1、PAGE PAGE 20創新(chungxn)“標桿(biogn)”管理(gunl)持續提升油藏經營管理水平提綱一、“標桿”管理產生的背景二、“標桿”管理的內涵三、創新“標桿”管理的主要做法（一）創新油藏開發指標標桿化管理，不斷提升油藏開發水平。（二）創新工藝技術指標標桿化管理，不斷提高經濟運行能力。（三）創新經濟技術指標標桿化管理，不斷提升成本控制能力。（四）創新生產管理指標標桿化管理，不斷提高精細管理水平。四、“標桿”管理取得的成效創新(chungxn)“標桿(biogn)”管理(gunl)持續提升油藏經營管理水平（河南油田分公司第一采油廠）中石化河南油田分公司第一采油廠組建于1977年，

2、是一個有著32年開發歷史的老采油廠；現有員工3364人，2009年承擔105萬噸原油生產任務，是河南油田主力原油生產單位；生產區域橫跨南陽、駐馬店兩市五縣區。近幾年來，連續三屆被股份公司評為“紅旗采油廠”，主力油田雙河、下二門多次被評為“高效開發油田”。一、“標桿”管理產生的背景推行精細化管理是大勢所趨，是企業生存發展的必然選擇。開發32年以來，我廠目前動用儲量16363.6萬噸，資源利用程度93.7，采收率40.64%，油田綜合含水94.11%，采出程度34.75%，可采儲量采出程度85.50%，已全面處于特高含水后期遞減階段的開發。綜合含水逐年上升，產量遞減逐年加大；剩余油分布日趨復雜，認

3、識和挖潛難度逐年加大；調整和挖潛措施效果變差，實物工作量不斷增加，生產成本不斷攀升，給油田進一步深度開發帶來前所未有的困難和矛盾。在這種大背景下，要實現原油穩產、成本控制等各項生產經營目標，就必須眼睛向內，苦練內功，主動挖潛，向管理要產量，向管理要效益，推行精細化管理，走內涵式發展之路。精細化管理(gunl)的持續推進，為“標桿(biogn)”管理奠定了堅實(jinsh)的基礎。探索精細化管理，我廠先后經歷了從“看板”管理、到“模板”管理、再到“標桿”管理的三個階段。2001年，借鑒松下管理經驗，推行“成本費用看板管理法”，把成本費用繪制成圖板，將指標倒算分解，讓員工了解費用，分析節超原因，制

4、訂措施辦法，初步實現了生產現場管理和成本現場管理的有機結合，營造了全員參與成本控制的氛圍。2005年，推行以“一井一策”為核心內容和以“設備長周期經濟運行”為主的精細化管理。同時，借助股份公司推行經濟活動分析模板之際，我廠不斷深化模板的推廣運用，通過完善基礎消耗臺帳，規范基礎資料，梳理生產流程，細分控制節點，創建了采油廠經濟基礎數據統計模板，建立經濟技術指標數據對比分析支撐體系，完善了廠、礦、隊三級經濟活動分析機制，各項生產經濟技術管理指標得以量化。2007年，為建立良性的經濟技術指標循序提升機制，深入推進精細管理，我廠實施“標桿”管理，逐步建立經濟技術指標“標桿”體系，搭建廠、礦、隊、站多層

5、次的“比優賽好”平臺。先后得到了油田分公司、集團公司的充分肯定，多次組織現場經驗交流，有力地促進了“標桿”管理的深度推廣。“標桿”管理迅速在全廠6個礦大隊、12個采油隊、5個聯合站、4個測試隊、130個計量站和班組全面展開。當前(dngqin)，我廠“標桿(biogn)”管理工作流程(lichng)和運作體系日臻成熟，已經成為推進精細化管理的一個利器。二、“標桿”管理的內涵經過多年的探索實踐，不斷創新和完善，逐步凝煉出符合我廠油藏經營管理實際的“標桿”管理內涵和體系。“標桿”管理涵義：是指一個企業在不斷尋找最佳指標的過程中，通過比較、分析、判斷，把較為先進的指標作為標桿，從而推動企業內部不斷改

6、進、超越自己、超越標桿、追求卓越，創造優異業績。“標桿”管理基本原理：以行業、系統、部門中的最佳指標為基準，通過分類排序、找準定位、比較分析、重新設計等一系列措施，使學習有榜樣，趕超有目標，最終達到“全面對接、重點剖析、揚長治短、整體提升”的目的。“標桿”管理基本理念：“產量、安全、成本”三位一體化管理。“標桿”管理原則：沒有最好，只有更好。“標桿”管理宗旨：始終追求更優的運行參數；始終追求更高的開發水平；始終追求更好的開發效益。“標桿”管理目標：在競爭中不斷進步、不斷成長。“標桿(biogn)”管理(gunl)流程：分級(fn j)成立“標桿”管理領導小組，建立廠、礦、隊、站四級管理機構，專

7、人管理，專人負責；通過定標、立標、對標、超標、獎標、再立標，形成了指標循序提升的“標桿”管理良性運作機制。三、創新“標桿”管理的主要做法在“產量、安全、成本”三位一體管理理念的統領下，我廠創新觀念，科學實踐，豐富和拓展“標桿”管理的內涵和外延。強化“安全生產是本職、經濟運行是水平”思想；倡導崗位員工“安全經濟地把事情做正確”；營造時時要產量、人人要安全、個個講成本的氛圍；力求參數最優、產量最佳、效益最大。在采油、集輸、測試三大系統設置30個標桿指標。使“標桿”管理融入生產經營全過程，不斷推動“標桿”管理向縱深發展。（一）創新油藏開發指標標桿化管理，不斷提升油藏開發水平。地質系統結合自身特點，把

8、儲量、采收率、自然遞減、含水上升率四項核心開發指標作為“標桿”指標來管理，精雕細刻，精查細找，精益管理，不斷提升油藏開發管理水平。一是精雕細刻，精耕細作，努力增加可采儲量，提高采收率。以“主力油田采收率突破50%、力爭60%”為目標，培育水驅開發、三次采油、滾動勘探三個主戰場。水驅油藏(yu cn):抓住油田注水開發的靈魂，把分注井層段合格率作為標桿指標，點面結合，提升(tshng)注水效率，實現了“由定期季度整體調整轉變為定期與不定期相結合隨時調整；由主要考慮注采及壓力平衡指標轉變為主要考慮剩余油的流動和采出；由動態變化后被動調整轉變為圍繞實現(shxin)地質目標的超前培育調整”的三個轉變

9、，年增油在1.5萬噸以上。三采油藏:形成了以“調、堵、分、解、修” 為核心的三次采油動態調整技術體系。“調”：就是細化調整，分區實現注聚濃度的優化調整，預見性動態調整，促進弱勢方向油井見效擴大聚驅效果。“堵”：就是堵水調剖，聚竄井堵水、注聚過程及時調剖，減緩竄流，擴大注聚波及體積。“分”：就是分注分采，減小層間干擾。“解”：就是分類解堵，提高儲量動用程度。“修”：就是修換并用，保持正常注聚。截止2009年上半年，累計注聚井223口，累計注干粉41782噸，注交聯劑10407噸，累計增油120.3萬噸，提高采收率5.5個百分點。滾動開發:解放思想、沖破禁錮，精查細找，通過老儲層重新認識、分析、論

10、證，尋找各種類型的新儲量，形成以“隱蔽圈閉評價”為核心的滾動增儲技術體系。2007年以來，老井復查165層,共找到各種類型的新儲量48層、206.9萬噸。利用51口長停井、低效井補孔，累計產油6.2萬噸。近年來，我廠分注井層段合格率始終保持在70以上，可采儲量持續增加，采收率持續提高。與2007年相比，可采儲量由6520.5萬噸提高到6650.6萬噸；采收率達到40.64，其中主力油田雙河、下二門(r mn)、魏崗采收率分別達44.41、46.34和46.38。二是精細研究，精益開發，努力實現主力(zhl)油層深度開發。重點(zhngdin)開展了“四個評價一個恢復”，即：主力油層流動單元潛力

11、評價和細分動用；中強水淹層、同層潛力評價和分類動用；長期封堵層油氣再富集評價和擇優動用；高含水井間剩余油評價與平面液流轉向；主力油層注采井網恢復與面積動用率提高。近三年先后在雙河油田51-3、5-11、下、下、等6個單元開展了規模研究和動用，增加可采儲量135萬噸，提高采收率2-3個百分點。三是以油藏經營管理為中心，建立三級目標管理體系。進一步明確原油產量和主要開發指標的責任比重和控制目標，把開發指標作為標桿指標細分到區塊單元、油礦、采油隊，完善生產運行預警和考核機制，建立與油藏經營管理相適應的廠、礦、隊三級目標化管理體系:廠（地研所）負責油藏、開發單元技術政策、攻關研究、指標控制，開發部署、

12、調整、目標檢查考核；油礦負責油藏單元指標的變化分析、實時監控、方案實施；采油隊負責資料采集、日常動態變化分析及生產基礎管理。把主要開發指標納入績效考核之中，按季度、半年、年度進行考核，充分發揮考核激勵約束作用。（二）創新工藝技術指標標桿化管理(gunl)，不斷提高經濟運行能力。圍繞(wiro)提高“三大(sn d)系統”效率、提升作業效能、延長設備運行周期等工藝技術指標，優化調整，攻堅克難，不斷提升經濟運行能力和水平。一是優化運行參數，提高機采系統、注水系統效率。按照“查-定-治-比-超”管理運行模式，優化運行參數，提高系統效率。查：對全廠各采油隊、計量站、單井的機采效率進行詳細排查、找準挖潛

13、方向；定：針對潛力空間確定指標任務；治：通過抽汲參數優化、桿管泵優化、平衡優化、電機合理匹配、節能新技術的推廣應用，進行綜合治理；比：以參數最優、效率最高、能耗最低、效益最佳為標準進行對比；超：逐年提高系統效率標桿指標值。機采系統效率由2006年的31.46%提高到2008年的32.18%、2009年的32.34；同時，采取推廣應用高壓變頻調速、機泵合理匹配、拆級改造、管網調整及運行參數自動優化調控等技術措施，注水系統效率2006年的53.56%提高到2007年的53.89%、2008年的54.09%、2009年的54.23%。二是實施“1234”工程，提升作業措施效能。堅持油藏、井筒、地面一

14、體化管理，對照標桿指標，遵循“指標先進就是效益、管理精細就是節約”，實施“1234”工程。即：建立“1個”防偏磨體系，成立防偏磨攻關小組，從偏磨機理（管桿失穩、井眼軌跡、坐封原因、低產低液、產出液介質五種類型）研究入手，在雙河油田江河區進行錨定管柱、桿柱連續扶正、簡化管柱、優化舉升工藝、統一桿徑試驗，成功后，在全廠范圍內進行推廣應用；開展“減少停、等作業專項治理”和“提高作業施工質量” “2項活動”，強化作業各環節的銜接，作業施工一次成功率由2006年的91.8提高到2007年的92.9%、2008年的93.3%、2009年的95.5%；推行工程設計編審流程、監督管理、井下作業運行管理“3個規

15、范”，強化油礦、采油隊對維護作業的責任，提升作業管理水平，提高作業運行效率；實行“4個加強”：加強井下作業材料的采購和檢測管理，把好采購質量關；加強舊管桿的使用管理，建立梯級使用制度；加強井下作業過程管理，實行月度分析和公報制度；加強作業費用管理，控制作業費用增長。維護作業頻次由2006年的0.61下降到2007年的0.56，2008年的0.52；檢泵周期由2006年的470天提高到2007年的528天、2008年的605天；躺井頻次由2006年的1.254下降到2007年的1.018，2008年的0.683。（刪除）三是實行(shxng)“四單”管理模式，提高設備運行(ynxng)效率。“四

16、單”就是對單井、單機、單車、單臺設備實行單機核算、單機管理。聯合(linh)站內，對設備實行單機掛牌制度，明確責任人，使設備運行參數、能耗指標、技術指標和站內排名，一目了然。同時，按崗位性質的不同，將標桿指標、全廠排名以及各崗位分月運行情況掛牌上墻，使各項動態指標參數顯形化。按照“健康、亞健康、不健康”三類級別，定期對設備進行健康評價，制訂保養、維修、工藝優化、匹配調整等方案，實現設備的經濟、安全、高效運行。四是實施(shsh)測試“零缺陷(quxin)”管理，提高(t go)測試質量。測試系統以單井為對象，將各種靜、動態基礎數據、相關指標以及測試工藝、注意事項等編制成手冊，便于操作人員隨時查

17、閱，實現測試工與油水井“零距離”接觸；建立“測試信息綜合管理平臺”，將單井測試管理手冊內容網絡化，資源共享，使測試部門、地質部門、生產運行部門等相關技術管理人員隨時掌握測試進度，發現測試問題，審核測試成果，提高了測試信息傳遞效率，使管理人員與測試過程“零距離”接觸；以測試工藝問題井為對象，科學制訂測試施工指導規范，并嚴格按照施工指導規范進行標準化施工，縮短測試工期，提高測試效率，最終實現測試質量“零缺陷”管理。2008年與2007年對比，測試符合連續天數增加13天，測試設備連續運轉天數增加47天。（三）創新經濟技術指標標桿化管理，不斷提升成本控制能力。圍繞成本控制目標，細分成本控制節點，以各生

18、產運行環節先進的經濟技術指標標桿指標為標尺，科學合理的看待挖潛空間，不斷深化全面預算管理，推動降本增效工作深入開展，持續提升成本控制能力。一是依靠(yko)“標桿(biogn)”指標，深化落實全面(qunmin)預算管理。基于“標桿”管理的視角，建立起編制預算-執行預算-分析差異-制定措施-調整預算的閉環式全面預算管理模式。在業務預算的基礎上確定財務預算，比如，利用提液電力單耗標桿指標，結合提液量和電價，預算原油提升過程的電費；以年度預算為目標，由財務、地質、采油、注水，計劃等部門滾動編制月度預算，以月保季、以季保年，確保預算在計劃內平穩運行；在預算總量控制下，量入為出、優化配置，適時調整；將

19、預算管理指標層層分解到礦、隊、班組，細化到單井、單機、單車、單臺設備，層層落實責任，層層傳遞壓力，使全面預算管理更具指導性。二是圍繞“標桿”指標，持續推進降本增效、節能降耗。以先進的標桿指標作為降本增效的目標，成立廠、礦、隊、班站“四級層面”上的降本增效項目組，實行項目化管理，使“標桿”管理與降本增效工作相互融合、相互促進。引導崗位員工主動優化工作制度、優化工藝流程、優化生產參數，進而推動降本增效工作“三個轉變”，即：樹立源頭降本的思想，千方百計優化新井、措施、老井產量結構，持之以恒開展穩油控水工程，控制無效提液和無效注水，推動降本增效由末端治理向源頭控制轉變；倡導“大地質”、“大采油”、“大

20、安全”、“大財務”理念，賦予各大專業以降本增效的內涵，促進各系統、各部門的協調與統一，實現系統和諧、局部完善、單點最優、能耗最低、效益最大，推動降本增效由局部改進向整體優化轉變；在技術深度創新上做文章，在機制創新上下功夫，推動降本增效由現場改善向技術創新、機制創新轉變。比如，圍繞(wiro)降低提液電力單耗，廠部專門成立了“降低(jingd)提液電力單耗”項目組。通過實施穩油控水工程，實現源頭降本，2009年上半年減少提液35萬方，減少電量消耗361萬千瓦時；實施電泵替代工程，減少高能耗設備，減少電量消耗150萬千瓦時；優化工作制度(zhd)，優化生產參數，優化電加熱時間，實施油井間開，節電2

21、16萬千瓦時。2006年19個廠級降本增效項目，實現降本增效4607萬元；2007年26個廠級降本增效項目，實現降本增效6100萬元；2008年18個廠級項目，實現降本增效9731萬元；2009年上半年，15個廠級項目累計完成降本增效2520萬元。三是審視“標桿”指標，深入開展經濟活動分析。近年來，我廠通過大力推廣運用經濟活動分析模板，堅持經濟活動分析例會制，靈活采取專題分析、重點分析和全面分析相結合的分析方式，按照標桿指標的變化，確立不同層面的分析重點，從基層抓起，不斷提升發現問題、分析問題、解決問題的能力。通過“細分析、找差距、定措施、超標桿”，不斷推動經濟活動分析模板運用向縱深發展，進而

22、推動標桿指標的進一步刷新。比如：在經濟活動分析時，通過對單井耗材分析，物資管理部門發現個別基層材料管理存在漏洞，專門制定了完善的“一庫三定”制度。“一庫”，就是以礦、大隊為區域成立中心庫房，逐步取消下屬基層簸籮庫；“三定”，就是定性領料、定量消耗、定額庫存。實施后，油井單井耗材由2006年的17901元/口，降低到2007年17626元/口、2008年的16578元口，成本控制能力和水平得到提高。（四）創新生產管理指標(zhbio)標桿化管理，不斷提高精細管理水平。在生產管理上，我廠將進罐率、泵效、水質達標率、連續(linx)安全生產天數等生產管理指標標桿化，確立標桿指標值，以提高生產組織運行

23、效率、夯實生產管理基礎、確保安全生產，持續推進精細化管理水平整體提高。一是依托管理標桿指標(zhbio)，提高生產組織運行效率。在日常生產管理上，分月度、季度、年度進行立標、對標、超標，形成不同層面上比、學、趕、幫、超的氛圍。在生產應急管理上，我廠建立廠、礦、隊、站四級應急預警管理機制，根據生產運行中出現的異常情況，逐級啟動。在新井投產上，做到“三個超前”、“兩個到位”。“三個超前”即：超前介入、超前運行、超前施工；“兩個到位”即：地方工作協調到位、施工現場管理到位。連續無躺井天數由2007年的65天上升到2008年的82天；采油時率由2007年的97.3%上升到2008年97.8%；進罐率由

24、2007年的96.16%上升到2008年的96.32%；新井投產周期由15天縮短到7天。二是依托(ytu)“標桿(biogn)”管理，提高油水井運營(ynyng)能力。我廠針對油水井所處開發單元、開發階段、井身結構、產出液性質的不同，采取“一井一策”精細化管理，使油水井管理更具針對性，措施更加具體有效。同時，轉變油水井分析診斷模式，分析方式由單人、單專業向地質、工程、班站組成的團隊分析轉變；分析內容由單一向“地下、井筒、地面”結合、“產量、成本、安全”三位一體系統集成的轉變。進而，建立油水井健康評價體系，將油水井的各類生產參數分為健康、亞健康、不健康三大類別，對健康狀態的參數，提出保持對策；對

25、亞健康狀態的參數，提出優化對策；對不健康狀態的參數，提出整改對策。油水井運營能力持續提高，泵效由2006年的64.4提高到2007年的66.9、2008年的67.8；提液用電單耗由2006年的12.08千瓦時/噸，降低到2007年的11.51千瓦時/噸、2008年的9.83千瓦時/噸；注水用電單耗由2006年的9.26千瓦時/方，降低到2007年的9.14千瓦時/方、2008年的8.97千瓦時/方。三是依托“標桿”管理，提升安全管理水平。我廠把基層作為安全管理的重點，將全年安全生產無事故作為最基本的要求，在采油、集輸、測試三大系統將連續安全生產天數作為標桿指標，對基層實行HSE體系審核量化打分

26、制，規范基層安全管理，筑牢安全管理根基。幾年來，我廠連續實現了安全生產無事故，連續被勘探局評為HSE管理先進單位。四是立足(lz)“標桿(biogn)”管理，建立(jinl)問題管理應急機制。為了及時解決日常管理中出現的問題，我廠建立起以計量站既為始點、又為終點的閉環式問題管理機制。自下而上、逐級解決、逐級上報，留下痕跡，形成問題追蹤處理路線，借助問題優化管理，促進問題的及時發現、分析和解決，全面提升“標桿”管理水平。問題管理機制的建立，加快了問題解決的節奏，提高了問題解決的效率，干部職工主動工作、自主管理的積極性和主動性得以發揮。如：采油7隊發現該隊百米提液用電單耗指標排名靠后，分析認為主要

27、與電泵井比例偏高有關，全隊16.3%的電泵井、耗電量卻占總耗電量的40.62%。該隊將這個問題按照程序向油礦、廠部匯報后，得到了高度重視，經過科學論證，對其中8口電泵井改為抽油機或螺桿泵進行生產，日節電10834 千瓦時，節電幅度達74.1%，同時實施參數優化，該隊百米提液用電單耗由2007年的0.85千瓦時/噸降低2008年的0.72千瓦時/噸。目前，基于標桿指標的提升，我廠問題管理處理系統平臺已經建立，實現了問題上報、處理和解決的程序化、網絡化、可視化。處理問題，站、隊、礦、廠整體聯動，相互督促，“標桿”管理的效能得到有效提升。2009年以來(yli)，計量站向基層隊上報“標桿(biogn

28、)”管理(gunl)問題1287個，解決923個；基層隊向礦（大隊）上報364個，解決326個；礦（大隊）向廠部上報38個，解決26個，有12個問題由于條件不成熟暫時進入廠“標桿”管理問題庫留待解決，作為下步科研攻關、技術改造、設備更新的依據。五是激活“標桿”潛能，全面推行計量站“121”精細管理模式。我廠把井站和班組作為“標桿”管理的前沿主陣地，本著抽象事情具體化、復雜問題簡單化、常規工作標準化的原則，將計量站油水井健康評價表與“標桿”管理的“計量站生產經營指標”和“計量站技術經濟指標”兩塊展板、以及計量站綜合管理手冊融合使用，形成計量站“121”標準化、精細化管理模式，使產量任務、降本增效

29、和安全環保落實到具體的油水井運行參數和“標桿”指標之中。引導員工發現問題，促使員工解決問題。逐漸形成和完善基層“能發現問題、善分析問題、會解決問題”的獨立運行機制，實現了“從要我干到我要干，從要我算到我要算，從要我管到我要管”的飛躍，從根本上激活了“標桿”管理的潛能。四、“標桿”管理取得的成效推行“標桿”管理以來，有力促進了開發生產、安全環保、節能降耗、降本增效等各項工作的有機融合，各項經濟技術指標得到了有效提升，達到了“全面對接、重點剖析、揚長治短、整體提升”的目的，精細化管理水平邁上了一個新的臺階。（一）主要(zhyo)生產經濟技術指標得到提高。主要開發指標得到(d do)提升:自然遞減率

30、由2006年的14.93 %下降到2007年的13.6%、2008年的11.98%；階段含水上升率由2006年的0.86下降到2007年的0.52、2008年的0.19;油井措施有效率保持在76%以上(yshng), 分層注水合格率達到71.8 %以上,油藏一二類開發管理單元達到83.0%。產量超、成本降的目標得以實現：2008年生產原油104.5萬噸，超產1萬噸；實際油氣單位完全成本1606元/噸，較計劃節余20元/噸，成本費用控制在分公司下達的指標以內。基礎管理水平得到提升，經濟技術指標得到提高：與2007年相比，2008年噸商品油耗電258元，同比下降26.85元；提液單耗9.83千瓦時/噸，同比下降1.68千瓦時/噸；注水單耗9.06千瓦時/噸，同比下降0.17千瓦時/噸；油井單井耗材16578元，同比下降1048元；油井維護作業639井次，同比下降172井次；作業頻次1.11，同比下降0.15井次/口。（二）業績評價體系更加科學合理。推行“標桿”管理后，我廠將“標桿”指標納入業績評價體系與評先標準體系，建立基層隊領導班子和科級干