1、戰略對標及改良實施江蘇試點工程3.2 戰略對標才干提升杠桿七步提煉法相 關 方 法 及 工 具七個步驟概述TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE才干環節問題及緣由分析TSOE才干子維度問題及緣由分析問題及緣由回訪、修正，問題挑選問題構造化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認才干提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七客制化的TSOE戰略對標問卷TSOE才干環節問題及緣由分析工具TSOE才干子維度問題及緣由分析工具TSOE才干子維度問題及緣由相關部門訪談、確認頭腦風暴及問題樹關鍵問題三維綜合分析法才干提升杠桿深化分析模板從回收的TSOE問卷中，梳理出各才

2、干環節存在的主要問題，分析呵斥各問題的緣由，通常梳理出問題200個左右； 將各才干環節的問題及緣由向上歸納、提煉到才干子維度層次，通常得到問題100個左右；將各才干子維度得到的問題及緣由與有關部門RACIU溝通，修正、完善相關問題及緣由，同時挑選出60個左右重要問題； 將60個重要問題按前端、后端、綜合分成三類，經過頭腦風暴方式將三類問題構造化，構成問題樹，同時集體投票選出約20個關鍵問題；對20個關鍵問題按照緊迫性、可行性、問題處理價值發明大小進展三維綜合評價，構成關鍵問題排序，初步得到12個左右的戰略性問題；根據TSOE各才干環節對應的RACIU部門，發放、回收客制化的TSOE戰略對標問卷

3、； 尋覓相關現實及根據，支撐戰略性問題發現，并與指點溝通、匯報，最終確認企業需求變革的戰略性才干提升杠桿；步驟一：根據TSOE框架各才干環節對應的RACIU部門，發放、回收客制化的TSOE戰略對標問卷；TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE才干環節問題及緣由分析TSOE才干子維度問題及緣由分析問題及緣由回訪、修正，問題挑選問題構造化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個任務日第5個任務日第7個任務日第8個任務日第10個任務日第12個任務日第20個任務日后第15個任務日XX電信戰略對標的主要根據是TSOET

4、elecom Stage of Excellence框架，即電信企業競爭才干評價體系4大方面14個維度37個子維度85個詳細環節客戶了解TSOE電信企業競爭才干體系客戶領先運營杰出資源高效創新指點產品及組合管理銷售和營銷客戶效力網絡運營維護價值鏈管理IT運營管理監管和公關管理財務資源管理網絡資源管理IT資源管理人力資源管理創新認識創新機制客戶信息管理市場研討和分析客戶細分客戶信息的內容客戶信息的整合程度客戶信息管理工具市場和競爭分析方式客市場分析的深度客戶細分的程度客戶細分的覆蓋維度123423132444141342TSOE框架由詳細的競爭才干及針對其不同開展階段的描畫組成，為企業競爭才干提

5、供了衡量規范及提升方向性建議1. 客戶領先 1.4 客戶效力1. 客戶領先 1.3 銷售管理1. 客戶領先 1.2 產品管理1. 客戶領先 1.1 客戶了解競爭才干詳細環節競爭才干競爭才干維度競爭優勢方面階段 I:根本階段2:開展階段 3: 領先階段 4：最正確1234標志性事件普通表現為：一個流程的建立及與其它流程的對接一種信息的搜集利用一種技藝的掌握一個支持系統的建立一種目的體系的建立世界級現代電信企業普通到達領先階段的程度基于標志性事件的開展階段描畫XX省公司戰略對標的主要手段是采取定制化、構造化的TSOE才干對標問卷調查，以江蘇為例，共回收TSOE才干對標問卷168份，涉及到省公司和本

6、地網不同部門，數據采集點約14000個省公司問卷按部門劃分省公司按職位劃分注1：省公司問卷回收54份發放56份；本地網問卷回收114份要求發放102份；本地網問卷按地域劃分蘇州無錫蘇南揚州鎮江蘇中徐州淮安蘇北總經理 前端副總后端副總市場拓展部大客戶部公眾客戶部商業客戶部維護部門設備及線路計費中心網絡部資源調配建立中心客戶呼應中心網絡監控中心網絡維護人力資源部方案財務部綜合管理部開展規劃部本地網調研對象省公司與本地網問卷比例進展TSOE才干對標問卷調查時，各個才干環節受訪部門根據各才干環節對應的RACIU部門確定 RACIU能力環節市場經營部大客戶部互聯網部計劃建設部運維部企業信息化部綜合辦公室

7、財務部人力資源部企業發展部互聯互通部IT系統開發和實施系統需求分析CCCCCRCCCIC系統設計和開發CCCCCRCCCIC系統實施和測試CCCCCRCCCICIT服務提供系統日常運行和管理CCCCRRCCCICIT服務評價CCCCCRCCCCCIT系統維護應用及安全維護RCR數據質量維護CCCCR1RACIU指的是相關才干環節對應的擔任部門 (Responsible, R) , 管理部門(Accountable，A), 協商部門 ( Consulted, C), 告知部門(Informed, I), 成果的運用者(User, U)，這些共同決議了針對該維度開展調查的對象2同一個部門內的受訪者

8、對同一才干維度評分權重劃分為三級；3不同部門對同一維度的權重設置基于其相應任務職責與角色RACIU的不同討論明確；4相關部門具有多重職責與角色定位，取其最高權重角色，假設既是責任部門R又是運用部門U，那么取責任部門R；5一個才干環節普通有三個或三個以上評價部門本卷須知：戰略對標工程繼續時間長，涉及到省公司、本地網任務的方方面面，工程任務量宏大，因此需求省公司主要部門及調研本地網組成專項任務團隊，團隊普通由1215人組成問卷結構前端：9+6+3(18份)后端：6+6+4+2（18份）綜合部：4+5+5+4+2（20份）調研部門市場經營部大客戶部互聯網部計劃建設部運維部企業信息化部綜合部財務部人力

9、資源部企業發展部互聯互通部問卷責任人王庭文蔡小惲舒立顧偉民葉輝周吉錢艷何建權劉曉梅潘韜李曉卉問卷份數96566445542說明如果某受訪者因故不能參加問卷調查，可由部門其它較為合適的人遞補，但應保證問卷數量及問卷返回時間。地域蘇南蘇中蘇北本地網蘇州無錫揚州鎮江徐州淮安 問卷責任人潘如榮劉宏談廣平江海生韓廣偉王紅軍說明如果部門負責人因故不能參加問卷調查，可由部門其它負責人遞補，但應保證問卷數量及問卷返回時間。省公司本地網工程團隊成員，江蘇例如：步驟二：從回收的TSOE問卷中，梳理出各才干環節存在的主要問題，分析呵斥各問題的緣由，通常梳理出問題200個左右；TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE才

10、干環節問題及緣由分析TSOE才干子維度問題及緣由分析問題及緣由回訪、修正，問題挑選問題構造化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個任務日第5個任務日第7個任務日第8個任務日第10個任務日第12個任務日第20個任務日后第15個任務日TSOE才干環節問題及緣由分析三步曲才干環節原始評價才干環節主要問題不超越4個 每個關鍵問題的導致緣由不超越4個問題2 問題1 導致關鍵問題的緣由經過才干環節原始評價分析后，提煉出合計200左右個才干環節主要問題步驟7步驟1步驟2從“評分緣由分析表 中找出各受訪對象對有關才干環節

11、存在問題的原始評價從存在問題的原始評價中歸納出有關才干環節存在的主要問題，普通在14個之間分析導致這些問題的根本緣由，每個問題的緣由普通不超越4條合并類似問題刪除無效問題分析TSOE各才干環節存在的主要問題時，可借助“TSOE才干環節問題及緣由分析模板客戶領先銷售管理促銷管理客戶流失監控及客戶保留受訪對象主要問題提煉出的主要問題可能的原因分析XX省電信市場部業務主管(xxx)對客戶流失率有監控但統計不精確1.對客戶流失率有監控但統計不精確。2.較為被動地實施客戶保留計劃，尚未建立定期的規范的制度。3.評估流失原因，但沒有有效的忠誠度激勵機制。4.不能以客戶計費歷史記錄為基礎，在各個渠道分別制定

12、并實施贏回客戶的計劃和忠誠度激勵計劃1.1 IT支撐不到位2.1 IT支撐不到位3.1 組織與人員技能缺陷4.1 IT支撐缺陷4.2 組織與人員技能缺陷XX省電信市場部業務主管(xxx)目前尚沒有建立客戶反饋、搜集制度XX省電信大客戶部業務主管(xxx) 較為被動地實施客戶保留計劃，尚未建立定期的規范的制度。XX省電信大客戶部業務主管(xxx) 監控措施有，但分析與跟蹤不夠，流失分析流于主觀判斷XX省電信大客戶部業務主管(xxx) 建立了客戶流失率的統計監控，評估流失原因，但沒有有效的忠誠度激勵機制本地網1大客戶部 XX市在按照不同客戶細分市場監控客戶流失率；以客戶計費歷史記錄為基礎，在各個渠

13、道分別制定并實施贏回客戶的計劃和忠誠度激勵計劃等方面做得不夠完善。本地網2大客戶部 XX本地網不能以客戶計費歷史記錄為基礎，在各個渠道分別制定并實施贏回客戶的計劃和忠誠度激勵計劃，因此盡管超過了發展階段水平，但又未完全達到領先階段水平。 TSOE才干環節問題及緣由分析模板：步驟三：將各才干環節的問題及緣由向上歸納、提煉到才干子維度層次，通常得到問題100個左右；TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE才干環節問題及緣由分析TSOE才干子維度問題及緣由分析問題及緣由回訪、修正，問題挑選問題構造化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四

14、步驟五步驟六步驟七第1個任務日第5個任務日第7個任務日第8個任務日第10個任務日第12個任務日第20個任務日后第15個任務日才干環節主要問題及緣由才干子維度主要問題1-5個 導致每個問題的緣由不超越4個問題2 問題1 導致關鍵問題的緣由經過才干子維度問題及緣由分析后，提煉出合計100個左右才干子維度問題步驟7步驟2步驟3才干子維度主要問題“評分緣由匯總提煉任務簿TSOE才干子維度問題及緣由分析三步曲首先從“評分緣由匯總提煉任務簿中找出各才干環節存在的主要問題及緣由分析； 然后從各才干環節的主要問題中歸納出對應才干子維度存在的主要問題，普通在14個之間最后歸納、分析導致該才干子維度這些問題的根本

15、緣由，每個問題的緣由普通不超越4條。合并類似問題刪除無效問題客戶領先產品管理單個產品管理能力環節能力環節能力子維度主要問題原因分析主要問題原因分析1.產品開發的驅動因素及資源利用1.產品開發依據設備功能的提供,部分產品根據客戶需求2.不能充分利用組織內部和合作伙伴對市場的洞察力來明確客戶對產品的需要3.產品開發缺乏規劃，新產品開發力量薄弱1.對產品戰略的研究不夠深入。2.前后臺缺乏緊密聯系3.沒有專門的產品開發部門1. 產品開發缺乏規劃，新產品開發力量薄弱，通常依據設備功能的提供,僅部分產品根據客戶需求2. 產品開發不能充分利用組織內部和合作伙伴對市場的洞察力3.沒有建立規范新產品開發流程，部

16、門間的協同開發不暢；4.產品開發完成后，沒有后評估各環節5.產品定價通?？紤]直接成本，只是在部分產品上可以計算邊際成本，6.定價主要基于業務和產品推廣的經驗，以及競爭對手的定價情況1.對產品戰略的研究不夠深入。2.沒有專門的產品開發部門3.沒有清晰的跨部門新產品開發流程，前后臺缺乏緊密聯系4.沒有規范的定價策略，對產品成本的構成，難以準確測算。2.新產品開發的流程1.沒有建立規范流程；2.部門間的協同開發不暢；3.產品開發完成后，沒有后評估各環節1.沒有清晰的跨部門新產品開發流程；2.產品開發部門與市場部門職能分離，沒有協作；3.產品開發部門沒有單獨設置，有市場部，技術業務支撐中心、增值業務中

17、心共同承擔4.沒有專門的評估機構；3.產品定價1.定價受政策、成本、管理、市場等多因素影響2.定價主要基于業務和產品推廣的經驗，以及競爭對手的定價情況3.通?？紤]直接成本4. 只是在部分產品上可以計算邊際成本1.沒有規范的定價策略；2.對產品成本的構成，難以準確測算。分析TSOE才干子維度存在的主要問題及緣由時，可借助“TSOE才干子維度問題及緣由分析模板TSOE才干子維度問題及緣由分析模板：步驟四：將各才干子維度得到的問題及緣由與有關部門RACIU溝通，修正、補充、判別相關問題及緣由，可挑選出60個左右重要問題TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE才干環節問題及緣由分析TSOE才干子維度問題

18、及緣由分析問題及緣由回訪、修正，問題挑選問題構造化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個任務日第5個任務日第7個任務日第8個任務日第10個任務日第12個任務日第20個任務日后第15個任務日為了準確地界定及分析問題，應該將TSOE才干子維度對應的問題與相關 RACIU部門回訪，重點訪談R部門經過RACIU相關部門回訪步驟后，可挑選出60左右個較為重要的問題步驟7步驟3步驟4 部門1, 問題性質:問題能否確實問題緣由修正有無問題、緣由補充問題處理偏重層面:集團省公司本地網問題評價:緊迫性重要性可行性R訪談重點

19、內容訪談部門IACUTSOE才干子維度問題提煉較為重要的問題60個左右部門n訪談三個要素TSOE才干子維度問題及緣由RACIU部門回訪模板例如：客戶信息管理子維度問題問題原因分析問題是否確實問題原因修正有無問題補充問題解決側重于哪個層面問題評價本地網省公司集團公司三者聯動重要性緊迫性可行性1、客戶的基本信息能夠提供，但通話時段規律、目的地規律等信息沒有建立。用戶的收入、職業、愛好、其它通信支出等信息更是不完整。除基本信息外，多數信息不能做到及時更新。 1.1 意識已有，但轉化為行為還需一個較長過程。比如，通話時段規律等可以做到，但沒有去做。 1.2 手段不具備，需要強有力的IT工具。計費中心的

20、工作強度已很大，信息挖掘無力再深入做下去。而分析系統尚未建設。 1.3 對于用戶職業、公司規?；蚣彝ナ杖氲刃枰ㄟ^繁瑣的客戶調問題重要性評價：最重要得5分；非常重要得4分；重要得3分；普通得2分；不重要得1分；問題緊迫性性評價：最緊迫得5分；非常緊迫得4分；緊迫得3分；普通得2分；不緊迫得1分；問題可行性評價：最可行得5分；非常可行得4分；可行得3分；普通得2分；不可行得1分；留意：步驟五：將60個重要問題按前端、后端、綜合分成三類，經過頭腦風暴方式將三類問題構造化，構成問題樹，同時集體投票選出約20個關鍵問題TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE才干環節問題及緣由分析TSOE才干子維度問題及

21、緣由分析問題及緣由回訪、修正，問題挑選問題構造化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個任務日第5個任務日第7個任務日第8個任務日第11個任務日第13個任務日第20個任務日后第15個任務日關鍵問題提煉頭腦風暴法分五個步驟進展因果分析問題列單檢討記事貼制造挑選關鍵問題優先檢討和本人部門相關的問題 思索以下要點:本問題能否適宜？所列“能夠的緣由能否恰當？有沒有漏掉更重要緣由？ 補充脫漏問題尋覓問題存在的根源緣由生成問題樹各組投票確定關鍵問題將每個問題及導致其發生的能夠緣由寫在一張記事貼上將一切記事貼按問題種類編

22、號并分組團體分組從各主要單位和部門抽調一定人員組成關鍵問題提煉團體按前端、后端、管控將團體成員分成三組將匯總得到的37個子維度的主要問題及緣由也相應分成三組將各主要部門及單位抽調的人員按照前端、后端、管控分成三個小組A組前端B組后端C組管控XXXXXX57人57人57人XXXXXXXXXXXXXXXXXX問題列單檢討問題編號問題能夠緣由相關部門例如問題列單檢討重點優先檢討和本人部門相關的問題思索以下要點本問題能否適宜？所列“能夠的緣由能否恰當？有沒有漏掉更重要緣由？假設有追加問題，請先記錄下來，留到議程四因果分析提出記事貼制造，各組針對所擔任的問題進展整合，并將結果直接改在所附的內容紙上T29

23、各個渠道間對品牌的協作松散各客戶群和渠道根據各自營銷特點，對產品品牌的了解有所區別各渠道在宣傳方面的自主性較強，有意突出本客戶群或渠道的籠統，一致性不夠產品溝通及渠道間協作依托自發完成，缺乏流程及考核機制所屬組別：A組1問題編號：T: TSOE相關A: A組補充, B: B組補充, C: C組補充2所屬組別3問題表達4能夠緣由將每個問題及導致其發生的能夠緣由寫在一張記事貼上將一切記事貼按問題種類編號并分組例如由于三個小組需求，所以記事貼一式三份因果分析：各小組以本人的問題為主，同時參考其他小組的問題進展因果分析，并利用記事貼將結果以問題樹的方式直接呈如今墻上進展因果分析時，應將詳細現實與籠統概

24、念分開，并應遵守MECE原那么且不斷的問Why so?與So what?來引出根源緣由和現實根據因果分析闡明例如因果分析兩個Tip例如Tip1: 假設發現現有的記事貼無法滿足因果關系，可利用空白的記事貼內容紙做出新的記事貼，并標號組別+層次號Tip 2: 可利用“能夠的緣由來梳理因果關系可構成各小組問題樹湖北電信前端問題樹例如：L1:業務開展與投資、本錢控制矛盾日益鋒利L2:重點業務的APRU下降L3:固話MOU下降L4:寬帶及VAS用戶生長趨緩M3:存量用戶下降較快收入達不到理想形狀A6:用戶流失，用戶價值下降I4:現有產品管理薄弱T8:尚未形廢品牌管理的流程和方法T9:渠道間相互沖突且無法

25、有效覆蓋T10:對第三方渠道缺乏明確的定位和管理?3:缺乏與協作同伴共同拓展市場的才干T12:對能夠流失的客戶保管無規劃T14:不能對不同價值的客戶細分市場提供不同的效力程度A3:現有產品的管理I3:新產品開發才干缺乏A1:缺乏對現有產品生命周期的分析A2:沒有針對單個產品在不同生命周期制定相應戰略T7:不能對產品績效進展有效的評價T5:沒有建立有效的產品開發流程T6:無法針對市場需求及時開發出產品組合A5:無法鑒別新的產品組合開發時機A4:公司上層沒有產品生命周期規劃認識T2:缺乏對主要產品效力、客戶細分、競爭對手的深化分析T1:現有客戶信息不能有效支撐市場分析和市場營銷I4:現有產品管理薄

26、弱什么是關鍵問題？重要度高的問題包括指點關懷問題許多問題聚集焦點許多問題同一來源參考問題樹，各小組于“一切問題中各自選出20個左右關鍵問題B組A組C組最后，依票數多寡決議出公司最關鍵的二十個左右問題湖北例如20個公司最關鍵問題現有客戶信息不能有效支撐市場分析和市場營銷沒有建立有效的產品開發流程運維本錢管控不力缺乏有效的人員退出機制，企業人力資源更新困難缺乏對競爭對手的深化分析缺乏對現有產品生命周期的分析沒有針對單個產品在不同生命周期制定相應戰略單個工程缺乏本錢收益分析缺乏分類人才隊伍建立不能對不同價值的客戶細分市場提供不同的效力程度TeamA問題樹TeamB問題樹TeamC問題樹步驟六：對20

27、個關鍵問題按照緊迫性、可行性、問題處理價值發明大小進展三維綜合評價，構成關鍵問題排序，初步挑選出10個左右的戰略性問題；TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE才干環節問題及緣由分析TSOE才干子維度問題及緣由分析問題及緣由回訪、修正，問題挑選問題構造化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個任務日第5個任務日第7個任務日第8個任務日第10個任務日第12個任務日第20個任務日后第15個任務日基于步驟五頭腦風暴所提煉的關鍵問題，經過市場競爭分析以及與專業部門的討論，按緊迫性、可行性、價值大小三個維度綜合衡量這些

28、關鍵問題，并得出12個左右戰略性問題江蘇例如確定提升杠桿優先級緊迫性可行性價值TSOE打分與世界級的差距大小市場競爭對才干要求的迫切度(1)在本工程內完成開場實施的能夠中國電信其他工程的涵蓋程度集團公司推行難易程度訪談中指點關懷的程度提升后能實現的直接經濟價值提升后帶來的戰略價值集團公司推行的價值123451267891011131415產品管理體系轉型產品組合開發管理渠道效率提升收入目的分配方法改良省公司營銷管控方式改良維護費用管控繼續改良前后端SLA體系的建立和完善IT管控方式改良采購向全面價值鏈管理過渡存量資產利用效率改良投資管控評價流程方法改良工程工程管理加強網絡規劃和投資方案銜接維護

29、人員配置的合理化建立創新管理獎勵推行流程關鍵問題緊迫性分析編號關鍵問題與世界級差距大小市場競爭對能力要求的迫切度實施所需的時間跨度總體緊迫性評估1關鍵問題一2關鍵問題二34567891011121314155=差距大5=迫切度高5=時間跨度短5=高注：戰略對標小組 與主要專業部門一同參與打分關鍵問題可行性分析編號關鍵問題領導關心程度資源的可滿足度技術可操作性中國電信其他項目的涵蓋程度總體可行性評估1關鍵問題一2關鍵問題二34567891011121314155=高5=高5=操作性強5=高5=未涵蓋注：戰略對標小組 與主要專業部門一同參與打分關鍵問題價值分析編號關鍵問題提升后能實現的直接經濟價值

30、提升后帶來的戰略價值總體價值評估1關鍵問題一2關鍵問題二34567891011121314155 =價值大注：戰略對標小組 與主要專業部門一同參與打分步驟七：進一步尋覓相關現實及根據，支撐戰略性問題發現，并與指點溝通、匯報，最終確認企業需求變革的戰略性才干提升杠桿；TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE才干環節問題及緣由分析TSOE才干子維度問題及緣由分析問題及緣由回訪、修正，問題挑選問題構造化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個任務日第5個任務日第7個任務日第8個任務日第10個任務日第12個任務日第2

31、0個任務日后第15個任務日將初步挑選出的戰略性問題按以下模板進展進一步深化分析有關的中心競爭力運營杰出資源高效客戶領先網絡運營和維護IT運營管理價值鏈管理監管和公關管理創新認識創新機制客戶了解 產品/組合管理銷售和營銷客戶效力財務和資產管理網絡資源管理IT資源管理人力資源管理可能的原因1.2.3.事實/數據來源成功的判斷標準KPI問題涉及到的部門市場部企業發展部大客戶部信息化部網發部運營支撐中心運維部計劃財務部人力資源部綜合部創新指點如何判別一個問題處理是勝利的？對應的“可操作衡量目的為何？此問題發生的根據為何？請指出支撐現實或數據，并標志其來源問題發生能夠緣由為何？請列舉您以為的“假說本問題

32、所牽涉的相關中心競爭力有哪幾個？請用大寫做標志明確列出所發生問題本問題所涉及相關部門有哪些？請用大寫做標志可行性緊迫性價值非常不可行非常不緊迫非?？尚蟹浅＞o迫1234512345價值小價值很大12345本問題之可行性、緊迫性、價值為何？請用做標志戰略性問題深化分析例如一：有關的中心競爭力運營杰出資源高效客戶領先網絡運營和維護IT運營管理價值鏈管理監管和公關管理創新認識創新機制客戶了解 產品/組合管理銷售和營銷客戶效力財務和資產管理網絡資源管理IT資源管理人力資源管理可能的原因1.對員工績效考核不夠科學2.薪酬結構不合理，同類高層崗位待遇比競爭對手低3.公司沒有為高層人員設計良好得職業道路事實/

33、數據來源2003年從湖北電信進入競爭對手的五崗以上員工有XX名人力資源部從員工滿意度調查的結果來看，五崗以上員工滿意度為XX，低于全公司的普遍水平人力資源部XX核心員工經常說移動待遇好XX部門成功的判斷標準KPI五崗以上員工流失減少五崗以上員工流失率五崗以上核心員工滿意程度高五崗以上員工滿意度中心五崗以上員工有流失景象問題涉及到的部門市場部企業發展部大客戶部信息化部網發部運營支撐中心運維部計劃財務部人力資源部綜合部創新指點XXXX可行性緊迫性價值非常不可行非常不緊迫非?？尚蟹浅＞o迫1234512345價值小價值很大12345戰略性問題深化分析例如二：有關的中心競爭力運營杰出資源高效客戶領先網絡運營和維護IT運營管理價值鏈管理監管和公關管理創新認識創新機制客戶了解 產品/組合管理銷售和營銷客戶效力財務和資產管理網絡資源管理