對價值讓渡過程會有不同的認識。87一、營銷管理過程1、傳統的實體過程次序：設計產品采購制造價格銷售廣告促銷分銷服務制造產品銷售產品882、價值創造和傳遞過程 ： 顧客細分市場細分重點價值定位產品開發服務開發定價產品制造分銷服務人員推銷銷售推廣廣告價值選擇提供價值傳播價值制定戰略制定戰術89營銷活動始于產品開發

38、之前，延續到在產品銷售后。日本人進一步發展了這一觀念： 零顧客反饋時間 零產品改進時間 零采購時間 零準備產品時間 零缺點（無暇疵）90二、營銷程序 營銷程序就是一個計劃，它包括分析營銷機會，研究與選擇目標市場，設計營銷戰略，計劃營銷方案以及組織、執行和控制營銷。 例如，澤維有限公司，經營幾個行業：化學制品、能源、打字機和若干消費品。上述每一個領域都建立一個戰略單位。公司當局正在考慮他的高斯打印機分公司的業務。目前，高斯公司生產的標準辦公用自動打印機，這種自動打印機的性能和質量能與Epson、Brother、IBM等國際知名公司的產品產品媲美。但是，高斯公司的產品銷售量小，增長速度緩慢，品牌知

39、名度不高，屬于“問題類”業務，總公司要求分公司作出一個營銷計劃，以便決定下一步分公司的前途。91 1、分析市場機會 美國乃至世界經濟正在成為一種服務性經濟，辦公室的工作人員將超過工廠的工人，打印機、微型計算機、復印機、傳真機、電子信息系統在內的綜合系統在未來會有很大的需求，未來的辦公室是今后十年內主要的投資領域，在發展企業辦公設備領域充滿機會。 在這個領域有許多強有力的競爭者： Epson、Brother、IBM、惠普、佳能、施樂等國際知名公司。 高斯公司的長遠目標：全套辦公機械制造商 短期目標：打字機（營銷計劃） 92 打字機的性能：圖像處理 文字處理 記憶功能 打印速度 打印方式（輸出）

40、控制技術（輸入） 公司決定發展家用文字處理打印機，公司需要進一步的營銷調查研究：顧客的需求與顧客特征，打印機樣式、市場規模、分銷渠道、競爭者、供應商、技術、經濟。 公司需要決定自己的目標市場。 932、設計營銷戰略公司需要制定目標市場的差異化和定位戰略。如果確定的目標是家用打印機： 高價、優質、一流服務富有的購買者 低價、簡單對價格敏感的家用顧客公司可以運用各種決策工具和控制手段將新產品開發出來并推向市場。產品推出后新產品的開發戰略要調整為產品生命周期不同階段的策略：引入、成長、成熟、衰退。進而，公司的戰略選擇取決于公司在市場中的地位：市場領導者、挑戰者、追隨者或補缺者。943、計劃營銷方案

41、公司必須決定所需的營銷支出水平。 公司還要決定如何運用各種營銷工具營銷組合：是公司用來從目標市場尋求其目標的一套營銷工具，即我們常說的 4PS。 產品product 價格price 地點place 促銷promotion95營銷組合目標市場產品：產品種類質量 設計 性能 品牌 包裝 規格 服務 保證 退貨價格：目錄價格折扣 折讓 付款期限信用條件促銷：銷售促進廣告 人員推銷 公共關系直接銷售地點：渠道 覆蓋區域 商品分類位置 存貨 運輸96公司產品服務價格銷售促進 廣告人員推銷公共關系直接郵售 和 電訊營銷分銷渠道目標顧客供給組合促銷組合營銷組合戰略示意圖97 麥卡錫提出了4P,S，羅伯特勞特

42、伯恩站在顧客角度也提出了與4P,S對應的 4C,S。 4P,S 4C,S產品 Product 顧客需要與欲望 Customer needs and wants價格 Price 顧客的成本 Cost to the customer地點 Place 便利 Convenience促銷 Promotion 傳播 Communication98案例：制定成功的營銷戰略4、管理營銷的努力 營銷過程的最后一個環節是組織營銷資源、執行和控制營銷計劃。99三、產品營銷計劃的內容1、執行概要和要領 提供建議計劃的簡略概要。2、當前的營銷狀況 提供與市場、機會、競爭、分配和宏觀環 境有 關的背景數據。3、機會和問題

43、分析 概述主要機會和威脅、優勢和劣勢，以及在計 劃中必須要處理的產品所面臨的問題。4、目標 確定計劃中要達到的關于銷售量、市場份額和 利潤等領域的目標。5、營銷戰略 描述為實現計劃目標而采取的主要營銷方法。6、行動方案 回答應該做什么？誰來做它？什么時候做？ 它需要多少成本？7、預計的損益表 概述計劃所預期的財務收益情況。8、控制 說明將如何控制計劃。節名 目的100實例：索尼克臺式音響1、概要產品索尼克臺式立體聲音響系統的產品：AM/FM的調諧器/擴音器、CD光盤、磁帶錄音機和分體喇叭。價格：$150元$400元/套。目標：增加索尼克臺式立體聲音響系統產品的市場份額。工作：制定一個改進業務的

44、營銷計劃。1012、目標2000年的營銷計劃利潤：180萬美元銷售額：1800萬美元，比上年增長9%。手段：重新定價、廣告和分銷努力，營銷費用增加14%，為229萬美元。102產品的歷史數據3、當前的市場狀況103產品的歷史數據1044、競爭狀況： 描述競爭者的規模、目標、市場份額、產品質量、營銷策略和任何其它特征，分析其意圖和行為。 重要競爭對手是： 愛華（Aiwa)、松下(Panasonic)、索尼(Sony)、菲利浦(Philips)。 例如，愛華提供包括全部各種價位的四款式，主要在百貨店和折扣商店銷售，廣告開支非常高，力求通過價格滲透提高產品的覆蓋率。105列出各分銷渠道（銷售量），臺

45、式立體聲音響系統的分銷渠道有：電器商店、收音機和電視機商店、家具商店、百貨商店、音樂商店、折扣商店、專業音響商店。 分析各分銷渠道的重要性。 索尼克公司的產品37%是通過電器商店售出，收音機和電視機商店占23% ，家具商店占15%，百貨商店占3%。該行業都給分銷留30%的毛利。5、分銷狀況：106 美國的70%的家庭擁有臺式立體聲音響設備。 消費者花更多的時間觀看電視和錄像。 消費者將可任意支配收入的大部用于購買計算機、健身器材和旅游，花少量的錢買音響。 公司的前景是家庭影院和在每個房間里裝上喇叭。 在市場飽和狀態下，公司努力的方向是說服消費者轉而使用更為高級的臺式立體聲音響設備。6、宏觀環境狀況