1、WORD39/40中國企業組織氛圍和績效管理相關分析研究報告目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc155099209摘要 PAGEREF _Toc155099209 h 1HYPERLINK l _Toc155099210第一章文獻綜述與研究構思 PAGEREF _Toc155099210 h 1HYPERLINK l _Toc1550992111.1 文獻綜述 PAGEREF _Toc155099211 h 1HYPERLINK l _Toc1550992121.1.1 組織氛圍的研究 PAGEREF _Toc155099212 h 1HYPERLINK l

2、 _Toc1550992131.1.2 績效管理概述 PAGEREF _Toc155099213 h 3HYPERLINK l _Toc1550992141.2 研究意義 PAGEREF _Toc155099214 h 8HYPERLINK l _Toc155099215第二章研究方法 PAGEREF _Toc155099215 h 9HYPERLINK l _Toc1550992162.1 樣本 PAGEREF _Toc155099216 h 9HYPERLINK l _Toc1550992172.2 測量工具 PAGEREF _Toc155099217 h 10HYPERLINK l _T

3、oc1550992182.3 總體構思 PAGEREF _Toc155099218 h 11HYPERLINK l _Toc155099219第三章研究結果與分析討論 PAGEREF _Toc155099219 h 12HYPERLINK l _Toc1550992203.1 因素分析 PAGEREF _Toc155099220 h 12HYPERLINK l _Toc1550992213.1.1 績效管理的在結構分析 PAGEREF _Toc155099221 h 14HYPERLINK l _Toc1550992223.1.2 組織氛圍的在結構分析 PAGEREF _Toc15509922

4、2 h 17HYPERLINK l _Toc1550992233.2 信度分析 PAGEREF _Toc155099223 h 21HYPERLINK l _Toc1550992243.2.1 量表間相關 PAGEREF _Toc155099224 h 21HYPERLINK l _Toc1550992253.2.2 各量表部一致性檢驗 PAGEREF _Toc155099225 h 22HYPERLINK l _Toc1550992263.3 不同所有制企業間的方差分析 PAGEREF _Toc155099226 h 24HYPERLINK l _Toc1550992273.3.1 不同所有

5、制企業績效管理過程的方差分析 PAGEREF _Toc155099227 h 24HYPERLINK l _Toc1550992283.3.2 不同所有制企業組織氛圍的方差分析 PAGEREF _Toc155099228 h 24HYPERLINK l _Toc1550992293.4 相關分析 PAGEREF _Toc155099229 h 25HYPERLINK l _Toc1550992303.4.1 績效管理組織氛圍相關分析 PAGEREF _Toc155099230 h 25HYPERLINK l _Toc1550992313.4.2 民營企業績效管理組織氛圍相關分析 PAGEREF

6、 _Toc155099231 h 26HYPERLINK l _Toc1550992323.4.3 國企績效管理組織氛圍相關分析 PAGEREF _Toc155099232 h 27HYPERLINK l _Toc1550992333.5 小結 PAGEREF _Toc155099233 h 27HYPERLINK l _Toc155099234第四章本課題主要結論 PAGEREF _Toc155099234 h 28HYPERLINK l _Toc1550992354.1 研究結論 PAGEREF _Toc155099235 h 28HYPERLINK l _Toc1550992364.2

7、本研究的不足 PAGEREF _Toc155099236 h 29HYPERLINK l _Toc155099237附錄：績效管理組織氛圍相關研究調查問卷 PAGEREF _Toc155099237 h 29摘 要 組織氛圍自20世紀60年代以來已經成為西方組織研究中的熱點課題，作為組織文化的一部分，組織氛圍對員工行為、心理產生著潛移默化的影響，從而進一步影響組織績效。而組織氛圍本身也受到如組織結構、領導方式、管理過程等諸多因素的影響。本研究使用組織氛圍量表和績效管理過程關鍵因素量表對132名企業員工進行問卷調查，并對調查結果進行了相關分析。結果表明： （1）企業的組織氛圍包括五個主要因素：員

8、工滿意度、團隊承諾、個體自主性、工作標準和員工回報。 （2）企業中績效管理與組織氛圍的員工滿意度指標之間均存在較高相關；與員工回報指標均不相關或存在較高的負相關。 （3）國企績效管理與團隊承諾和工作標準指標的相關較高；與工作回報指標的相關較低。 （4）民企較為特殊：績效管理各環節與員工個體自主性和員工回報這兩個指標都存在較高的負相關；與團隊承諾與工作標準幾乎不相關，而國企的相關情況正好相反，績效管理各環節與團隊承諾與工作標準存在明顯的正相關。 （5）通過對兩類企業績效管理與組織氛圍的相關分析，結果表明： 國企績效管理的實施與員工團隊承諾、員工滿意度、工作標準等氛圍指標均存在較高的正相關，但與員

9、工個體自主性和工作回報兩項指標幾乎不相關。這反映了當前我國國企正處于從傳統的人事管理過渡到人力資源管理階段，管理者本身的素質尚有待提高。 民企的績效管理相對來說也存在一些問題。雖然企業比較重視績效管理，但這種重視主要目的還只是停留在通過目標設置、績效考查來控制并提高組織生產率，而沒有著眼于員工能力的提升。關鍵詞：組織氛圍；績效管理；相關性第一章 文獻綜述與研究構思1.1 文獻綜述1.1.1 組織氛圍的研究1.1.1.1 組織氛圍概念 組織氛圍就是組織部的一般人際環境。可以是一個部門，也可以是一家大公司的一個單位，如一個分公司，或者是一個組織的整體。氛圍這樣的東西看不見摸不著，但猶如室的空氣，無

10、處不在，無時不有。它縈繞盤桓在組織中，影響著組織發生的每一件事情，同時，組織出現的任何事物幾乎都對氛圍發生影響。氛圍是一個系統的概念。 組織氛圍一詞源于E.托爾曼（1926）有關環境“認知地圖”的概念。他在實驗中發現學習就是要建立一種符號格式塔的連續操作，而符號格式塔是通過環境提示和有機體經驗之間的相互關系學會的。通過這樣的學習得到對周圍環境的某些認識，并在大腦中形成與此環境有關的認知地圖，從而獲得了對環境的真正了解。組織氛圍之所以被認為與此有關，是因為組織氛圍可以說是組織成員在頭腦中形成的對組織狀態（環境）的認知地圖。這里指的僅是個體知覺，后來，K.勒溫（1952）發展了這一概念，把任何群體

11、的氛圍或氣候定義為個體共同的知覺或個體所形成的認知地圖來 組織氛圍的研究焦點和氛圍的概念在過去幾十年的研究中一直在不斷發展。早期的研究者們把組織氛圍定義為組織成員知覺到的持續的組織特征或環境特征，當時對組織氛圍的測量也集中于組織成員對客觀的組織環境的知覺。然而在隨后的研究中，重點逐步轉移到個體的知覺，而不再是組織環境特征。直到最近，組織環境特征對組織成員的意義或組織成員如何理解組織環境成為了組織氛圍研究的核心容。1.1.2.2 國外組織氛圍研究現狀 I國外研究狀況： 國外對組織氛圍的研究早在六十年代就開始了，研究的重點是放在組織氛圍對組織績效的影響。1965年，美國學者S.E.斯肖爾提出了一個

12、認識與分析組織績效的框架。他指出，要充分評估組織的績效需要考慮三種不同的標準層次，這三種層次可以構成一個呈金字塔排列的層次結構。出于金字塔頂部的“最終”或“最高”標準，即組織在一個長時期以最佳方式使用其環境資源和機會以實現其正式目標的過程中的凈績效。該標準起著戰略性的、導向的作用。金字塔的中部為中級標準，即“包含在最高標準之的短期績效的因素和方面，”該標準是較現實的、較易衡量的，如銷售量、生產效率、增長率、利潤率等。而處于金字塔底部的標準是最具有基礎特性的。它所列舉的處于底部的“軟”標準有：員工士氣、組織聲譽、溝通效率、缺勤率、員工更換率、群體凝聚力、顧客忠誠度、公司自豪感、激勵程度等。這些指

13、標對于組織的績效應具有長遠的、深刻的影響。 世界知名的管理行為學權威John P.Keller指出，人的稱職行為不僅取決于價值觀和能力，也取決于員工所處的組織氛圍環境。員工對組織的看法和感覺的一致性程度對組織目標的實現具有重要作用。組織氛圍代表了組織部環境的一種較持久的特征，這些特征包括：成員的經驗、可能影響員工行為的因素和可以利用的特征或屬性。George認為，組織氛圍包括9個因素：結構、責任、獎酬、風險、情誼、支持、績效標準、沖突、歸屬程度。D.C.McClelland指出，組織的成就定向是揭示不同組織氛圍的根本要素。其所在的明尼達大學的研究人員在多年對比研究的基礎上，提出了高/低績效的組

14、織在氛圍上最具差異的7種特征：規的靈活性、靈活的環境背景、賦予的責任、績效標準、獎罰方式、組織目標和規劃的清晰度、團隊精神。此外，Krech & Crutchfield在其研究中發現，士氣高昂的團隊具有的主要特征是團隊凝聚力的起因、小團體傾向、團隊適應變化能力、成員的認同感、對團隊目標的態度、團體的價值維護。 國外不僅僅研究組織氛圍對組織績效的影響，而且對影響組織氛圍的各個因素如職位需求、動機需求、價值需求、個人素質、管理風格等都有深入的研究。 自60年代以來組織氛圍已經成為西方組織氛圍研究中的熱點課題，有關組織氛圍的研究主要集中于兩個方面：結構研究和相關研究。結構研究 結構研究關注組織氛圍的

15、組成部分。 通常采用問卷法考察個體知覺到的組織特征。如影響較大的有：利特溫和斯特林格（Litwin & Stringer 1969）開發的“組織氛圍量表”（Organizational climate questionnaire）、亨普希爾編制的“集體維度描述量表”（Group Dimentions Questionnaire）、泰格瑞（Taiguiri，1968）發展了一套“行政氛圍量表”（Executive Climate Questionnaire）、派恩和費賽（Payne & Pheysey，1971）修訂了斯特恩（Stern，1970踢制的組織氛圍量表（Organization Cl

16、imate Index），將它應用于商業組織，形成了后來的“商業組織氛圍量表”（Business Organization Climate Index，簡稱BOCI）。 坎貝爾等人對已有的氛圍量表進行回顧和綜合，發現有四個因素貫穿于所有的研究之中，就此提出四個核心指標（Campell et al，1970）：（1）個體自主性；（2）賦予職位的結構程度；（3）獎勵指向；（4）體諒、溫暖和支持。進入90年代，科佩曼、布里夫、古佐（Koperlman，Brief，& Guzzo，1990）在以上四個核心氛圍指標的基礎上又提出了以下五個核心指標作為氛圍的共同元素：（1）目標指向；（2）手段指向；（3）

17、獎勵指向；（4）任務支持；（5）社會情緒支持。與尋找共同的核心指標相反，施奈德認為氛圍“應該應用于一個研究領域而不是有一套特定指標的結構”（Schneider，1975）。相關研究 相關研究是用相關技術研究組織氛圍與組織政策、管理實踐、程序與組織輸出的關系。其中又可以分為兩類：一類是研究組織氛圍的效應，即組織氛圍與員工行為、組織輸出等的關系；一類是研究其他變量對組織氛圍的影響。 眾多學者熱衷于對組織氛圍效應的研究。例如組織氛圍與員工參與知覺的關系（Shadur；Kienzle，Mark A，1999）、主管與非主管對質量管理文化知覺的差異與組織氛圍（Johnson JocelylnJ，2000

18、）、組織氛圍與組織無效性（Stetzer，Adam，Morgeson，Frederick P，1997）、組織氛圍與質量管理的關系（Lin，Chinho，1999）、組織氛圍對工作創新的影響（Mika Kivimaki等，1997）、對心理氛圍以與對工作參與、努力和績效的新看法（Steven.P.Brown，Thomas W.Leigh，1996）、集體氛圍的有效性（Vicente Gonzalez-Roma，Jose M Peiro，Susara Lloret and Ana Zornoza.l999）等。以上研究從不同側面證明了組織氛圍作為組織文化的一部分，對員工行為、心理產生著潛移默化的

19、影響，從而進一步影響組織績效。 也有學者對影響組織氛圍的其他變量作了研究，但往往仍是從確定組織氛圍指標以編制測量量表的角度出發。例如利特溫和斯特林格隊（Litwin & Stringer，1969）在開發組織氛圍量表時通過控制領導風格來形成不同的組織氛圍；派恩和費塞（Payne & Physey，1971）研究了組織結構對組織氛圍的影響。.國研究狀況 目前國對組織氛圍的專門研究不多。我國長期以來國企一統天下，在人員管理中一直沿用傳統的人事管理方式，對企業員工重利用、輕開發，很少關注員工工作中的心理狀態，因此有關組織氛圍的研究并不多。但眾多業學者與大型企業中的人力資源部門已經逐漸意識到組織氛圍的

20、重要性。文侶、郭遂波（1997）編制了適合我國工業組織的組織氛圍量表，并證明了具有良好的信度、效度。廖泉文在他主編的人力資源發展系統一書中，就提出了了解影響組織氛圍因素之一的個人素質，對于改進培訓需求評價的容結構設計有重要的價值。鑒于我國人力資源的研究起步較晚，對組織氛圍的研究還僅僅停留在概念階段，由于對績效考核的研究使得人們開始關注影響組織氛圍的另一影響因素職位需求，但這也是對職位本身的外在需求進行了研究，而職位需求對組織氛圍的在影響的研究還沒有涉與到。雖然國外對組織氛圍的研究較多，但對組織氛圍和績效管理的相關關系的研究并不多，本報告就從這方面入手，同時實證調查研究，以追尋組織氛圍和績效管理

21、各個指標之間存在怎樣的相關關系。1.1.2 績效管理概述1.1.2.1 績效管理的含義 績效（Performance）是指企業員工個體或群體能力在一定環境中表現出來的程度和效果，與個體或群體在實現預定的目標過程中所采取的行為與其做出的成就和貢獻。績效管理（Performance Management）的對象是績效，是管理者和員工就制定工作目標與如何實現目標達成共識的過程。 也就是說，員工的工作績效是指他們那些經過考評的行為、表現與其結果。績效管理是依據主管與員工之間達成的協議來實施的一個動態的溝通過程。它通常被定義為系統定期地對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎勵，以促進系統自身價值

22、的實現。目前理論界對績效管理的對象在認識上存在分歧，主要表現為三種認識和模型構成：（1）績效管理是管理組織績效的系統：持有這種觀點的代表是英國學者羅杰斯（Rogers，1990）和布瑞德魯普（Bredrup，1995）。這種認識和模型將20世紀80年代和90年代出現的許多管理思想、觀念和實踐等結合在一起。它的核心在于決定組織戰略以與通過組織結構、技術事業系統和程序等來加以實施。它看起來更像戰略或事業計劃，而個體因素即員工雖然受到技術、結構、作業系統等變革的影響，但并不是該模型的主要考慮對象。 （2）績效管理是管理員工績效的系統：這種觀點將績效管理看作組織對一個人關于其工作成績以與他的發展潛力的

23、評估和獎勵。其代表人物艾恩斯沃斯（1993）、奎因（1987）、斯坎奈爾（1987）等通常將績效管理視為一個周期。 （3）績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統：這種觀點將績效管理看作管理組織和雇員績效的綜合體系，但不同理論模型的側重點不同。例如，考斯泰勒（1994）的模型意在加強組織績效，但其特點卻是強調對員工的干預，他認為“績效管理通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起，來支持公司或組織的整體事業目標”；而一個負責收益數據服務的機構（Income Data Service，1992）認為“績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業戰

24、略結合在一起來提高公司的績效”； 本研究擬探討企業績效管理具體實施過程中的一些關鍵因素與員工對其工作環境的知覺之間的關系；即企業的績效管理措施的制定與其具體運用會對員工心理產生哪些影響，因此本研究更傾向于第二種觀點，即將績效管理主要看成是對員工績效的管理。它不應被簡單地認為僅僅是一個測量和評估的過程，而應該是管理者和員工之間創造相互理解的途徑：組織要求的工作任務是什么、這項工價該怎樣去完成、到什么程度才算完成。管理者應該授權給員工并向他們提供支持。另外，績效管理系統應該鼓勵管理者與員工進行思想交流。成功的績效管理能激勵員工提高他們的自身績效，促進他們進行自我激勵并通過管理者和員工之間開放式的溝

25、通來加強彼此的關系。1.1.2.2 績效管理的發展歷史 （1）18世紀末至19世紀末（人事管理階段） 這是人力資源管理的萌芽階段，該時期的人力資源管理被稱為人事管理，其特征是以一切工作或生產為中心，把人看成機器，忽視人心的存在，對人主要管理方式是以強權管理為主。羅伯特歐文被認為是“人事管理之先驅”，他曾試圖解決由勞動分工產生的問題，他認為人的行為是所受待遇的反應。他還創建了最早的工作績效評價系統。 （2）19世紀末至1920年（科學管理階段） 科學管理的基本假設是認為存在一種最合理的方式來完成一項工作。被稱為科學管理之父的泰勒對勞動時間和作業方法進行了科學的分析，并依此建立了工資和用人制度。泰

26、勒認為，要讓工人最有效率地工作，就需要用金錢來激勵他們。他還提出工作集體的效率是由其中生產率最低的工人的效率水平決定的。 科學管理理論的創始者泰勒所關心的是如何提高效率的問題。他第一個明確提出必須將管理從經驗提高到科學。所謂科學就是要用規律、規則、公式來表達知識。科學管理就是要使科學與工人相結合，培養第一流的工人，創造出高的勞動效率，最后達到勞資兩利。雖然他提出了科學與工人相結合的命題，但是他只看到操作中的工人（換句話說，只看到工人的動作）沒有看到社會關系中的工人，他把工人看作單個的“經濟人”而忽視了人的社會性，從而導致了科學管理運動和工會運動的對立，以與勞資雙方實行“完全的思想革命”的幻想的

27、破滅。 科學管理單單從經濟學角度考慮，過分強調操作程序的科學性，忽視了人性和“為人”的一面，整個機構有可能變成毫無人情味的工具或機器，勢必導致工具理性和價值理性的對立和矛盾。可見，科學管理存在著忽視“人”的危險。隨著資本主義的經濟發展，西方社會的各種矛盾和危機日益提高，在這種背景下，古典管理理論越來越暴露出它的局限性，而一些新的一些管理理論和學派應運而生。行為科學正是為克服這種局限性而提出了管理中的人的問題的重要性。 （3）1920年至第二次世界大戰（行為科學的早期階段）“社會人”概念的提出人際關系學說是行為科學的早期形態，其奠基人是美國的喬治.E.梅奧。哈佛大學教授梅奧和他的助手1927-1

28、932年在美國西屋電器公司霍桑工廠進行了一系列試驗，結果發現人際關系的重要性。并在此基礎上提出了“社會人”的概念。“社會人”概念歸納起來有兩點：第一，工人不是單純追求金錢收入的，還有社會方面的追求，包括追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。第二，工人不但是正式團體的成員，而且還形成非正式團體。在正式團體中，工人必須遵守“效率的邏輯”，在非正式團體中，則遵循著“感情的邏輯”。這就是“社會人”和“經濟人”的區別。 （4）第二次世界大戰至20世紀70年代（行為科學階段） 本世紀三十年代在西方管理理論中出現了行為科學的管理理論。行為科學家認為，“行為科學要用科學的方法研究個人行為和團體行為

29、，依據這些搜集來的材料得出普遍性的原則，用以解釋和預測職工個人行為和群體的行為，以便職工既能提高生產率，又能在工作中生活的更有意義，得到更多的報酬（物質的和非物質的），心情更為愉快。一句話，行為科學研究的一象是管理中人的行為。并且提出了“以人為中心”的人本主義管理哲學原則，強調人的社會性，注重人性、人的需要和人的價值，重視人在管理中的地位和作用。對于人的認識的這一深化，帶來了管理與人的關系的重大轉變，表明西方學者和管理學家力圖使管理科學化的努力。至今的現代西方管理學界，仍在圍繞個體行為、群體行為、組織行為、領導行為幾個方面，對于管理中人的行為做深入的研究。 該階段是人力資源管理理論發展的重要階

30、段，主要代表人物理論有馬斯洛與其人類需求層次論，赫茨伯格與其激勵因素保健因素理論，麥格雷戈與其X理論Y理論，大與其Z理論等。 半個多世紀以來，西方眾多的學者從行為和激勵的角度，對需要理論進行了大量的探討，其中尤以美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛的“需要層次論”最具代表性。馬斯洛認為，人的需要從低級到高級構成一個金字塔式的系統，由低到高依次可分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實現的需要等五個層次，較低層的需要基本滿足之后，人們才能上升至另一層次的需要追求。馬斯洛的理論在心理學上被稱為“人本主義心理學”，它應用在管理上就是人本主義的管理哲學。盡管馬斯洛理論存在著個人唯美主義的一定局限性

31、，忽視了個人需要與社會需要的統一，但他概括了人的需要的基本容，指出了個體需要發展的一般順序，無疑具有科學的合理成份。 所謂多層次是指人的需要可以同時具有上述五個層次的需要，但其中必有一個層次的需要為最強烈的、主要的需要，決定其行為指向；所謂多樣性是指在人的主要的需要層次中，依個性的狀況不同，同一層次的需要可以表現為多種多樣的需要追求（如白領階層和藍領階層對于衣、食、住、行的生理需要的追求標準顯然不同）；所謂社會性是指人的需要必須要與一定時期的社會需要相結合，而不能脫離社會需要而孤立存在，這一點正是馬斯洛的需要理論的主要缺陷。 （5）20世紀70年代至20世紀90年代 這一時期人力資源的發展在兩

32、個方面。一是人力資源管理重心不斷轉移，由以物為中心向以人為中心轉移，即從人本管理向人心管理轉移。第二是人力資本理論成為人力資源管理的基礎理論，開始全面介入企業管理。與國外發達國家比較，我國在“人力資本”的重視程度上存在以下幾方面的問題： 1、人力資本問題沒有從戰略高度予以重視。從總體上看，不僅存在著科研經費低的問題，而且我國R & D人員占人口比重在世界排位是相當靠后的。另外，人才流失現象也相當嚴峻。據中國青年報2001年6月4日報道，僅2000年一年，中國去美國的留學生就多達5萬人，相當于中國20所著名大學一年的畢業生。另有報道說，去美國的中國學生學成回國的尚不足1/3。 2、人力資本開發與

33、管理水平總體較低。人力資本的開發與管理水平對企業核心競爭優勢有著決定性的作用。但在一些已經認識到人力資本重要性的企業雖然管理者也采取各種方式引進、培養人力資本，實際卻還沿用的是多年前的人事管理方式，沒有真正建立起一套包括人力資本的規劃、選拔、考評系統、能力開發系統以與績效考核與薪酬激勵等規化的管理體系。 3、勞動力資源大國與人力資本短缺的矛盾。我國是勞動力資源大國，但我國的人力資本卻長期處于短缺狀態，與發達國家相比，我國人力資本在數量與質量上都不盡人意，據有資料1999年的統計，我國當年就業勞動力中科學家和工程師只有150萬人，只占總數的0.21；國有企業事業單位專業技術人員為2143.014

34、人，占總數的3.036。4、人力資本的優化配置不合理。目前，我國人力資本的配置不太合理。具體表現為以下幾方面：一是東部與中西部的人力資本分布失衡。由于歷史原因，我國沿海城市的經濟較為發達，其和人才相關的政策與措施較中西部也對人力資本更具吸引力，使得人力資本流動的地域性十分明顯。1.1.2.3 績效管理研究現狀1、國外開展績效管理的基本情況： 國外在運用績效評價這種方式來考核、監督經營者比較早，特別是西方一些獨立的民間審計師，他們在報表審計過程中感覺到，對企業經營業績進行綜合評價有利于出資人加強對企業經營者的監督管理，很多審計師開始研究評價的方法，最初的一些方法主要是財務分析方法，主要分析它的財

35、務狀況，還沒有提升到評價的高度。在實踐中，很多大公司開始運用審計師的一些研究成果，同時西方一些國家的行業組織，如會計準則委員會、管理會計學會等機構研究制定了一些業績評價方法。美國著名管理學家，曾經獲得諾貝爾獎的彼得德魯克被人稱為“現代管理之父”研究了一套指標體系，主要通過實證研究得出管理方面的結論。可口可樂、AT&T等公司為代表的一批美國公司從80年代中期開始嘗試將經濟附加值作為衡量業績指標引入公司的部管理之中，并將經濟附加值指標最大化作為公司目標。1992年大衛和羅伯特卡普蘭建立了一種先進的績效評價方法平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）。目前，世界上前1000家企

36、業中，有超過55以上的大企業使用BSC作為管理流程的中心衡量工具，被哈佛商業評論評為過去8年中最具影響為的經營理念。 目前對績效管理的研究主要側重于績效管理的必要性、績效管理的效應與績效管理過程中各因素的特征等方面。 績效管理的必要性：學者們進行了眾多的案例研究，旨在說明績效管理較之以往純粹績效評估的優越性與先進性。約翰M.貝里（John M.Barry，1997）討論了領導與管理員工的藝術并提出績效管理應該是管理者與員工之間的一種溝通努力且管理者應負起這種的努力的大部分責任。 績效管理與組織績效：丹尼爾麥克唐納（Danielle R.McDonald，1995）和艾比史密斯（Abbie Sm

37、ith，1995）研究了人力資源績效管理與提高公司業績之間的相關關系。DDI（Developmental Dimensions International，1999）的研究報告表明，績效管理系統可以改善組織績效。因為根據他們的調查，傾向于高績效管理的公司比低績效管理的公司更重視結果。 目前績效管理效應的研究側重于分析實施績效管理對員工行為的影響，即是否能完成組織下達的目標，而對員工周邊績效影響的研究較少。 績效管理過程中各因素的研究：績效管理過程的環節是績效管理研究的重要方面。施爾等（Schneier et al，1987）總結出績效管理過程中的五個要素：計劃、管理、考查、獎勵和發展。奎因（Q

38、uinn，1987）提出了三步過程：計劃、管理和評估。艾恩斯沃斯（Ainsworth.Smith，1993）也認為績效管理的周期分為三步：計劃、估計、通過相互反饋進行修正并采取相應行動。他們的共同觀點是：管理者和被管理者之間在對員工的期望問題上達成共識；投入和參與是大力提倡的達成一致意見的有代表性的途徑。2、我國開展企業績效管理的情況： 改革開放前，我國對企業業績的評價側重于工業企業，評價指標主要是生產產值、產品產量、企業規模等，評價的方法主要是將實際數據與計劃比較。改革開放以后，在推行承包經營責任制階段，評價指標主要是利潤完成和上交情況，評價方法主要是將實際數據與承包指標對比。進入90年代以

39、后，隨著我國市場經濟的逐步建立、國企改革的不斷深化，企業業績評價日益受到重視。1992年，國家計委、國務院生產辦、國家統計局聯合下發了工業經濟評價考核指標體系，包括6項指標。1993年頒發的“兩則”、“兩制”中，規定了8項財務評價指標。1995年，財政部發布了企業經濟效益評價指標體系，包括10項指標。1997年，國家經貿委、國家計委、國家統計局又修改了原來的工業經濟評價考核指標，由6項調整為7項。1999年6月，財政部、國家經貿委、人事部、國家計委聯合頒發了企業績效評價體系，包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標。這些評價指標體系在指標的選擇和組合上都有所不同，但它們大都是按照盈利能力

40、、償債能力、營運能力和發展能力這樣一種思路來構架的。 近年來隨著我國經濟的發展，國外一些先進的管理方法和指標也被引入近來，其中績效管理方面的，如經濟增加值（EVA）、關鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）、平衡記分卡（BSC）等等，目前已逐漸在我國一些企業中使用。 在對以往績效評估過程研究的回顧和研究基礎上，下面進一步就績效管理過程中的主要環節（關鍵因素）做詳細分析。績效管理過程主要涉與計劃、監控、考查、反饋和運用五個環節，各環節的具體操作標準見圖1。圖11.2 研究意義 最近對績效管理研究的熱點再次證明了這樣一個觀念：員工是企業最有價值的資源。企業要達到良好的組織績效，除了從人力資本中獲

41、取最大收獲別無選擇。許多企業已經意識到要通過實施績效管理的辦法來進一步提高員工個人績效乃至組織績效。然而有研究表明管理實踐與理論模型之間還存在著一定差距。 如前所述，績效管理是一個動態的管理過程，它涉與到目標的設置、監控、評估、反饋、運用等諸多環節，在這些環節的實施過程中，管理者與員工之間的持續溝通、評價是否公平公正、員工在其中的參與程度等因素都將影響到實施績效管理的實際效果。并且由于績效管理是一個循環往復的長期管理措施之一，其所帶來的影響也必然是長期的和潛移默化的。例如，績效管理實施過程中切實可行的目標。公平公正的評估、與時的反饋、經常的溝通、適度的授權等措施會影響到員工對其工作環境的知覺（

42、組織氛圍），進而影響到他們的工作積極性。已有研究證明員工的努力程度與組織氛圍有著非常密切的關系（Steven P.Brown Thomas W.Leigh.1996）。而員工的努力程度與意愿是個人與組織績效的重要影響因素。因此，我們可以把組織氛圍看作績效管理與組織績效的中介變量之一。 目前理論界關于組織氛圍的研究并不少，但大多集中于組織氛圍的測量和組織氛圍對員工行為的影響。而對于影響組織氛圍的管理因素的研究卻不多。事實上，由于組織氛圍是員工對其工作環境的知覺，而工作環境含蓋的圍相當廣泛，因此影響組織氛圍的因素有很多，包括領導方式、正規的組織系統和結構、管理過程和制定規則等。利特溫和斯特林格（S

43、itwin & Stringer，1969）在開發組織氛圍量表時通過領導風格來形成不同的組織氛圍；派恩和費塞（Payne & PhysCy，1971）研究了組織結構對組織氛圍的影響。通過對績效管理與組織氛圍研究的大量文獻的回顧，我們推測績效管理過程各因素也會對組織氛圍產生很大影響。如圖1所示，績效管理計劃過程包括部門的戰略目標、年度計劃、為員工制定切實可行的目標、個人在目標制定中的參與。監控過程涉與雙方的持續溝通、資料的收集、觀察、歸檔等；反饋過程包括計劃過程、監控過程和考查過程中的反饋；而運用過程更是將績效管理與其他人力資源活動如加薪、升職、獎勵、培訓等聯系起來。所有這些管理措施的實施都將對

44、員工對其工作環境的知覺產生一定的影響，如工作的自主性、工作目標的清晰度、組織的發展機會、工作安全感、工作的滿意度、管理信任度、同事與上下級關系等。“大量文獻曾論證過，當員工感覺到滿足他們工作方面心理需要的可能性存在時，他們會更努力、為組織工作奉獻更多的時間和精力。”（Kahn，1990 Pfeffer，1994）。因此發展一套完善的績效管理系統、有效地幫助員工發展不僅于員工個人有益，于企業更是大有好處：系統論的觀點認為，整體的力量大于部分之和。 Dayton，Fandry（2001）所作調查表明：（美國）32參與調查的人力資源管理專業人士對他們所在企業的績效管理不滿意或很不滿意；22的人反映最

45、大的挑戰是缺乏高層管理的支持；40參與調查的組織反映他們的一些行政人員根本就不愿意費力去理會績效管理系統。之所以會存在這種理論與實踐的差距，原因在于這些企業的績效管理仍然只偏重績效評估，并且績效評估結果僅僅被作為員工薪酬、培訓等其他人力資源管理活動的依據，卻沒有意識到績效管理過程諸因素對員工對工作環境的知覺，即組織氛圍產生的影響。”本研究試圖通過對企業績效管理過程各因素與相關企業的組織氛圍的問卷調查，分析兩者之間的關系，特別是前者對后者產生的影響，從而進一步探索當前各類企業在實施績效管理時存在的主要問題。第二章 研究方法 本報告采用調查問卷法，根據績效管理以與組織氛圍的理論結合在企業實際運作中

46、產生的問題分別編制績效管理調查問卷和組織氛圍調查問卷，然后將編制的績效管理過程關鍵因素問卷與組織氛圍問卷合并成為績效管理一一組織氛圍問卷，通過問卷調查來了解兩者之間的相關關系。2.1 樣本 本研究調查了省和省的156名員工，其中移動通信公司為74位員工，屬于國有企業，回收有效樣本數量為60份；有效樣本率為81.1。市調查問卷是30多家民營企業中的82位員工，其中回收有效樣本為72份，有效樣本率為87.8。樣本的基本特征如表1。表1 測試對象統計表樣本分布樣本數百分比總計性別男8554.4132女4735.6學歷大專5541.7132本科7758.3碩士與以上00年齡25周歲以下1712.913

47、226-35周歲9269.736-45周歲2317.446-55周歲0056周歲以上00單位所有制國有企業6045.5132民營企業7254.5職位普通職員129.190132基層管理者4534.1中層管理者5390.1高層管理者2216.72.2 測量工具 本研究主要以問卷的方式進行。均用7點量表測量，即每一個問題分值圍是1，2，3，4，5，6，7。 數值代表的意義分別為：1完全不同意；2不同意；3有點不同意；4中立；5有點同意；6同意；7完全同意。 問卷分為兩部分：第一部分為績效管理過程關鍵因素的問卷調查，共有15個問題，分別是：1、根據公司總體目標，各部門制定本部門的戰略和經營計劃。2、

48、管理層設計符合各部門戰略和經營計劃要求的績效評估活動。3、管理層與員工一起討論工作的進展情況。4、管理層與員工共同分析工作過程中的潛在障礙和問題。5、公司定期讓顧客填寫簡單的信息反饋表。6、公司將所收集的資料歸總、存檔。7、與績效評估有關的資料，公司準備的很充分。8、公司在每次評估前回顧一下員工的績效計劃文檔。9、公司根據員工的職務說明書，確定績效評估的項目。10、人力資源部經理與員工一起澄清、明確每個評估項目的含義。11、員工填寫“自我評價表”。12、直線經理就績效評估與每位員工進行面談。13、直線經理根據評估的結果與員工一起找出影響員工績效的因素。14、員工工資待遇直接與他們的評估結果掛鉤

49、。15、HR經理根據評估的結果，修訂表格中不符合實際情況的項目與標準。 第二部分為組織氛圍調查問卷，共有23個問題，分別是：1、在這里大家還沒有充分認識到要好好工作。2、對于應該由我們負責的事，我門不得不請示上級的同意。3、我們這里有很多員工雖然沒有達到績效標準或團隊期望，卻試圖蒙混過關。4、我們這里并沒有一些有效的培訓工作以使大部分員工得到發展。5、這里人們互相不信任，并且幾乎沒有足夠的合作。6、整個組織充滿友好的氛圍和團隊精神。7、這里的員工彼此合作、相互理解并互相幫助。8、這里不管性別、膚色或信仰，加薪和升職都一視。9、這里的人似乎并沒有為他們的工作質量感到有多么驕傲。10、管理有時傾向

50、于兩面性，說是一回事，但信不信或做不做是另一回事。11、這里的工作安全比其他許多組織要好。12、員工福利待遇（醫療、健康、保險、養老金等）非常有吸引力。13、工作安排和績效考核標準制定得非常明確，并且每位員工對此都有所了解。14、這里職業機會很好，有許多不同的發展機會。15、在這里工作是非常令人滿意的經歷。16、這里有許多人盡管十分稱職但還沒有得到應有的提升。17、由于經濟原因與節省開支的需要經常裁員。18、在其他組織，我可以有很好的收入和發展機會。19、如果我決定離開這兒的話，我不愁找不到一份好工作。20、這里的工作標準是富于挑戰性的，要努力才能達到。21、如果員工的績效持續處于邊緣狀態的話

51、，他將被解雇。22、加薪、升職與其他報酬都與工作績效成比例。23、這里的工作標準是高的，管理者關注員工的優秀表現。2.3 總體構思一、本研究的假定綜上所述，通過對績效管理與組織氛圍研究的大量文獻的回顧，績效管理和組織的績效產出存在正向相關關系，企業的組織氛圍與組織的績效產出也存在著正向的相關關系。因而績效管理過程各因素對組織氛圍也應該存在著相應的正相關關系。 績效管理在各個環節的實施過程中，管理者與員工之間的持續溝通、評價是否公平公正、員工在其中的參與程度等因素都將影響到實施績效管理的實際效果，進而給企業組織氛圍帶來長期的和潛移默化的影響。 本報告的出發點就建立在這樣的一個假設基礎上，即假設：

52、 H：績效管理各個環節和組織氛圍的各個指標之間存在著正向的相關關系該假設可以用下圖表示： 然后從實證入手，通過調查問卷，數據處理，最終驗證并檢驗假設的正確性。二、本研究的兩個目的： 1、從員工滿意度、團隊承諾、個體自主性、工作標準和工作回報等幾個角度編寫、整理組織氛圍調查問卷；以便研究和證實其指標； 2、將編制的績效管理過程關鍵因素問卷與組織氛圍問卷合并成為績效管理組織氛圍問卷，通過問卷調查來了解兩者之間的相關關系。 3、然后從實證入手，搜集資料，通過數據分析來驗證最終結果的相關關系。 為此，本研究主要完成以下幾方面工作： 1）通過文獻查閱與對組織氛圍問卷的初步分析，初步了解與本研究有關的組織

53、氛圍指標的背景資料； 2）通過問卷調查，對績效管理過程、組織氛圍問卷進行因素分析，從而最終確認其指標并命名； 3）在此基礎上進行績效管理與組織氛圍的方差分析和相關研究。第三章 研究結果與分析討論3.1 因素分析 為檢驗量表的結構有效度（construct validity），應進行因素分析。所謂結構效度是指態度量表能測量理論的概念或特質的程度。因素分析的目的在于找出量表潛在的結構，減少問題的數目，使之變為一組較少而彼此相關較大的變量，從而求得量表的“結構效度”。這種因素分析方法，被稱作為是一種“探索性的因素分析”（exploratory factor analysis）。 在因素分析時，一項重

54、要工作是要保留多少個共同因素，在探索性因素分析中，常用的原則： 1、根據Kaiser（1960）的觀點，保留特征值大于1的因素，但此方法，問題如果太多，可能會抽出較多的共同因素。為了避免抽出過多的共同因素，研究者也可限定因素抽取的數目，但此方面通常多用于“驗證性因素分析”上面。 2、根據陡坡圖（scree plot）因素變異量遞減情形來決定。在陡坡圖中，如果因素變異量圖形呈現由斜坡轉為平坦，平坦狀態以后的共同因素可以去掉。 在統計分析中，因素層面是否加以限制，或由電腦自行抽取，研究者均要自行考慮，如果早先在問題編制時，研究者己經確定量表的層面數，在統計分析時，可限定因素抽取的數目。 因素分析是

55、一種潛在結構分析法，其模式理論中，假定每個指針（外在變量或稱題項、觀察值、問卷問題）均有兩個部分所構成，一為“共同因素”（common factor）、一為“唯一因素”（unique factor）。共同因素的數目會比指針數（原始變量數）還少，而每個指針或原始變量皆有一個唯一因素，亦即一份量表共有n個問題數，則也會有n個唯一因素。唯一因素性只有兩個假定（Kleinbaum et al.，1998）： 1、所有的唯一因素間彼此沒有相關。 2、所有的唯一因素與所有的共同因素之間也沒有相關。 至于所有共同因素之間彼此的關系，可能有相關或可能皆沒有相關。在正交轉軸狀態下，所有的共同因素彼此沒有相關：在

56、斜交轉軸情況下，所有的共同因素之間彼此就有相關。因素分析最常用的理論模式如下：Zjaj1F1aj2F2aj3F3ajmFmUj 其中： 1、Zj為第j個變量的標準化分數。 2、Fm為共同因素。 3、m所有變量共同因素的數目。 4、Uj為變量Zj的唯一因素。 5、ajm為第j變量在第m個共同因素上的因素負荷量。 因素分析的理想情況，在于個別因素負荷量ajm不是很大就是很小，這樣每個變量才能與較少的共同因素產生密切關聯，如果想要以最少的共同因素來解釋變量間的關系程度，則Uj彼此間或與共同因素間就不能有關聯存在。 所謂的因素負荷量為因素結構中，原始變量與因素分析時抽取出共同因素的相關。在因素分析中，

57、有兩個重要指針一為“共同度”（communality）、二為“特征值”（eigenvaluae）。為便于說明，以三個變量抽取兩個共同因素為例，三個變量的現行組合分別為：Z1a11F1a12F2U1Z2a21F1a22F2U2Z3a31F1a32F2U3 轉換成因素矩陣如下：變量F1共同因素F2共同因素共同度（h2）唯一因素（d2）X1a11a12X2a21a22X3a31a32特征值解釋量 所謂共同度，就是每個變量在所有提取的共同因素中負荷量的平方總和（一橫列中所有因素負荷量的平方和），也就是個別變量可以被共同因素解釋的變異量的百分比，這個值就是個別變量與共同因素間多元相關的平方和。從共同度的

58、大小可以判斷這個原始變量與共同因素之間關系的程度。而各變量的唯一因素大小就是1減掉該變量共同度的值，（在主成分分析中，有多少個原始變量就有多少個“Component”成分，所以共同度會等于1，沒有唯一因素）。 至于特征值是每個變量在某一共同因素上的因素負荷量的平方總和（一直行所有因素負荷量的平方和）。在因素分析之共同因素抽取中，特征值最大的共同因素會最先被抽取，其次是次大者，最后抽取的共同因素的特征值最小，通常會接近0（在主成份分析中，有幾個問題，便有幾個成份，因而特征值的綜合剛好等于變量的總數）。將每個共同因素的特征值除以總題數，為此共同因素可以解釋的變異量，因素分析的目的，即在于因素結構的

59、簡單化，希望以最少的共同因素，能對總變異量作最大的解釋，因而抽取的因素愈少愈好，但抽取因素的累計解釋的變異量則愈大愈好。3.1.1 績效管理的在結構分析3.1.1.1 績效管理因素分析 對績效管理調查問卷的15個問題進行因素分析以抽取關鍵因素，用SPSS 11.0軟件進行計算。 根據因子分析設定的標準，我們取特征值大于1的共同因素，下圖是共同因素碎石圖，它的橫坐標為共同因素數，可以看出1-5的因子特征值大于1，其中F15.813，F21.425，F31.134，F41.110，F51.070。圖1 績效管理共同因素碎石圖（又叫散點圖或陡坡圖） 統計軟件分析結果顯示存在5個關鍵因素，共可以解釋總

60、變異的71.729。按照貢獻率大小即個共同因素影響程度的深淺排序，得到績效管理問卷的基本因素（見表3.1、3.2）。表3.1 績效管理因素分析與變異解釋共同因素特征值貢獻率（）累積貢獻率（）F15.81338.75638.756F21.4259.50348.259F31.3418.94057.199F41.1107.39964.597F51.0707.13271.729Extraction Method：Principal Component Analysis.表3.2 績效管理因素分析與其命名問題因素1因素2因素3因素4因素5共同度JX09.7500.143.261.216.142.718J