1、我們畢業啦其實是答辯的標題地方可口可樂 VS 百事可樂 印度戰印度軟飲料工業開拓印度市場進入印度市場快步邁向新千年開發新產品污染控制與水源利益CONTANTS成功的秘訣哪一家會更成功印度軟飲料工業Soft drink industry in India1993年，印度45%的軟飲料工業由小企業構成，總價值為320萬美元。“”主要廠商包括： -Parle Argo -Pure Drinks -Modern Foods -MeDowells他們生產可口飲料、橘子汁、檸檬飲料。“翹拇指”“CamPa可樂”印度的軟飲料市場有6個細分市場構成： -cola（可樂） -cloudy lemon (混檸檬）

2、 -orange(橘子汁） -soda（汽水） -mango(芒果飲料） -clear lemon （清檸檬）開拓印度市場Developing the Indian market1991年6月，印度遭受了極其嚴重的經濟危機。內因外因解決此前經濟戰略和經濟改革的失敗。IMF救濟+拉奧政府改革。70年代末的石油危機。IMF救濟+拉奧政府改革。解決 工業政策：改變傳統的保護體制，引入自由競爭的市場機制。 外貿政策：將盧比貶值20%并逐步放松外匯管制，先是取消外匯雙 重匯率，后又實行經常項目的自由兌換。 外資政策：從過去對外資的疑慮和限制態度轉變為歡迎和開放，積 極改善投資環境，大力吸引外資，并擴大外

3、資的投資領域。 財政金融方面：減少財政開支，精簡政府機構、改革稅收體制，努 力降低財政赤字等。1234進入印度市場Entering the Indian market 1977年，由于可口可樂公司反對印度外匯管理法并且拒 絕向 政府透露其配方被迫從印度市場撤離。 當時，印度最高法院向這兩家公司發出了最后通牒： 要么公布配方，消除外界疑慮；要么停止在印度銷售。1958年，可口可樂進入印度市場。我們來看看可口可樂“保密配方”的故事。 根據可口可樂公司網站的記錄，最早的配方寫成于1919年，在此之前，配方都是口口相傳。 同年，一個名叫Ernest Woodruff商人率領一群投資商買下了這份配方，因

4、此配方終于被書寫在了紙張之上。從20世紀20年代開始，這份 保密配方就一直被緊縮在亞特蘭大的某家銀行之中，80多年后，可口可樂公司決定將保密配方作為賣點宣傳，公司遂將配方轉移至可口可樂公司在亞特蘭大的博物館中。1990年5月，可口可樂試圖通過建立合資企業，重新進入印度市場。合作的另一方是當地的一家灌裝公司。就在當地政府批準了百事的申請的同時，卻駁回了可口可樂的申請。于是，可口可樂與當地的一家快餐連鎖店合作，重返印度市場。新企業叫做：Britco Foods1991年，印度經濟改革，取消對外資的限制。1986年，百事可樂申請成立合資公司進入印度 它選擇了兩個當地的合作伙伴： VOLTAS和ARG

5、O。1988年，得到政府批準，合資公司命名為 “百事食品有限公司”。1991年12月，parle拒絕了百事提出的聯盟邀請。1993年，百事推出兩個新品牌： Slim和Teem，并開始 出售礦泉水。 國外環境不可控因素政治法律力量競爭力量經濟力量適應環境12樹立全球意識 政治穩定、階級結構和經濟形勢是企業決策中的關鍵性因素。貿易保護主義貿易壁壘非關稅壁壘貨幣壁壘關稅配額與進口許可自愿出口限制抵制標準反傾銷懲罰國內補貼與經濟刺激和禁運：外匯管制快步邁向新千年Marched toward the new one thousand季節性促銷 在印度，“九夜”文化節期間，軟飲料消費的夏季持續7075天，

6、全國含碳酸氣類飲料50%以上都是在此期間消費的。百事可樂公司1）在一些特定的地點，為“嘎巴舞” 大賽提供巨額贊助。2）與古杰拉特邦的電視臺聯手，全 程轉播“2000孟買九夜節”。3）300毫升瓶子每重裝一次，就可以 免費獲得一公斤大米。可口可樂公司1）舉辦“翹拇指狂舞”活動。2）買一送一、幸運抽獎旅游。百事可樂公司1）在印度與津巴布韋板球賽的日子，發起 一場“七喜”夏季促銷廣告戰役。2）為了增加購買頻度和消費量，推出更小 毫升的瓶裝可樂、七喜、美年達。3）贊助板球和足球賽。4）邀請印度著名影視與棒球明星拍攝廣告。5）推出限量版與紀念版可樂。6）資助拍攝音樂電視。百事可樂也被迫采取類似的降價活動

7、電視戰役可口可樂公司1）贊助板球、足球及其他運動賽事。2）廣告以吸引城市年輕人為主。3）針對農村市場舉辦活動。4）開辦第一家一站式服務零售店 “紅廊”。5）“買得起政策”。6）推出更小的容量“迷你型”。“A類印度”“B類印度”可以網上游戲與表達創意的地方開發新產品The development of new products百事可樂： 百事公司不斷降低公司對可樂的依賴性，著重關注其他品類，如：果汁、果汁飲品和水。其Aquafina品牌在瓶裝水市場上占有很大份額，是該國三大瓶裝水品牌之一。在過去的三四年間，非可樂部分已經成長為百事公司的重要部分，占到公司印度總業務量的1/4。可口可樂： 推出了K

8、inley品牌的瓶裝水，兩年后Kinley獲得了28%的市場份額。 雖然碳酸飲料是可口可樂和百事可樂的支柱產品，但是在印度碳酸飲料市場的增長卻是停滯的。于是，百事可樂與可口可樂紛紛開發出新產品。污染控制與水源利用Pollution control and water utilization 2006年，印度科學環境中心最新發表公告稱，他們抽查了可口可樂和百事可樂11個品牌的57個軟飲料樣品，發現了殺蟲劑殘渣，其中包括可口可樂和百事可樂。據法新社報道，其中的殺蟲劑濃度足以導致癌癥。 印度科學環境中心污染監測實驗室稱，被檢測的可口可樂和百事可樂中殺蟲劑林丹的濃度含量平均超標54倍，其中在加爾各答出

9、售的可口可樂超標140倍；毒死蜱神經毒素超標47倍，在當地另一城鎮出售的可口可樂中殺蟲劑超標高達200倍。污染林丹屬中等殺蟲劑，如果意外攝入林丹，可能引起嘔吐和癲癇發作。現在已有多個國家禁止或嚴格限制使用。毒死蜱毒死蜱是一種高效、低毒、低殘留的廣譜性殺蟲劑，能防治百余種害蟲，可廣泛地用于水稻、小麥、棉花、蔬菜、果樹、大豆、茶樹、甘蔗等多種作物。早在2003年8月，在可口可樂與百事可樂設于印度的12家公司的產品中，就曾發現了含有殺蟲劑殘渣的致命成分。當時兩家公司都對此事作了堅決否認。 在曝出“殺蟲劑”風波之后，兩家公司一口咬定，農藥殘留純屬子虛烏有，公司的飲料絕對安全可靠。但是此時，兩家公司的經

10、理們還信心十足地認為形式可以掌控，但是他們失算了，政客們充分利用了民粹派的潛能，“爆炒”了這次“殺蟲劑”丑聞，激化了消費者的焦慮情緒。 一位印度公關專家說：“在這里，人民把沉默當成伏罪，若要澄清，你需要卷起袖子，進行一場赤膊戰。可口可樂和百事可樂公司不理解這一點。”【辯解】百事和可口可樂先后打破沉默，在印度全國和地區性多份報紙和電視 上刊登廣告，聲稱其軟飲料產品的安全性。【反擊】可口、百事聯手，聲稱背后有政治陰謀。 兩家公司宣稱“有人企圖制造恐慌。我們挑戰這些檢測的方法，我們 要邀請印度的5名著名科學家重新審核。我們的產品絕對安全，絕對沒 有雙重標準。” 對于此次百事可樂與可口可樂兩大競爭對手

11、破天荒地聯手行動，可口可樂印度總裁古普塔稱：“是因為我們的信仰、承諾和安全質量都是一致的。”水源 在此之后，加利福尼亞的一個積極組織在美國校園內發動了一場運動，目的在于控訴可口可樂印度公司使用珍貴的地下水生產可樂，并且產生了有毒的廢水。 為阻止這一論戰，可口可樂資助中西部大學的機構進行研究，并證實用來生產飲料的處理水中沒有發現一樣農藥，而且工廠符合政府的管理標準。并表示愿意同農村社區和同行一道努力降低用水量。 市場是營銷活動、經濟條件以及所有其他文化因素三者共同作用的產物。社會機構：家庭、宗教、學校、文化要素：文化價值觀、禮儀和儀式、符號、信仰、媒體、政府。思維方式。“在這里， 人民把沉默當成

12、伏罪”百事與可口可樂在印度成功的秘訣the key to success百事成功的秘訣內因：百事采用本土化經營管理模式；在新產品的設計研發上，為適應當地人的喜好推出青檸檬系列產品“lehar 7UP”開展季節性廣告戰略； 2000年度的“九夜”戰役，創造了新的消費高峰。同樣還有隨著而來的還有各種創新型營銷手段，如2002年夏季電視戰役，贊助板球和足球賽，邀請運動明星參與拍攝音樂電視，利用印度國內名人掀起了世界杯足球熱。開展各類活動嘗試吸引郊區的人，被稱為“B類印度”市場。根據印度的軟飲料市場，進行市場目標細分；為應對當地品牌競爭危機，百事開始推出瓶裝水，開發新品種，搶占印度本土市場。外因：1、

13、1991年印度遭受嚴重的經濟危機后，政府采取了短期措施一穩定經濟，并推行重組計劃；2、1994年，印度通脹率下降，外匯儲備大大增加，出口增加，使外國投資者看到了進軍之一打的新興市場的契機。3、由于政策的這一系列轉變，印度經濟得到解放，使得外國投資量劇增，食品、飲品加工行業迎來了新的發展浪潮。其實總的來說，百事與可口可樂兩者發展的外因是相同的，只是從內因來看，兩者在經營模式及應對方法有所區別。可口可樂成功的秘訣內因：制定全球本土化戰略；在90年代初期與當地食品生產商Britannia有限公司通力合作，成功重返印度市場； 1993年與當地市場領導者Parle組成合資企業。也開展季節性廣告戰略，參與

14、電視戰役，但不同的是利用當地習語，和生活方式廣告，將促銷重點目標面向城市青年人，被稱為“A類印度”市場。營銷方式上，可口可樂在“九月節”促銷活動中，開展“翹拇指狂舞”活動，并在每個“Thums Up”瓶子上發放了慶典的免費入場券、買一送一、幸運抽獎贏印度西部的度假勝地Goa的免費旅游大獎等等，以獲取更高公眾關注度。利用創新科技在兩個國家放置擁有3D觸摸屏技術的自動售貨機，以減輕印度和巴基斯坦之間的緊張關系。迎合普通民眾的愿望和和對兩國和平的期待。推出新型飲料，增加產品種類。推行買得起政策 ，期望通過降價，一方面擴大消費者數量，另一方面展軟飲料市場。推出新的容器“迷你型”新產品，增加消費總額。哪

15、一家會更成功?Who is winner 可口可樂進入印度市場 1958年進入印度市場，1977年在于政府就貿易秘密發生爭執后撤離。1990年5月，可口可樂試圖通過建立合資企業，重新進入印度市場。合作的另一方是當地一家灌裝公司（是印度的大企業聯合體Godrej的一家下屬企業）。申請被駁回。可口可樂沒有氣餒，和當地一家快餐連鎖店不列顛工業印度有限公司合作，重返印度，新企業叫做Britco。1993年7月，Parle把自己在4個關鍵城市德里、孟買、艾哈邁達巴德、蘇拉特的灌裝工廠賣給可口可樂。隨后正式進入印度市場。隨新一屆印度政府的上臺，批準了可口可樂公司的申請，正式進入印度市場。 百事可樂進入印度

16、市場1986年，百事可樂申請成立合資公司以進入印度，與兩個當地合作伙伴：Voltas、Punjab Argo。 1998年9月，申請得到拉吉夫甘地政府的批準，合資企業命名為“百事食品有限公司”。 1991年2月找Parle結成聯盟，被拒絕。1993年，推出兩個新品牌Slim、Teem,開始出售礦泉水，爭奪市場。（Parle占有市場份額60%，原來70%；百事食品占26%，純凈飲10%）資料一：可口可樂一直被拒絕，直到1993年才進入市場，但由于百事已經進入了市場，有百事在，可口可樂更難建立市場占有率。百事可樂與可口可樂在印度的競爭2000年度的“九夜”戰役可口可樂的活動：印刷量萬張免費門票，每

17、一瓶送翹拇指一張；現場活動買一送一；幸運抽獎，中獎者可以免費得到一張到果阿懂得票。百事可樂為“嘎巴舞”大賽提供巨額贊助。廣告方式百事贊助板球和足球賽，聘請明星做廣告，在年輕人群中極受歡迎可口可樂的生活式廣告，請電影明星代言，提升產品形象買得起政策 （可口可樂）期望通過降價一方面擴大消費者數量，另一方面展軟飲料市場。推出新的容器“迷你型”新產品，增加消費總額。推出新型飲料，增加產品種類百事gatorade(果汁品牌），可口可樂kinley（瓶裝水）資料二：實際上百事可樂和可口可樂一直在市場上是兩大強勁的競爭對手。為戰勝對手百事可樂將工作重點放在了競爭情報分析研究上，通過進行世界人口環境分析，發現

18、年輕一代正在崛起，他們有著與父輩不同的價值觀和生活方式，尋求新鮮刺激的事物，不滿足于現狀。于是百事放棄了原可口可樂的忠實用戶，發展了新的受眾（“new generation”）。我們所知道印度是個農業大國，農村人口大于城市。百事進軍印度的時候，充分掌握印度的政治經濟、文化法律和地理環境等方面的信息，通過采取“下層路線”和印度農業合作，幫助印度農產品出口的同時，將自己的產品滲透入印度農村市場并統治了廣大的農村飲料市場，而可口可樂更多是將產品面向“A類”市場，即印度城市青年人。在市場占有率上處于劣勢。百事與可口可樂在曝出“殺蟲劑”風波之后，政客們充分利用了民粹派的潛能，“爆炒”了這次“殺蟲劑”丑聞

19、，激化了消費者的焦慮情緒。事件迅速上升為全國性丑聞，百事與可口可樂在印度遭遇了前所未有的信任危機。在危機應對上：可口可樂：選擇間接出擊，向那些對其產品鑒定書持懷疑態度的控訴者提供詳細資料。但事態依舊無法控制，還愈演愈烈；甚至有報紙將可口可樂罐印出來并配以標題“有毒的雞尾酒”，新聞頻道播出抗議者將可樂倒入驢嘴的畫面。百事可樂：則開展了一場公共關系攻堅戰；在日報上刊登大幅廣告“百事可樂是你今天能喝的最安全的飲料之一。”百事了解到印度地下水中存在的農藥，或多或少會通過各種途徑到達食用品中，因此，百事向公眾表示，“與茶和其他食品所允許的標準相比，軟飲料中的含量。”兩者相比較，百事成功的將“農藥殘留含量是微不足道的”以最淺顯明白的方式向公眾作出詮釋，成功挽回公眾的信任。更好的市場和廣告策略更多的市場占有率“政治戰”與“公眾輿論戰”的勝利Pepsi 百事whyThe key更