1、獎酬制度精神的 和 物質(zhì)的 報酬物質(zhì)的報酬 根據(jù)支付方式分為： 直接支付：根本支付 鼓勵性支付 遞延性支付退休金基金 間接支付：福利一、傳統(tǒng)的工資制度計件工資、計時工資計件工資的特點：優(yōu)點：有本錢優(yōu)勢，由于工資直接與產(chǎn)量掛鉤，又可減少中間的監(jiān)控環(huán)節(jié)；有很大鼓勵作用，工人能自主提高產(chǎn)量，消費率。缺陷：工人不愿去關(guān)懷如何提高質(zhì)量；工人怕降低消費率，不愿去新的崗位，任務(wù)輪換難。Wage or Salary美國的職務(wù)工資二、構(gòu)造工資如今，注重團隊作業(yè)，崗位之間界限正在淡化，固定的崗位工資制也漸漸被按團隊業(yè)績、公司業(yè)績計算工資的績效工資或構(gòu)造工資所取代。構(gòu)造工資的主要部分是才干工資和職務(wù)工資。普通包括根

2、本工資、崗位工資、技藝工資、年齡工資等。職務(wù)工資：經(jīng)過職位評價Job Evaluation，確定不同職務(wù)的工資系數(shù)，按奉獻(xiàn)付酬才干工資：假設(shè)光有職位工資，讓員工流動到另一個職位就不容易了，而且不愿提高技藝，所以必需再引進(jìn)技藝工資、按技藝付酬日本企業(yè)在根據(jù)知識的廣度和寬度計算工資時，普通把每一類職位的工資分三級：根本具備任務(wù)才干；相當(dāng)熟練；完全勝任，能分析、處理問題。由于思索到才干變化，所以同一個職位、工資有一變化范圍，涵蓋型。三、績效工資/風(fēng)險工資/浮開工資 獎金企業(yè)全員獎勵制 P264與企業(yè)利潤分享，鼓勵積極員工參與管理、樹立本人是企業(yè)的合伙人的觀念。績效是以什么為根底呢？有三種。 企業(yè)業(yè)績

3、、部門業(yè)績，個人業(yè)績 在日本“首要的原那么是從不獎勵某個人員工持股方案YKK員工股東制度群體鼓勵的方法利潤分享方案：如發(fā)獎金 增益分享方案：斯坎隆方案Scanlon員工持股方案Employee Stock Ownership PlansESOP員工持股方案與“內(nèi)部職工股的區(qū)別支付人不一樣員工本人能否直接持有股票能否自在出賣員工持股方案的益處：構(gòu)成“命運共同體、鼓勵員工抵抗敵意兼并、也添加員工平安感抑制上層經(jīng)理的隨意性內(nèi)部人控制景象，使企業(yè)管理更透明、公正四、特殊人員的工資情況：技術(shù)開發(fā)、專業(yè)技術(shù)人員： “市場定價工資制銷售人員：有工資制與傭金制管理人員：一攬子報酬方案中有5個要素：工資、福利、

4、短期獎金、長期獎金、額外供應(yīng)品或效力 長期獎金中作為遞延性獎金的股票期權(quán)stock option美國高層管理人員、總經(jīng)理層收入非常高、“金降落傘 AllenTwo Temps艾倫加兩個暫時工= ATT 中國國企“59歲景象工資制與傭金制的特點比較：工資制：固定收入，容易根據(jù)需求改動其任務(wù)范圍，或重新分派任務(wù)，煽動銷售人員開掘培育企業(yè)的長期顧客。培育高度的忠實感，普通在不定型的開發(fā)性市場多用。傭金制：會提高銷售人員的進(jìn)取精神，但只傾向于“擴展銷售額，等于鼓勵銷售人員不去推銷獲利小或難以出賣的新產(chǎn)品。而且銷售人員的收入隨社會經(jīng)濟好壞變動起伏大。所以普通用混合制復(fù)合方案，而且普通工資固定部分過半，占

5、60%80%。五、工資調(diào)整加薪：每年最好在固定時間為員工加工資傳統(tǒng)的加薪方法是累加制新的加薪方法：一次結(jié)清加薪總額六、提升制度 才干、資歷、 “潛力內(nèi)部提升的弊端：1有勝利也有失敗者，失敗者居多，怎樣讓他們繼續(xù)努力是一個問題。2容易“近親繁衍、思想上有局限，不利于企業(yè)進(jìn)展超越性開展。產(chǎn)生小部門主義。提倡多線化提升道路：即設(shè)立藍(lán)領(lǐng)管理監(jiān)視職、兼任職；白領(lǐng)專門職、綜合職四個職系?！半p梯提升途徑、復(fù)線式人事制度附：日本企業(yè)的鼓勵機制一、工資制度年功序列 Seniority system =工齡工資+論資排輩 和退職金制度。一年功工資1、工資與員工年齡相對應(yīng)，隨著年齡增大而升高。2、根據(jù)企業(yè)規(guī)模，員工

6、學(xué)歷，性別，雇傭形狀等不同，工資曲線的上升率和外形也差別很大。特別是企業(yè)規(guī)模，男女差別大，普通員工，40-49歲為頂峰，以后呈下降趨勢。3、隨年齡增大而上升的工資曲線，可以說也是思索了員工的生活費上升情況，如：普通男子25歲結(jié)婚，27歲生第一個孩子，30歲生第二個孩子，這樣生活費、教育費也上升，工資也上升，48歲第2個孩子高中畢業(yè)，孩子自立后，家庭支出減少，收入也就不添加太多了。 4、有定期升工資制度：根本工資=最初工資+每年定期加工資。 最初工資，憑學(xué)歷，但大學(xué)、碩士沒和高中生差多少。工資與奉獻(xiàn)的關(guān)系：分為年輕時的教育期 賺錢期 歸還期工資奉獻(xiàn)日本企業(yè)普通每年加工資，加工資有二種性質(zhì)加工資額

7、度是經(jīng)過“春斗，由工會和運營者雙方?jīng)Q議80年代以后，強調(diào)“才干主義，就是過了40歲以后加大工資差距某一企業(yè)的改革，把才干工資從50%提高到60%而已，仍保管根本工資、家庭人員津貼獎金：每年6月與12月發(fā)二次，考核前半年成果后計算總額是由工會談判的，普通4-5個月的工資另外，年功工資會被修正：1技術(shù)革新，年功序列技藝序列，2高齡化，勞務(wù)支出變大，3國際化，歐美與日本雙向影響，管理干部年薪制明為實行才干主義，暗是為了節(jié)約工資開支，特別是抑制中高年過高的工資曲線上升富士通企業(yè)：年薪=根本年薪按月工資12+業(yè)績年薪即原先獎金部分，用來進(jìn)展考核國際比較在白領(lǐng)階層管理上，日、美、中國也沒有很大區(qū)別了藍(lán)領(lǐng)階

8、層上，國際比較差別大歐美：以日給、周給制，按時間、工種，不會有太大加工資能夠。與管理者工資差距大。中國：以計件為多，也有按工齡，多樣性。與管理者工資差距正在加大。日本：年功制，每年有定期加工資，又有工會斗爭，所以工資上會不斷上升，又無業(yè)績風(fēng)險，比管理者還心思負(fù)擔(dān)小。與管理者工資差距小。二、提升制度日本的提升制度特點是：“緩慢升職。1由于是長期雇傭，所以個人也并不期望有立刻見效的公認(rèn)和獎勵。2有些人以為日本是非競爭的，不講實力主義、才干主義的，只講論資排輩，但現(xiàn)實上并不是這樣。3在日本，是靠長期任務(wù)成果，再提升，所以被稱為“長期競爭模型，這樣能讓大多數(shù)人不斷有豐滿熱情去提高技藝，培育技藝是個長期任務(wù)，而且長期，能更公平地評價人，慎重些。如今的問題：組織扁平化、位子少，采用復(fù)線式人事制度，及顧及面子的各種變通法 消費工人和白領(lǐng)的區(qū)別在于；1、提升速度，從資歷級別上可看出，藍(lán)領(lǐng)要到46歲當(dāng)上主任技師，以后是未知數(shù)了。白領(lǐng)33歲當(dāng)上主事，37.5歲當(dāng)上主干，變成管理人員。可見提升上白領(lǐng)優(yōu)先，學(xué)歷優(yōu)先，雖然許多企業(yè)強調(diào)一開場進(jìn)去起點一樣，工資也一樣。NEC工人一級級升；技術(shù)人員跳級。2、提升能夠性，即到管理職的課長以上的。大學(xué)畢業(yè)能夠性60%，而高中生更少了，只需一小部分。三，考核成果考核任務(wù)態(tài)度考核才干考核部門業(yè)績考