1、戰(zhàn)略解碼會(huì)議引導(dǎo)企業(yè)管理部2021年第一部分上年度戰(zhàn)略目的達(dá)成總結(jié)第二部分戰(zhàn)略解碼簡介什么是戰(zhàn)略解碼？Having Trouble with Your Strategy?Then Map It 經(jīng)過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可了解、可執(zhí)行的行為的過程。為什么要戰(zhàn)略解碼？為什么要戰(zhàn)略解碼？企業(yè)戰(zhàn)略描畫戰(zhàn)略高績效組織衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略“if you cant describe it,you cant measure it;if you cant measure it,you cant manage it; if you cant manage it,you cant attain it

2、. Robert Kaplan戰(zhàn)略廓清目的與重點(diǎn)責(zé)任分解如何戰(zhàn)略解碼解碼框架團(tuán)隊(duì)優(yōu)先重點(diǎn)工作衡量標(biāo)準(zhǔn)1、2、3、4、確定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略廓清目的與重點(diǎn)目的分解個(gè)人PBC公司愿景使命戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略廓清戰(zhàn)略目的KPIS財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)生長財(cái)務(wù)的KPIs客戶的KPIs流程的KPIs學(xué)習(xí)生長的KPIs根本業(yè)務(wù)流程MM產(chǎn)品開發(fā)流程供應(yīng)流程HR/IT/財(cái)務(wù)愿景與使命財(cái)務(wù)： 規(guī)模擴(kuò)張盈利性投資報(bào)答現(xiàn)金流學(xué)習(xí)生長： IT建立干部培育任職資歷培訓(xùn)體系內(nèi)部流程：質(zhì)量本錢效力周期客戶： 客戶關(guān)系市場份額客戶稱心指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織團(tuán)隊(duì)部門KPI客戶滿意度年度重點(diǎn)工作工作1如何戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原那么對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目的支持：以

3、公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目的為根底，自上而下垂直分解，從公司部門崗位，保證縱向承接一致性。 垂直一致性戰(zhàn)略解碼中心原那么1程度一致性對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端流程為根底，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。2 平衡性和導(dǎo)向性目的選取應(yīng)平衡思索，并表達(dá)部門的責(zé)任特征：目的選取應(yīng)結(jié)合平衡積分卡的四個(gè)維度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任平衡思索。34KPI目的責(zé)任分解矩陣：落實(shí)部門對(duì)上級(jí)目的的承接和責(zé)任，為個(gè)人PBC確定提供根據(jù)。 責(zé)任層層落實(shí)戰(zhàn)略地圖：以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目的為中心，經(jīng)過分析相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖如何戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼方法描畫戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖描畫戰(zhàn)略：平衡計(jì)分

4、卡的戰(zhàn)略地圖提高股東價(jià)值增長戰(zhàn)略消費(fèi)率戰(zhàn)略添加收入時(shí)機(jī)提高客戶價(jià)值改善本錢構(gòu)造提高資產(chǎn)利用率投資報(bào)答率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)客戶關(guān)系 客戶價(jià)值主張 運(yùn)營杰出 產(chǎn)品 / 效力特性 關(guān) 系 形 象選擇效力關(guān)系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)(創(chuàng)新流程) “添加客戶價(jià)值 (客戶管理流程) “到達(dá)運(yùn)營杰出 (運(yùn)營流程) “成為良好的企業(yè)公民 (法規(guī)與環(huán)境流程)提升無形資產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)人力資本(技藝、知識(shí)、技藝)信息資本(系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò))組織資本(文化、指點(diǎn)力、協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊(duì)任務(wù))財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與生長層面單位本錢 資產(chǎn)利用 新的營收來源 客戶利潤奉獻(xiàn)客戶爭取 客戶延伸 顧客稱心 功能價(jià)錢時(shí)

5、間質(zhì)量用戶體驗(yàn)如何戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼方法魚骨圖：闡明問題的特性，及主要影響要素、次要影響要素三者關(guān)聯(lián)性的一種透過景象看本質(zhì)的方法戰(zhàn)略解碼的輸出1、組織戰(zhàn)略廓清圖；2、組織的關(guān)鍵衡量目的(KPI)；3、組織的年度重點(diǎn)任務(wù)及義務(wù)分解；第三部分戰(zhàn)略解碼與高績效團(tuán)隊(duì)建立引導(dǎo)流程部門責(zé)任中心定位部門戰(zhàn)略牽引目的STEP1STEP2業(yè)務(wù)部門支持部門財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)作層面學(xué)習(xí)生長層面STEP3確定要因確定處理方案STEP3戰(zhàn)略廓清魚骨圖審視戰(zhàn)略廓清圖STEP4確定部門衡量目的和重點(diǎn)任務(wù)確定部門責(zé)任分解矩陣STEP5STEP6引導(dǎo)流程戰(zhàn)略解碼重要輸入1、公司整體戰(zhàn)略2、上級(jí)部門年度重點(diǎn)任務(wù)3、公司及上級(jí)部

6、門對(duì)本部門(領(lǐng)域)的要求4、客戶對(duì)部門的要求5、本部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃6、本部門的短板建立7、本部門的組織架構(gòu)及職責(zé)8、其它等等第一步 部門責(zé)任中心定位部門責(zé)任中心定位：根據(jù)部門職責(zé)，部門對(duì)組織的奉獻(xiàn)及投入資源的控制或影響程度而確定的相對(duì)責(zé)任歸屬。不同的部門責(zé)任定位直接影響組織對(duì)上級(jí)和流程目的的承接方式與范圍，進(jìn)而影響考核要素的設(shè)計(jì)方式。明晰的責(zé)任中心定位是組織進(jìn)展戰(zhàn)略解碼的前提。責(zé)任中心定義舉例業(yè)務(wù)部門 (利潤/貢獻(xiàn)毛利中心)通過創(chuàng)造收入和控制相應(yīng)的成本，對(duì)公司利潤做出直接貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)部門各產(chǎn)品線支持部門 (費(fèi)用中心)以最佳成本提供最佳服務(wù)或產(chǎn)品，對(duì)主業(yè)務(wù)部門提供支持和服務(wù)的部門人力資源部部門責(zé)任中

7、心定位目的： 明確部門的主要職責(zé)類型，以便更好的評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)；確定部門責(zé)任中心的原那么：責(zé)任中心定位主要根據(jù)部門對(duì)產(chǎn)出和投入資源的控制或影響程度；各類責(zé)任中心定位并無等級(jí)差別，只是責(zé)任分工不同；基于部門業(yè)務(wù)管理方式的變化，其責(zé)任中心定位有能夠是變化的；每一責(zé)任中心內(nèi)部的詳細(xì)子部門責(zé)任中心定位能夠與上級(jí)部門并不一樣，詳細(xì)與其應(yīng)負(fù)職責(zé)相關(guān)。確定部門責(zé)任中心的方法：與公司及上級(jí)溝通。第二步 戰(zhàn)略牽引目的目的 根據(jù)本部門責(zé)任中心定位，重點(diǎn)支撐公司年度目的、上級(jí)/流程目的和重點(diǎn)， 確定本部門業(yè)務(wù)虛施的中心目的，以支持公司戰(zhàn)略、上級(jí)/流程目的有效達(dá)成，并為下一步戰(zhàn)略廓清圖的制定指明方向。確定原那么表達(dá)部門設(shè)

8、置目的和獨(dú)特價(jià)值；直接支撐公司當(dāng)年戰(zhàn)略導(dǎo)向和上級(jí)/流程目的；要求表述精煉，易于被大家了解；確定方法結(jié)合本部門獨(dú)特價(jià)值和責(zé)任中心定位，分析和提煉公司、上級(jí)、流程目的和重點(diǎn)中與本部門相關(guān)的中心內(nèi)容；根據(jù)確定的中心內(nèi)容，各小組總結(jié)出年度戰(zhàn)略牽引重點(diǎn)；全體成員進(jìn)展討論和判別，將部門各戰(zhàn)略牽引重點(diǎn)用一段話表述清楚。討論：部門的戰(zhàn)略牽引目的是什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個(gè)人認(rèn)識(shí)；(10分鐘)小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識(shí)的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評(píng)選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為根底，全體討論輸出部門戰(zhàn)略牽引目的(10分鐘)部門戰(zhàn)略牽引目的范例交付體系XX年戰(zhàn)略牽引目的(獨(dú)特價(jià)值)1、自動(dòng)參與制定工程

9、交付方案，不斷優(yōu)化供應(yīng)保證戰(zhàn)略，經(jīng)過合同及時(shí)、齊套、高質(zhì)量的履行交貨，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)客戶的交付承諾；2、不斷縮短運(yùn)作周期，提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，降低運(yùn)作本錢，構(gòu)筑公司供應(yīng)才干的比較競爭力；自動(dòng)關(guān)注市場需求，實(shí)現(xiàn)快速呼應(yīng)、高質(zhì)量、低本錢和柔性的全球供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作，加強(qiáng)綜合競爭優(yōu)勢(shì)，確保合同完美交付。第三步 戰(zhàn)略廓清1、財(cái)務(wù)層面 以財(cái)務(wù)術(shù)語描畫戰(zhàn)略的有構(gòu)成果長期股東價(jià)值收入增長提高客戶價(jià)值改善盈利方式添加收入時(shí)機(jī)降低本錢改善本錢構(gòu)造減少現(xiàn)金支出減少缺陷,提高消費(fèi)率提高資產(chǎn)利用率戰(zhàn)略廓清1、財(cái)務(wù)層面目的 提供組織勝利的最終定義，闡明戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行能否對(duì)盈余改良有所奉獻(xiàn)。確定原那么財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的應(yīng)表達(dá)部門責(zé)任和

10、責(zé)任中心定位；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的應(yīng)支撐戰(zhàn)略牽引目的的達(dá)成；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必需有利于組織長期、可繼續(xù)開展；確定方法基于部門職責(zé)和責(zé)任中心定位確定可為公司作出的財(cái)務(wù)方面的奉獻(xiàn)(提高效率，添加收入，規(guī)模增長，風(fēng)險(xiǎn)控制等)；基于戰(zhàn)略牽引目的識(shí)別重點(diǎn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；討論：財(cái)務(wù)層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個(gè)人認(rèn)識(shí)；(10分鐘)小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識(shí)的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評(píng)選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為根底，全體討論輸出財(cái)務(wù)層面包含內(nèi)容；(10分鐘)戰(zhàn)略廓清2、客戶層面 描畫組織的目的客戶及價(jià)值主張目的客戶客戶價(jià)值主張價(jià)錢選擇功能可用性用戶體驗(yàn)效力同伴關(guān)系品牌豐富的節(jié)目用戶體驗(yàn)好，運(yùn)用方便，良好的

11、效力具有吸引力的價(jià)錢戰(zhàn)略廓清2、客戶層面目的 界定組織的目的客戶，識(shí)別目的客戶的價(jià)值主張/訴求，為下一步確定實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張的中心流程提供目的。確定原那么必需明確目的細(xì)分客戶并識(shí)別其價(jià)值主張，而非滿足一切客戶的偏好；不同類型的目的客戶應(yīng)分別識(shí)別不同的價(jià)值主張；對(duì)部門而言，客戶不僅包含外部客戶，還包含內(nèi)部客戶；對(duì)內(nèi)部客戶而言，價(jià)值增長應(yīng)描畫效力的結(jié)果，過程性要求放在內(nèi)部層面；客戶價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)層面有支撐作用；客戶價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)應(yīng)可以對(duì)目的客戶發(fā)明差別化、可繼續(xù)的價(jià)值；確定方法對(duì)客戶進(jìn)展細(xì)分，確定目的客戶；分析目的客戶的價(jià)值主張；確定客戶層面的目的(針對(duì)目的客戶的戰(zhàn)略目的，構(gòu)成差別化的價(jià)值主張

12、)討論：客戶層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個(gè)人認(rèn)識(shí)；(10分鐘)小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識(shí)的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評(píng)選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為根底，全體討論輸出客戶層面包含內(nèi)容；(10分鐘)戰(zhàn)略廓清3、內(nèi)部流程層面 描畫組織對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的幾個(gè)關(guān)鍵流程選擇獲得堅(jiān)持增長挽留客戶管理時(shí)機(jī)識(shí)別組合管理設(shè)計(jì)/開發(fā)發(fā)布上市創(chuàng)新管理工程管理工程管理支持及改良研發(fā)管理數(shù)據(jù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品改良問題管理運(yùn)營管理市場行銷管理:品牌渠道以及產(chǎn)品銷售運(yùn)營管理:繼續(xù)向客戶提供效力客戶管理:建立并利用客戶關(guān)系創(chuàng)新管理:開發(fā)新產(chǎn)品/效力/流程和關(guān)系研發(fā)管理:繼續(xù)研發(fā)工程管理/工程管理及支持管理市

13、場管理品牌管理合同管理協(xié)作管理市場/行銷戰(zhàn)略廓清3、內(nèi)部流程層面目的 實(shí)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵企業(yè)戰(zhàn)略要素：為客戶發(fā)明并傳送價(jià)值主張、為財(cái)務(wù)層面的消費(fèi)率要素改善流程并降低本錢；是下一步識(shí)別戰(zhàn)略人力資源/信息/組織資本的前提。確定原那么應(yīng)支撐財(cái)務(wù)層面和客戶層面目的的實(shí)現(xiàn)；應(yīng)為傳送差別化價(jià)值主張和提高消費(fèi)率的最重要的少數(shù)中心管理，而非簡單的流程匯總；確定方法確定能對(duì)客戶層面的目的實(shí)現(xiàn)起決議性作用的要素；確定能對(duì)財(cái)務(wù)層面的目的實(shí)現(xiàn)起決議性作用的要素；對(duì)挑選出的關(guān)鍵要素進(jìn)展歸類；討論：內(nèi)部流程層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個(gè)人認(rèn)識(shí)；(10分鐘)小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識(shí)的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評(píng)選最優(yōu)

14、結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為根底，全體討論輸出內(nèi)部流程層面包含內(nèi)容；(10分鐘)戰(zhàn)略廓清4、學(xué)習(xí)與生長層面 描畫如何將人力、技術(shù)、組織氣氛結(jié)合起來支持戰(zhàn)略 組織資本文化協(xié)調(diào)一致指點(diǎn)力團(tuán)隊(duì)任務(wù) 信息資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò) 人力資本技藝知識(shí)價(jià)值人力資本(戰(zhàn)略才干)：執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技藝、才干、技術(shù)竅門等才干信息資本(戰(zhàn)略信息)：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識(shí)運(yùn)用和根底設(shè)備才干組織資本(戰(zhàn)略環(huán)境):執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的發(fā)動(dòng)和維持變革流程的組織才干戰(zhàn)略廓清4、學(xué)習(xí)生長層面目的 經(jīng)過無形資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳送價(jià)值時(shí)發(fā)揚(yáng)最大的杠桿作用。確定原那么無形資產(chǎn)應(yīng)關(guān)注支撐內(nèi)部層面確

15、定的關(guān)鍵流程運(yùn)作所需的特殊能務(wù)和特征(人力組織信息資本)；確定方法確定為有效支撐中心流程運(yùn)作，在團(tuán)隊(duì)、員工才干提升方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略；確定為有效支撐中心流程運(yùn)作，在信息根底設(shè)備及信息系統(tǒng)建立方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略；確定為保證戰(zhàn)略有效實(shí)施，在文化、指點(diǎn)力、協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊(duì)任務(wù)等方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略；討論：學(xué)習(xí)生長層面包含什么步驟小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個(gè)人認(rèn)識(shí)；(10分鐘)小組討論，輸出達(dá)成組內(nèi)共識(shí)的結(jié)論；(5分鐘)各組發(fā)表并評(píng)選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)以最優(yōu)結(jié)論為根底，全體討論輸出學(xué)習(xí)生長層面包含內(nèi)容；(10分鐘)第四步 審視戰(zhàn)略廓清圖業(yè)務(wù)規(guī)劃輸出與短木板建立要求組織職責(zé)與責(zé)任中心定位上級(jí)要求流程要求財(cái)務(wù)在財(cái)務(wù)業(yè)績方

16、面我們向股東展現(xiàn)什么學(xué)習(xí)與生長為到達(dá)業(yè)績目的我們學(xué)習(xí)掌握什么,改動(dòng)與發(fā)明什么客戶為實(shí)現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃,我們?cè)摦?dāng)向顧客展現(xiàn)什么內(nèi)部流程為股東和顧客稱心,我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好戰(zhàn)略目的審視戰(zhàn)略廓清圖目的 審視財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與生長層面的內(nèi)部一致性，以及與戰(zhàn)略牽引目的、業(yè)務(wù)規(guī)劃與短木板建立、上級(jí)/流程要求的一致性。確定原那么戰(zhàn)略地圖四個(gè)維度應(yīng)層層支撐，并支撐戰(zhàn)略牽引目的的實(shí)現(xiàn)；戰(zhàn)略地圖各項(xiàng)要素應(yīng)包含業(yè)務(wù)規(guī)劃最中心的內(nèi)容；戰(zhàn)略地圖各項(xiàng)要素應(yīng)表達(dá)對(duì)上級(jí)和流程目的的支撐；第五步 確定部門衡量目的和重點(diǎn)任務(wù)長期股東價(jià)值改善本錢構(gòu)造提高資產(chǎn)利用率添加收入時(shí)機(jī)提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張 產(chǎn)品/效力特征

17、關(guān)系 品牌 價(jià)錢選擇功能可用性用戶體驗(yàn)效力同伴關(guān)系品牌選擇獲得堅(jiān)持增長挽留客戶管理時(shí)機(jī)識(shí)別組合管理設(shè)計(jì)/開發(fā)發(fā)布上市創(chuàng)新管理工程管理工程管理支持及改良研發(fā)管理數(shù)據(jù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品改良問題管理運(yùn)營管理市場管理品牌管理合同管理協(xié)作管理市場/行銷人力資本信息資本組織資本要素讀取目的設(shè)定KPI目的要素讀取重要性排序TOP重點(diǎn)確定衡量目的目的 將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核目的，并確定各項(xiàng)要素的優(yōu)先級(jí)。確定原那么基于戰(zhàn)略地圖各項(xiàng)要素確定考核目的，目的應(yīng)表達(dá)部門所負(fù)職責(zé)，目的的顆粒度根據(jù)部門職責(zé)確定；將客戶層面、內(nèi)部層面和學(xué)習(xí)與生長層面要素進(jìn)展優(yōu)先級(jí)排序，識(shí)別最重要的要素，納入重點(diǎn)任務(wù)；維度關(guān)鍵要素指標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長確定重點(diǎn)任務(wù)優(yōu)先重點(diǎn)任務(wù)確認(rèn)根本原那么為達(dá)成部門目的，那些是團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵、需求優(yōu)先思索的事情？需求團(tuán)隊(duì)共同完成按照優(yōu)先級(jí)排序不超越8條序號(hào)戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)工作內(nèi)容OWNERTOP1質(zhì)量好完善供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理體系XXXTOP2TOPN討論：衡量目的及重點(diǎn)任