1、根本工資設(shè)計與管理第3章學(xué)習(xí)目的了解根本工資的普通概念。了解根本工資的功能和設(shè)計要求。比較常見的幾種根本工資制度的優(yōu)劣。掌握職位工資制的設(shè)計流程。掌握要素計點(diǎn)法等職位評價方法。明確根本工資政策線的內(nèi)涵。了解才干工資制中工資的概念。掌握才干工資制的設(shè)計流程。掌握分層分類才干模型的開發(fā)思緒。了解才干工資制實(shí)施的主要挑戰(zhàn)。內(nèi)容安排根本工資概述常見的幾種根本工資制度職位工資制的設(shè)計才干工資制的設(shè)計復(fù)習(xí)思索題案例分析1. 根本工資概述 對絕大多數(shù)員工來說，薪酬是他收入的主要來源；對公司而言，薪酬是公司本錢的主要組成部分。根本工資是根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的規(guī)范和時間周期付給勞動者的

2、相對穩(wěn)定的貨幣報酬。根本工資是員工薪酬總額的最根本部分，而且通常是績效工資以及津貼、獎金、福利、股權(quán)等其他各種薪酬方式計量的主要根據(jù)，它為員工提供了一個穩(wěn)定的收入來源，以滿足員工根本的生活需求。因此，設(shè)計一套既能支持企業(yè)戰(zhàn)略、又能恰當(dāng)反映員工價值和奉獻(xiàn)的根本工資體系，無論對公司還是員工都具有相當(dāng)重要的意義。1.1根本工資的功能保證功能穩(wěn)定功能基準(zhǔn)功能1.2根本工資設(shè)計的要求薪酬具有外部競爭力薪酬對內(nèi)相對公平2.常見的幾種根本工資制度績效工資制 職位工資制 技藝工資制 才干工資制 年功工資制 構(gòu)造工資制 談判任務(wù)制 年薪制 以上8種根本工資制度各有其特點(diǎn)、適用范圍和優(yōu)缺陷詳見表3-1： 3. 職

3、位工資制的設(shè)計員工對組織的價值和奉獻(xiàn)，主要表達(dá)其所承當(dāng)崗位的價值。因此，我們可以經(jīng)過對員工所承當(dāng)?shù)穆毼坏膬r值進(jìn)展評價以確定員工的工資。每個員工的任務(wù)范圍和任務(wù)內(nèi)容非常固定，從而可以明確界定其職位的內(nèi)涵，并能對其職位價值進(jìn)展較為準(zhǔn)確的評價。企業(yè)具有按個人才干安排任務(wù)崗位的機(jī)制，人的才干有變化職位也應(yīng)有變化，不存在高能低崗或低能高崗的景象。組織采取一種較為嚴(yán)厲的金字塔型的組織構(gòu)造，在這種管理方式中，職位等級越高，人員越少，但每個人的價值和奉獻(xiàn)越大，因此呈現(xiàn)出一種“官本位的價值取向。3.1職位工資制的假設(shè)前提3.2職位工資制的設(shè)計流程第一步：職位分析 第二步：職位評價 第三步：根本工資調(diào)查 第四步：

4、根本工資定位 第五步：根本工資構(gòu)造設(shè)計第六步：建立基于職位的根本工資管理機(jī)制職位工資制是建立在職位分析和職位評價的根底上其設(shè)計主要包括以下一些步驟，如圖3-1： 3.3職位評價職位評價，也叫職位評價，它是職位分析的延伸，主要是根據(jù)職位分析的結(jié)果任務(wù)闡明書，經(jīng)過對任務(wù)本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán)境及相對價值進(jìn)展判別，以此作為確定任務(wù)崗位工資等級的規(guī)范。 進(jìn)展職位評價的方法很多，較為常用的職位評價方法普通有如下四種：排序法職位分類法要素比較法要素計點(diǎn)法以上四種職位評價方法各有其優(yōu)缺陷，它們之間的比較，如表3-6：3.4根本工資調(diào)查根本工資調(diào)查，就是要確定根本工資的外部公平性，確保企業(yè)根本工資程度與同

5、行業(yè)、本地域工資市場中的根本工資程度堅持平衡。了解企業(yè)所在同行業(yè)企業(yè)的根本工資程度 了解本地域的根本工資程度 了解同行業(yè)、本地域企業(yè)的工資構(gòu)成 1.根本工資調(diào)查的主要內(nèi)容2.根本工資調(diào)查的范圍 3.根本工資調(diào)查的渠道 4.根本工資調(diào)查結(jié)果的分析與運(yùn)用 3.5根本工資構(gòu)造設(shè)計根本工資構(gòu)造設(shè)計，是建立在企業(yè)職位評價結(jié)果和根本工資政策線根底上的一個關(guān)鍵步驟，主要包括劃分薪等、明確每個薪等的薪酬區(qū)間、確定相鄰薪等之間的重疊3項任務(wù)，如圖3-2所示。4. 才干工資制的設(shè)計才干(Competency)，是20世紀(jì)70年代由著名的組織行為研討學(xué)者David McClelland針對組織在人員的選聘和甄選中采

6、用傳統(tǒng)的智力檢驗、性向檢驗等手段所存在的缺陷(如不能預(yù)測被測對象在從事復(fù)雜任務(wù)時的績效，不能預(yù)測其在生活中能否能獲得勝利等)而提出的。在心思學(xué)中，才干的英文是Ability或Capacity，指的是人的一種個性心思特征，這種特征能直接影響活動的效率或效果，性格或氣質(zhì)雖然可以對人的活動產(chǎn)生一定影響，但是這種影響并非直接要素，因此在心思學(xué)中并不包括這類特征。而在人力資源管理學(xué)科中，卻將這種性格、動機(jī)、態(tài)度等個性特征作為勝任才干的一部分。4.1才干的概念本書中所說的才干，顯然不是指普通的、人所共有的才干或者社會才干，我們這里所謂的才干是專指對企業(yè)的奉獻(xiàn)力，嚴(yán)厲來說實(shí)踐上是一種績效行為才干，是指一系列

7、的技藝、知識、才干、行為特征以及其他個人特性的總稱，在組合得當(dāng)并且環(huán)境適宜的情況下，這種才干對個人、群體、特定任務(wù)以及整個組織的績效有一種預(yù)測作用,即達(dá)成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達(dá)成的行為的才干。 不僅如此，員工還可以將他們所具備的這種才干從一種任務(wù)帶到另一種任務(wù)之中去。因此，我們這里的才干實(shí)踐上是指那些可以添加價值以及預(yù)測未來勝利的要素。 為了更好地了解績效行為才干，我們可以來看一看Hay Group所提出的關(guān)于才干的冰山模型,如圖3-4所示：這一模型以為，一個人的績效行為才干是由知識、技藝、自我認(rèn)知、人格特征和動機(jī)5大要素構(gòu)成的。 4.2才干工資制的根本原那么1在正常情況下，

8、職工的任務(wù)才干隨年齡(工齡)添加而 提高，到達(dá)才干頂峰之后，又隨年齡添加而降低。能 力工資該當(dāng)反映出才干程度的這一變化。2才干資歷制度中的等級反映了各個人任務(wù)才干的差 距，所以才干工資該當(dāng)以才干資歷制度中的等級為標(biāo) 準(zhǔn)而設(shè)定。3個人的才干程度、歸根究竟必需以任務(wù)效率或任務(wù)成 績的方式反映出來，才有實(shí)踐意義，所以才干工資應(yīng) 當(dāng)隨著任務(wù)效率或成果的高低有一定浮動。4才干資歷級別越高，級與級之間的差距越大，才干工 資的級差也該當(dāng)隨級別升高而加大，隨級別降低而減 小。4.3才干工資制的設(shè)計流程才干工資制的設(shè)計流程如圖3-5所示，即從企業(yè)使命和價值觀中提煉中心才干，經(jīng)過對中心才干進(jìn)展分析、分級、定價和評

9、價，以構(gòu)成基于才干的工資制。第1步：中心才干提煉怎樣才干找出企業(yè)所需求的才干，這是一個關(guān)鍵問題。在這里我們引見兩種企業(yè)中心才干提煉的思緒。 1.斯科特A斯內(nèi)爾(Scott Asnell)的中心才干界定模型：斯內(nèi)爾以為，中心才干可分為知識、流程、關(guān)系和技術(shù)4類。以美國BIOTECH公司為例，其中心才干如圖3-6所示。2.平迪塞達(dá)馬安拉卡Pentti Sydanmaanlakka的組織才干界定模型，如圖3-7所示 ：第2步：才干分析分級 1.開發(fā)分層分類的才干模型分層分類的才干模型的開發(fā)，也就是對才干進(jìn)展分析與分級的過程，主要包括界定企業(yè)各層各類人員所通用的中心才干，即哪些才干支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，是企

10、業(yè)勝利的關(guān)鍵，是企業(yè)員工都必需具備的才干特征。 1總體思緒 總體思緒是以規(guī)范體系和任務(wù)成果為出發(fā)點(diǎn)。其中，規(guī)范體系，即從任職資歷規(guī)范體系“該當(dāng)是什么？出發(fā)，逐漸向前推導(dǎo)，得出整個任職資歷的規(guī)范體系；任務(wù)成果，即從任務(wù)成果出發(fā)，判別完成“任務(wù)成果所需求具備的知識、技藝、才干 KAS 。 2詳細(xì)步驟如圖3-8所示2.職等職級的才干模型 這種模型將企業(yè)所需的每一項才干視為一個獨(dú)立的部分，對每個部分設(shè)置才干等級及與之相對應(yīng)的衡量規(guī)范。然后再根據(jù)這些規(guī)范來衡量員工的才干。 第3步：才干定價 對才干進(jìn)展定價，就是要確定員工可以根據(jù)其具備的各項才干的特點(diǎn)獲得多少報酬。才干定價的最根本的方法有兩種： 一種方法

11、是市場定價的方法，這種方法是對每一項才干在勞動力市場上進(jìn)展薪酬調(diào)查，根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果來確定才干在本企業(yè)應(yīng)該獲得的報酬。另一種方法是與績效相關(guān)的方法，這種方法是根據(jù)每項才干與任務(wù)績效的相關(guān)性來確定每項素質(zhì)的價錢，與任務(wù)績效的相關(guān)性越高，該項才干的價錢也就越高。第4步：才干評價 才干評價是才干薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵一環(huán)，為的是將才干與工資結(jié)合起來。由于才干具有普通性，相對來說更籠統(tǒng)，這就決議了才干評價的原那么是可操作、可丈量，因此，才干所包含的4個方面是完全可以評價的，而且必需保證評價是有效度和有信度的。在企業(yè)中才干評價的流程如圖3-10所示。才干評價的詳細(xì)方法包括：專業(yè)知識評價專業(yè)閱歷與成果評價專

12、業(yè)技藝評價行為評價第5步：基于才干的工資制 目前才干工資制通常與寬帶工資結(jié)合起來，即將每一職級確定為一個寬帶工資帶，因此企業(yè)內(nèi)有高級、中級和初級工資帶。每一工資帶都包括一切職系。在執(zhí)行才干工資制時，職員的才干工資應(yīng)隨著任務(wù)效率或任務(wù)成果的高低而浮動。通常的做法是，職員管理部門先根據(jù)才干資歷制度評定資歷等級和才干工資(有定期晉級制度)，然后定期對職員任務(wù)進(jìn)展考評確定成果評價系數(shù)。才干工資實(shí)踐增減額的多少，受成果考評評語的影響，在規(guī)范添加額的40一80之間浮動。4.4才干工資制與職位工資制和技藝工資制的比較 在對這3種重要的根本工資制度進(jìn)展學(xué)習(xí)之后，我們在這里對這3種工資制度做一個簡要總結(jié)見表3-

13、11: 4.5才干工資制度實(shí)施的主要挑戰(zhàn) 才干的認(rèn)證問題 才干的利用問題 才干的培訓(xùn)問題 才干評價體系的更新問題與職位和績效有機(jī)結(jié)合的問題5. 復(fù)習(xí)思索題1、什么是根本工資？2、比較常見的8種根本工資制度的優(yōu)劣。3、簡述職位工資制的設(shè)計流程。4、什么是職位評價？試比較職位分析、職位設(shè)計、職 位評價三個概念。5、簡述要素計點(diǎn)法的操作要點(diǎn)。6、簡述才干工資制的設(shè)計流程。7、簡述任職資歷體系的開發(fā)思緒。8、目前才干工資制度的實(shí)施主要存在哪些問題？6. 案例分析某工程的技藝薪酬制 背景 某工程，主要從事輕鋼構(gòu)造工程消費(fèi)及施工，彩色金屬波紋、復(fù)合夾芯板的消費(fèi)。公司總占地面積40畝，其中消費(fèi)車間建筑面積8

14、000平方米，生活辦公面積2400平方米。現(xiàn)公司總資產(chǎn)2000多萬元，固定資產(chǎn)1200萬元，公司工程遍及全國各地。 為了進(jìn)一步深化改革，充分表達(dá)按勞分配、多勞多得的分配原那么，某工程進(jìn)展了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技藝薪酬為主進(jìn)展分配，方案的由技藝薪酬、工齡薪酬、根底薪酬三部分構(gòu)成，統(tǒng)稱“技藝薪酬制，適用于本公司在冊正式員工以及與本公司簽署借聘合同的專業(yè)技術(shù)人員以及實(shí)行計件薪酬以外的人員：暫時合同工暫不執(zhí)行方案，一線員工以計件薪酬分配為主。 主要內(nèi)容 一薪酬構(gòu)造 1、技藝薪酬：是根據(jù)員工本身所具有的知識技藝閱歷以及其任務(wù)環(huán)境相責(zé)任程度的不同，劃分為員1至員20，合計20個檔次； 2、工齡薪酬

15、：由原工齡薪酬和本企業(yè)工齡新酬兩部分組成，其中原工齡薪酬是從參與任務(wù)之日起延續(xù)計算，每年規(guī)范為10元，累加計算；本企業(yè)工齡薪酬是為添加企業(yè)凝聚力，鼓勵員工為本企業(yè)長期效力而設(shè)置的，時間從1988年1月1日開場計算，員工按實(shí)踐到本企業(yè)任務(wù)之日起，每年規(guī)范為20元，累加計算；但如有調(diào)出本公司后又調(diào)回者，那么從調(diào)回之日起重新計算本企業(yè)工齡，調(diào)出前在本企業(yè)任務(wù)時間，不再計算本企業(yè)工齡； 3、根底薪酬：作為根本生活保證，暫定為每人每月450元，按實(shí)踐出勤天數(shù)計算 二技藝薪酬詳細(xì)實(shí)施方案 1、各類人員定位規(guī)范： 凡屬行政管理人員，其行政職務(wù)以公司正式聘任決議為準(zhǔn)；凡屆專業(yè)技術(shù)人員，那么按市政府有關(guān)規(guī)定，實(shí)

16、行評聘分開的原那么，按其所在崗位，對口聘任，其聘用職稱以公司正式聘書為準(zhǔn)，并作為聘任各級科員的重要參考根據(jù)。各類人員的定檔定位，經(jīng)過考核并上報公司同意后，方可確認(rèn)。 2、行政管理人員套入檔次按以下規(guī)范： a公司正職：試用期套員2，試用期滿套員1；b公司副職：試用期套員4，試用期滿套員3；c正科級：試用期套員7，試用期滿套員6，正式聘用滿l年以上套員5；d副科級：試用期套員9，試用期滿套員8，各工程及工程經(jīng)理在崗位時間可享用副科級待遇，屆于單位負(fù)全面責(zé)任的副科級，試用期滿后可由員9直接套員7；e股級：試用期套員12，試用期滿正式聘用后套員11，正式聘用1年以上者套員10。 3、科員的分類和套檔方

17、法： 科員之間突破職稱界限，在崗員工所獲得的各類職稱和學(xué)歷，可作為聘任各級科員職務(wù)的重要參考規(guī)范。各級科員的聘任，將由各部門的擔(dān)任人提名，經(jīng)公司考核小組對該員工的思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)程度、實(shí)踐任務(wù)才干、所擔(dān)任任務(wù)的責(zé)任大小、技藝要求、任務(wù)繁簡程度等方面進(jìn)展綜合考核后，以公司正式聘任決議為準(zhǔn)，套入相應(yīng)檔次。科員共分4種：高級科員13級(必需具備高級技術(shù)職稱)；主任科員l3級(必需具備中級以上技術(shù)職稱)；主辦科員12級(必需具備助理以上技術(shù)職稱)；科員13級及以上人員，如對公司有突出奉獻(xiàn)者，經(jīng)公司研討同意后，在聘任各級科員時，可以不受職稱限制。(a)高級科員：1級為員3，2級為員4，3級為員5；(b)主任科員：1級為員6，2級為員7，3級為員8；(c)主辦科員：1級為員9，2級為員10，3級為員ll；(d)科員：1級為員12，2級為員13，3級為員14。 凡屬新調(diào)入本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，調(diào)入時由公司人事勞資科按實(shí)踐任務(wù)需求，套入相應(yīng)技藝最低1檔薪酬，待公司統(tǒng)進(jìn)展考核后再做調(diào)整。 4、普通員工的崗位劃為5類工種： 1技師 ；21類工種 ；32類廠種 ；43類工種 ；54類工種 ；54類工種 。 上列工種年限，是指本工種在崗年限，如轉(zhuǎn)