1、管理會計新思維廈國會.蔡劍輝 教授一、從削減成本到價值創造二、從財務預算到戰略預算三、從結果控制到過程控制四、從單一績效到綜合績效五、從業績標桿到流程標桿六、從邊界管理桿到無邊界管理 廈門國家會計學院一、從削減成本到價值創造 廈門國家會計學院 平衡客戶價值與企業成本差異化戰略：提供差異化的產品或服務，形成一些在產業范圍內獨具特色的競爭優勢成本領先戰略：依賴成本上的領先地位來取得競爭優勢藍海戰略：差異化戰略 + 成本領先戰略 誰是全球最大手機制造商？ 企業家的兩難選擇紅海戰略：企業普遍受“成本與價值互替定律”的約束藍海戰略：商業模式創新可以打破成本與價值互替的“魔咒”。 從“紅海戰略”到“藍海戰

2、略”顧客價值提升企業成本降低資料來源：/2015.5.22股票市值7705.81億美元股價131.39美元 蘋果公司“富可敵國”資料來源：/根據市場咨詢公司Canaccord Genuity的數據顯示，2015年,三星占全球智能手機銷量的23.9%，蘋果占17.2%。但從利潤來看，蘋果卻占了全球智能手機制造商利潤總額的91%，三星僅占14%。十大高科技公司銷售毛利率2010-2014，蘋果平均銷售毛利率為39.81%，在十大高科技公司中位居第七。 產品優勢？資料來源：根據十大公司年報整理十大高科技公司的研發支出占營業收入比2010-2014，蘋果研發支出占營業收入比，平均2.50%，遠低于三星

3、公司的6.62%和十大高科技公司9.53%的平均水平。資料來源：根據十大公司年報整理 研發優勢？資料來源：根據十大公司年報整理資料來源：根據十大公司年報整理十大高科技公司的SGA支出占營業收入比2010-2014，蘋果的SGA（銷售支出，一般支出和管理支出）支出占營業收入比，平均6.68%，遠低于三星的22.29%。 低成本的差異化！資料來源：根據十大公司年報整理商業模式 = 客戶價值主張 + 關鍵資源和流程 + 關鍵合作伙伴 1.1 商業模式創新組合式的產品差異化手機+相機+音樂播放器+掌上電腦獨特的盈利模式靠賣音樂和手機軟件獲得持續的、重復性利潤充分利用戰略聯盟關系整合式設計非核心業務外包

4、 蘋果公司獨特的商業模式 蘋果公司獨特的商業模式價值鏈是指從原材料到最終用戶對產成品進行處置等一系列相互聯系的創造價值的作業。價值鏈成本管理的主要作用：更好地理解企業的競爭戰略識別增加顧客價值或降低企業成本的機會 行業價值鏈 1.2 價值鏈成本管理供應商價值鏈企業價值鏈渠道價值鏈顧客價值鏈傳統成本管理價值鏈成本管理蘋果式營銷控制銷售成本硬件產品：體驗店銷售模式將文化推銷融合在商品銷售過程中軟件產品：代理銷售模式在線軟件銷售渠道（APPLE TOER）在線音樂銷售渠道（ITUNES TOER） 蘋果公司基于價值鏈的成本管理資料來源：/供應鏈管理控制一般成本OEM（Original Equipme

5、nt Manufacturer）代加工模式OPM（Other Peoples Money）資本運營模式簡化的組織結構控制管理成本2012年，蘋果人均創造利潤45.18萬美元，相當于三星人均6.6萬美元的6.8倍資料來源：/ 蘋果公司基于價值鏈的成本管理 1.3 結構性成本競爭優勢戰略成本管理旨在使企業的成本結構與其戰略保持一致，并不斷優化該戰略的實施。結構性成本管理：基于行業價值鏈分析，通過組織、產品和流程的再造，在降低成本的同時提升客戶價值。組織結構環節：顧客、供應商及其他聯盟伙伴（VCA）新產品開發與設計環節：速度、質量、效率（TC）產品裝配和提供環節：資源消耗與作業的配比（ABC）執行性

6、成本管理：基于企業內部價值鏈分析，利用與競爭性標桿相對比的成本業績（本量利分析、差異分析），改進工作效率或節省不必要開支。十大高科技公司的營業費用（研發支出+SGA）占營業收入比 蘋果公司的結構性成本競爭優勢2010年至2014年蘋果的平均銷售成本率為61.19%在十大高科技公司中位居第四；但其營業費用（研發支出+SGA）占營業收入比平均9.18%，遠低于三星的28.60%和十大高科技公司的27.72%。研發與設計生產銷售與服務利潤研發與設計生產銷售與服務利潤 總結：商業模式創新的戰略意義二、從財務預算到戰略預算 廈門國家會計學院 戰略實施為何如此艱難？根據商業環境和內部條件制訂公司戰略；將戰

7、略轉化為BSC；根據BSC具體化為目標；和考核指標；為實現戰略目標和考核指標確認必須執行的措施；確定預算編制方法；預算執行與控制；將確認的目標、行動計劃、業績考核指標與既定的戰略進行對比修正；將目標數據和實踐數據進行差異分析，找出問題的原因從而加以改進；流程改進。財務層面客戶層面內部流程學習成長 預算與公司戰略的有機整合 西南航空為何能保持43年的盈利記錄？ 西南航空為何能保持43年的盈利記錄？ 資料來源：/重資產特性 西南航空為何能保持43年的盈利記錄？ 資料來源：/高營業杠桿 西南航空為何能保持43年的盈利記錄？ 資料來源：/高營運效率和高客戶滿意度 別出心裁的差異化戰略我們不與航空公司競

8、爭，我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、豐田、尼桑展開價格戰，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。 赫伯特凱勒爾 別出心裁的差異化戰略短距離、點對點飛行定位于滿足短程旅客的需要。航班平均飛行時間為1.5小時、航程558英里。不與其他航空公司接駁航班，公司70的飛機滯留機場的時間只有15分鐘。高密度的航班每架飛機平均每天飛行時間為11.5小時、平均每天起降的次數為7.62次。低廉的機票價格始終保持全美最低票價。每日航班：芝加哥196，拉斯維加斯189，華盛頓185，亞特蘭大177，菲尼克斯154.使用型號單一的飛機統一機型有助于標準化管理，降低運營成本（如飛機采購成本、零

9、備件采購成本、人工成本、燃油成本等）。 卓有成效的成本領先戰略選擇在二級機場起降選擇距離樞紐機場較近、不擁擠的二級機場起降，既降低了起降費用，又能最大地保證航班的正點率。提供有限的乘客服務不供應正餐：增加6-9個座位，乘務員減少到2人。不設頭等倉：增設經濟艙位9-15個座位。不指定座位：登機時間比其他航空公司快2/3。不托運行李：飛機在機場停留時間縮短20分鐘。不送票上門:電子客票、網絡訂票、自動售票機、自助式登機系統。登機牌回收 卓有成效的成本領先戰略 西南航空基于SM、BSC的預算管理4.公司員工能夠做到嗎？通過教育和訓練提高員工的意識和技能2.如何實現客戶的價值主張？航班準點達到機票價格

10、最低1.經營效率的驅動因素是什么？更多的客戶更少的飛機 （1）戰略地圖：描述組織如何創造價值戰略目標 以最低成本最大限度地實現客戶價值主張3.內部流程的重點在哪里？地勤部門快速運作 戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關系的可視化描述工具。 （2）平衡計分卡：化戰略為行動平衡計分卡將戰略地圖目標轉化為指標和目標值。通過指標和目標值將被描述后的各個戰略目標落實下來，使得戰略目標可以真正得到衡量和考核。 （3）預算：將資源配置與戰略聯系起來 為實現各戰略主題目標和及其考核指標的目標，制定必須執行的行動計劃和相應的預算安排，成為聯系預算和戰略的紐帶。將當前業績狀況與未來目標進行比較;確定為實現未來目標所

11、必須執行的行動計劃和資本投資；確定各項行動計劃和資本投資在獲得企業資源時的優先等級;預算編制、執行、回饋與調整等。區分戰略預算與經營預算，將有限資源分配到培養企業核心競爭力上；分級平衡計分卡為戰略性資源分配和全員參與預算并從中受益提供了平臺；減少討價還價，營造健康的預算文化；促使經營層將注意力集中在驅動價值創造的關鍵因素上，簡化預算流程，提高預算的效率；增進職能部門之間的合作與信息共享；增進員工學習、成長。 總結：SM、BSC對預算管理的貢獻三、從結果控制到過程控制 廈門國家會計學院 預算與新型成本管理工具的整合 業財融合：臺塑集團的成功之道 （1）獨特的“雙線”管控模式 （1）獨特的“雙線”

12、管控模式 （1）獨特的“雙線”管控模式 （2）高效的“四化”管控體系 （2）高效的“四化”管理體系 （2）高效的“四化”管理體系1）環環相扣。各類制度全盤規劃，各種管理制度之間要環環相扣；2）就源輸入。所有數據盡可能就源輸入，力求能夠一次輸入多次利用；3）異常管理。設定查核點，通過異常管理報表進行提醒、糾正；4）自動跟催。通過OA系統自動跟催異常處理情形。 （2）高效的“四化”管理體系1）環環相扣。各類制度全盤規劃，各種管理制度之間要環環相扣；2）就源輸入。所有數據盡可能就源輸入，力求能夠一次輸入多次利用；3）異常管理。設定查核點，通過異常管理報表進行提醒、糾正；4）自動跟催。通過OA系統自動

13、跟催異常處理情形。 （3）“異常管理”的運作模式 制度執行的“異常管理” 經營業績的“異常管理” 異常管控標準的“異常管理” 異常的識別與反饋機制 魚骨圖分析法法 魚骨圖分析法法 魚骨圖分析法法 目標成本法（TC） 作業成本法（ABC）分解企業活動確認單項活動價值分攤單項活動成本通過作業選擇降低成本通過作業消除降低成本通過作業改善降低成本評估單項活動成本及貢獻找出內部各單元價值鏈的聯系評估單元價值鏈之間聯系的協調性采取改進行動 作業管理（ABM）市場需求產品和服務作業資源調整產量調整消耗調整需求財務結果調整資源成本調整價格財務平衡經營循環財務循環資源消耗率作業消耗率 作業預算（ABB）四、從單

14、一績效到綜合績效 廈門國家會計學院 財務會計指標的局限性第一，企業管理面向未來，而財務會計指標著眼于過去；第二，企業管理追求可持續發展目標，而財務會計指標具有鼓勵短期化行為的傾向；第三，企業管理重在過程、貴在堅持，而財務會計指標注重結果，淡化過程，忽略動因；第四，企業管理講究個性化，強調因地制宜，而財務會計指標缺乏個性，千篇一律。 中興通訊的績效考核方案考核原則突出戰略導向，促使公司資源重點向戰略產品、戰略 市場傾斜突出市場化導向，注重與競爭對手進行比較考核內容按照平衡記分卡的原理，從財務、客戶、內部運營、人力資源四個維度對各單位進行綜合考核；根據各單位的業務性質，按事業部制訂考核方案獎勵構成

15、公司對各單位的獎勵有三部分組成：年度績效獎勵（60%）、期權獎勵（30%）、團隊獎勵（10%） 營銷事業部績效考核方案 營銷事業部獎勵額合同有效值2.4%（組織績效系數80%資金占用系數20%）公司績效系數 合同有效值收款額（訂貨額配置成本合同折讓）/訂貨額事業部費用調整項 組織績效系數與組織考核成績對應，具體做法：組織考核成績分乘以事業部人數，加權平均，中點分值對應組織績效系數為1，高端分值對應組織績效系數為1.2，低端分值對應組織績效系數為0.8 資金占用系數：分絕對資金占用系數和相對資金占用系數兩部分考核，各占50%權重。資金占用指標合同有效值/年均應收賬款余額 公司績效系數：由公司經營

16、委員會根據年度各項經營目標的實際完成情況決定。原則上，績效獎金增長幅度不超過公司利潤增長幅度。 營銷事業部績效考核方案 產品事業部績效考核方案 產品事業部獎勵額合同有效值4.2%（組織績效系數80%資金占用系數20%）公司績效系數 合同有效值收款額（發貨額配置成本合同折讓）/發貨額事業部費用調整項 組織績效系數與組織考核成績對應，具體做法：組織考核成績分乘以事業部人數，加權平均，中點分值對應組織績效系數為1，高端分值對應組織績效系數為1.2，低端分值對應組織績效系數為0.8 資金占用系數：分絕對資金占用系數和相對資金占用系數兩部分考核，各占50%權重。資金占用指標合同有效值/年均應收賬款余額

17、公司績效系數：由公司經營委員會根據年度各項經營目標的實際完成情況決定 產品事業部績效考核方案 手機事業部績效考核方案 手機事業部獎勵哦額產品績效獎金營銷績效獎金 營銷績效獎金營銷合同有效值2.4%（組織績效系數80%資金占用系數20%）公司績效系數 產品績效獎金產品合同有效值4.2%（組織績效系數80%資金占用系數20%）公司績效系數 營銷合同有效值手機營銷體系自銷產品發貨額自銷產品發貨對應的制造成本自銷產品銷售折扣與折讓手機營銷體系銷售費用分攤廣告宣傳費用售后維護費用資金占用費用調整項 產品合同有效值產品發貨額制造成本銷售折扣與折讓開發費用事業部費用資金占用費調整項 資金占用指標手機產品體系

18、合同有效值/手機產品體系年均存貨 手機事業部績效考核方案 總部某一職能單位獎勵額事業部人均績效獎金某一職能單位總人數本單位績效獎金系數本單位組織績效系數 總部職能中心績效考核方案五、從業績標桿到流程標桿 廈門國家會計學院 標桿管理（對標）標桿管理（Benchmarking）：持續不斷地尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己不斷得到改進的良性循環過程。標桿的分類：內部性標桿，標桿對比的是組織內部其他單位或部門；競爭性標桿，標桿對比的是行業內部直接競爭對手；非競爭性標桿，標桿對比的是同行業非直接競爭對手；功能性標桿，標桿對比的是不同行業但擁有相同或相似功能

19、、流程的企業；流程性標桿，標桿對比的是不同行業具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。 標桿管理（對標）速度標桿：潘斯克公司（Penske）在加油站的外線上修建停靠點；設立快速通道；員工佩帶耳機并統一著裝。微笑標桿：卡爾頓酒店（Ritz-Carlton）員工深深銘記自己的使命，照顧客人，使客人舒適安撫標桿，“家居倉儲”公司（Home Depot）管理層把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上 美孚石油的標桿管理 總結：需要關注的關鍵要素 總結：需要關注的關鍵要素 總結：需要關注的關鍵要素六、從邊界管理桿到無邊界管理 廈門國家會計學院Xiamen National Accounting Insitiute772022/7/17 海爾集團組織形式的變遷 海爾集團的自主經營體垂直邊界預算信息和決策權分離水平邊界各職能部門之間彼此分割，預算和業務兩張皮外部邊界預算不能有效支持企業開展跨企業邊界的經濟活動地理邊界企業財務機構分散，職能重置，預算成本高昂心里邊界員工的預算參與意識和責任主體意識淡薄 傳統組織結構下全面預算管理的五個邊界Xiamen Nat