1、管 理 學張書維公共管理學系 Pubic : m_sysu126 Key：20210924第五講：指點第14章 了解個體和行為第15章 管理者與溝通第16章 鼓勵員工第17章 作為指點者的管理者第17章 作為指點者的管理者學習目的：定義指點者和指點。比較各種早期的指點實際。描畫三種主要的指點權變實際。描畫當代的指點觀。討論當代對指點產生影響的事項。3內容構造：一、指點者和指點二、早期的指點實際三、指點權變實際四、當代的指點觀五、21世紀的指點事項4一、指點者和指點指點者：可以影響其他人并擁有職權的人指點：是指點者所做的事情，更詳細的說，它是帶來并影響某個群體以實現目的的一個過程實際上說，一切的

2、管理者都應成為指點者雖然組織中能夠出現非正式的指點者，但這些不是我們研討的指點者 5指點者的作用正確道路確定之后，干部是決議的要素海爾的“ 80/20原那么，即關鍵的少數人制約著次要的多數人?！爸恍杪浜蟮母刹?，沒有落后的群眾有研討闡明，職工積極性的40%依賴指點理性的指點制度是社會提高的根本保證指點研討旨在回答：什么是有效的指點者？6二、早期的指點實際(一)特質(trait)實際研討關注指點者的特質，也就是那些能把指點者從非指點者中區分出來的個性特點，但不很勝利 后期研討試圖找出指點過程高度相關的特質較為勝利：內在驅動力，指點愿望，老實和耿直，自信，智慧，與任務相關的知識，外向性7與指點相關的

3、七種特質8內在驅動力：指點者非常努力，有著較高的成就愿望指點欲：指點者有劇烈的愿望去影響和指點他人，樂于承當責任老實與耿直：指點者經過真誠一致的言行與下屬間建立互置信任的關系自信：下屬覺得指點者從沒有疑心過本人智慧：指點者需求具備足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量的信息，并可以確立目的、處理問題并作出正確決策與任務相關的知識：廣博的知識可以使他們做出睿智的決策，并認識到這些決策的意義外向：指點者精神充沛，好交際，堅決果斷，很少沉默寡言或離群大五人格的研討闡明，擁有開放性、責任性和外向性的指點確有優勢有效指點的另一個特質是心情智力(EI)局限：特質實際脫離被指點者與任務環境的特性，孤立地研討指點個

4、人特質對指點任務效能的影響 特質實際具有一定片面性，難以解釋實踐指點過程中的一些問題9OCEAN(二) 指點行為實際1. 愛荷華(艾奧瓦)大學的研討 (庫爾特盧因)確定三種指點風格：獨裁型風格： 權益集中，限制參與放任型風格： 放手管理民主型風格： 積極參與、反響研討發現：混合結果沒有詳細的風格是一向地消費更好的效果相對民主型指點者，民主性指點者所指點的群體中，下屬有更高的稱心度102. 俄亥俄州立大學的研討確定指點者行為中兩個重要維度：定規維度： 指點者為實現目的而界定本人與下屬角色的程度關懷維度： 管理者置信且尊重下屬的看法和感受研討結果：不確定性結果高-高型指點者，通常但不絕對，到達更高

5、績效和稱心度有證聽闡明，環境要素在很大程度上影響指點效能113. 密歇根大學的研討將指點行為劃分為兩個維度：員工導向： 注重人際關系消費導向： 注重任務的義務層面研討結果： 員工導向的指點者與高群體消費率和高任務稱心度成正比124. 管理方格實際(布萊克&莫頓)指點風格評價的兩個方面： 關懷人關懷消費管理風格分為五種類型：貧乏型管理義務型管理中庸之道型管理鄉村俱樂部型管理團隊型管理1314圖17.1 管理方格小結 115表17.1 指點行為實際小結 2行為實際突破了特質實際僅從指點穩定的個人特質方面研討指點行為的束縛，給研討者提供了一個新的視野行為實際研討闡明，同一個指點在許多場所中往往表現出

6、同樣的風格，這或許是該實際的最大奉獻之處行為實際存在一方面強調指點作用而忽視下屬特性或情境要素的弊端16三、指點權變實際特質實際和行為實際的一個共同缺陷是忽視了環境要素的影響權變實際以為，沒有萬能的和固定不變的指點方式。有效的指點方式是因任務的不同而不斷變化的。不同的任務環境需求不同的指點方式所謂的“權就是選擇相應的要素，“變就是對變化進展順應權變實際從“順應變化的原那么出發，以指點本身行為特征、下屬行為特征、周圍環境三個方面來思索指點方式的實踐效果171.費德勒模型 (Fiedler Contingency Model)有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：與下屬發生相互作用的指點風格指點

7、者可以控制和影響情境的程度假設：不同類型的情境中，總有一種指點風格是最有效的關鍵：界定這些指點風格及不同的情境類型確定指點風格與情境的正確組合18最難共事者問卷：LPC(least-preferred-coworker)經過對18組對比描畫詞的反響確定指點風格高分(73+)： 關系取向型指點風格低分(64-) ： 義務取向型指點風格指點風格是固定不變的情境要素的三項權變維度：指點-員工關系：指點和員工之間人際關系的質量義務構造：指任務義務的規范化或構造化程度崗位權益：指指點享有的評價、獎勵和處分的合法權益1920圖17.2 費德勒模型2.情境指點實際由赫塞和布蘭查德提出該實際以為，有效的指點行

8、動，取決于職工的成熟度，對下屬成熟度的分類：最不成熟的下屬：不情愿/不能較不成熟的下屬：情愿/不能較成熟的下屬：不情愿/能成熟的下屬：情愿/能21根據菲德勒的兩個指點風格維度創建四個詳細的指點方式：告知： 指點者明確告知下屬任務內容、方式、時間和地點推銷： 指點者同時提供命令和支持行為參與： 指點者與下屬共同決策，主要扮演促進和溝通角色授權： let it go觀念：成熟的職工有劇烈的責任感、自自信心、自主性和成就感，隨著職工由不成熟轉向成熟，指點行為應做出相應改動2223不成熟的下屬低高高低成熟的下屬情愿/能 不情愿/能 情愿/不能 不情愿/不能 4 3 2 1義務取向授權參與推銷告知關系取

9、向圖17.3 情境指點模型3. 途徑目的模型(羅伯特豪斯)指點者的任務是協助下屬到達他們的目的，且提供必要的指點和支持，確保下屬各自目的與群體或組織目的堅持一致指點者可以根據不同的情境表現出任何一種指點風格：指示型指點者支持型指點者參與型指點者成就導向型指點者2425圖17.4 途徑-目的模型小結權變實際所關注的是指點與其跟隨者的行為與環境的相互影響，特別是各種指點風格如何順應各種不同情境條件，較之前的實際有明顯提高只需部分的情境要素進入了權變實際研討的視野權變實際的預測性有限，每個模型只能在某些情境下作出一定性判別，不適用于一切情境26四、當代的指點觀(一)指點者成員交換實際 (LMX)指點

10、者與下屬中的少部分人建立了特殊關系圈內人在指點者與下屬發生相互作用初期，指點就暗自將其劃入圈內或圈外，并且這種關系相對穩定，不隨時間的推移而改動有證聽闡明，指點者傾向于將態度或個性特點與本身類似，或相比他人有更高才干者的人歸入圈內指點者對圈內人給予更多的信任和互動，對其進展資源投資。作為交換，相比圈外人，圈內人會用更高的任務績效程度、忠實度及指點者所期望的行為表現等來報答指點者作為圈內人也存在一定風險272829圈內成員圈內成員與指點者非常類似承當較大的責任獲得更多獎勵和關注 在指點交流圈內較高的任務稱心度、組織承諾和較低的離任率圈外成員被正式的規那么所管理獲得較少的留意和獎勵處于交流圈外由于

11、處于圈外而感到壓力傾向于報仇組織或指點人(二)買賣型變革型指點實際1. 買賣型指點指點者經過對任務成果進展獎勵，指點并鼓勵下屬努力實現既定目的2. 變革型指點關注每一個下屬的興趣所在與組織開展需求協助下屬用新視角對待老問題可以鼓勵、調動和鼓舞下屬為實現群體目的付出更大的努力30(三)魅力型愿景型指點實際1. 魅力型指點一個熱情而自信的指點者，他的人格魅力和活動才干影響著人們以某種特定方式活動魅力型指點者的人格特點：可以明晰生動描畫愿景情愿為實現該愿景而英勇前進不怕失敗對環境限制及下屬需求非常敏感行為表現超乎常規312.愿景型指點可以設計一個現實、可信、誘人的愿景，并向下屬明晰明確指出，這種目的

12、建立在當前條件根底上，只需經過努力就能實現愿景型指點需具備的才干：向他人解釋愿景的才干不但經過言語更要經過行動表達愿景的才干在不同指點情境中發揚并運用愿景的才干32(四)團隊指點有耐心去分享信息信任他人并授權明白在什么時候對員工進展干涉團隊指點者的任務：對團隊外部事物的管理對團隊任務進程的推進33圖17.5 團隊指點角色五、21世紀的指點事項(一)對權益的管理法定權益：指點者在組織中身處某一職位而獲得的權益強迫權益：指點者能否擁有懲罰或控制的權益獎賞權益：可以帶來積極效益或獎賞的權益專家權益：基于專業技術、特殊技藝或知識的影響力參照權益：源自個人所具備的令人羨慕的資源或個人質量34(二)創建信

13、任信譽(管理者的)下屬根據指點者的老實、勝任力和鼓舞他人的才干來判別指點者的信譽信任下屬對指點者的為人、人格和才干的信心信任維度：耿直，才干，一致性，忠實度和開放性 與任務業績增長，組織公民行為，任務稱心度和組織承諾正相關35(三)員工授權包括添加員工個體自我決策的判別力，以及團隊在財務預算、安排任務、管理庫存、處理質量問題等關鍵業務決策為什么要授權給員工?快速決策和快速反響的需求由于組織精簡，很多管理者的管理幅度顯著添加36(四)跨文化的指點37韓國的指點者被期望對待員工好像家長。對于阿拉伯的指點者，假設對方沒有懇求他就表現出仁慈和慷慨，會被其他阿拉伯人視為脆弱可欺的表現。日本指點者被期望作風謙遜，而且說話較多。斯堪的納維亞地域與荷蘭的指點者假設在公開表揚時只點了個別員工的名字，很能夠只會讓這些個體感到為難，而不會激發他們的產生任務動力。馬來西亞的有效的指點者被期望在更多地運用民主風格而不是參與風格時顯示出同情心。德國的有效的指點者的特點是：高績效導向，缺乏同情心，低自我維護認識，低團隊導向，高度自治，高度參與。(五)性別差別與指點研討發現，男性和女性的指點風格不同：女性傾向于更加民主和參與型的指點風格，除非是在男性主導的任務中女性傾向于變革型指點者男性傾