1、總監級兩會策略具體操作手冊兩會中需要您做的三件事： 1、對總經理做個人述能（寫總結、旁聽同組人的述能） 我該如何準備述能？（我們的建議） 2、推薦處級經理/骨干員工中的高潛質人選，與部門GMO一起開處級經理/骨干員工的圓桌會 具體怎么做呢？ 3、與經理做一對一反饋面談，溝通下一步發展計劃 要談些什么？有要求么？了解要述哪些核心能力，學習每項能力的具體含義仔細閱讀個人的背景資料（包括02P值和Q值、民主評議、Q值）對自己從02Q1以來的能力狀況進行系統總結，用典型事件清楚地把自己的能力優劣勢展現出來，提出今后的發展計劃，形成述能總結（可以是10頁左右的PPT）提前邀請46名業務聯系緊密的部門同事

2、或下屬參加您的述能會了解述能會的一些注意事項我該如何準備述能以后再看吧，先回主頁面為什么用“述能”代替“述職”？1、“述職”的核心是“業績”，是對照一個階段的主要職責、任務有哪些？完成任務的情況怎樣？完成任務好/壞的原因何在？以及尋求進一步改進的辦法。2、“述能”的核心是“能力”，指在一個階段內自己行為上的優勢、劣勢是什么（用具體事件說明）？對自己過去的能力發展進行總結，并分析自己今后的發展趨勢和如何提升能力。 由于績效考核關注的主要是業績，因此不需要再進行述職。通過一次述能會，加深干部對自己的認識，提升能力，為持續的業績提高奠定基礎。以后再看吧，先回主頁面述哪些能力能力定義：是指用行為方式描

3、述出來的干部需要具備的品質，技巧和工作能力。這些行為應是可指導的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人和企業成功極其重要。分為以下四個方面：事管理自己管理團隊管理工作管理戰略人短期長期進取心服務客戶溝通與影響力授權與信任員工輔導結果導向系統思考戰略規劃與執行戰略傳承經營敏感以后再看吧，先回主頁面學習每項能力的含義管理自己： 指個人在工作中表現出來的進取心、成就欲和風險意識，以及客戶意識和服務客戶的能力 。內含柳總提到的“三心”（責任心、上進心和事業心）；另外一項是核心價值觀里的“服務客戶”。 管理團隊： 主要有兩個內涵：一是溝通影響力，包括清晰表達，有效傾聽，善于抓住對方主旨，用數據說話和開放式溝

4、通，以及說服影響他人的能力；另一個方面是“帶隊伍”的能力，細化為授權與信任、員工輔導。包括：信任下屬，敢于授權和尊重下屬的意見；知人善用，激勵、發展下屬，創造民主、高凝聚力的團隊氛圍。以后再看吧，先回主頁面學習每項能力的含義管理工作： 包括：結果導向，指在工作中表現出來計劃能力，對問題是否分析到了可執行的層次，以及推進工作的力度；系統思考，指綜合分析和考慮問題的能力，表現在看問題的深度和廣度，在解決問題中所表現出來的智慧和靈活性。管理戰略： 包括三個方面：戰略規劃和執行，指把公司戰略轉化為所負責業務可以量化的目標，而且執行的目標切實可行，取得了良好的效果；戰略傳承，指通俗易懂地向下屬解釋和傳達

5、公司戰略，并讓下屬看到自己的工作與公司戰略之間的關系；經營敏感，指能夠預測未來經營趨勢，敏銳把握機會，敢于革新的能力。以后再看吧，先回主頁面寫總結1、橫向思維：圍繞四個方面，分析自己的優劣勢認真分析自己的民主評議報告和Q12報告，分析自己的優勢、劣勢到底是什么？然后，圍繞“優劣勢”搜集典型事例（選擇的典型事例要能夠充分展現您的優劣勢）。2、縱向思維：圍繞四個方面，分析自己在一個階段內的能力發展變化也要有具體事例以后再看吧，先回主頁面寫總結選取案例的標準：1、典型，能反應自己的能力，做到重點突出；2、自己體會最深，感到意義深遠，或為客戶/公司帶來了很高價值的最優案例；3、至少有一個最遺憾（自己認

6、為）事件。即最能反應自己某方面能力不足的事例。有一個舉例，你若需要可看看如何利用背景資料寫總結1、上年業務目標達成情況（P、Q值）2、02財年的工作環境指數（Q12）3、02財年個人民主評議結果參考信息對應評價指標管理工作管理戰略管理團隊管理自己管理團隊管理工作管理戰略以后再看吧，先回主頁面寫完總結后問自己幾個問題 1、是將主要篇幅放在經驗和體會上，還是放在“流水帳”上？ 2、是講自己在所做事情中的感受和體會，還是講自己做事的結果？ 3、是針對核心競爭力建設談了自己的不足和體會，還是僅羅列成績，或僅針對能力談不足？以后再看吧，先回主頁面述能時的注意事項1、自述時間有限（共20分鐘），請主要講能

7、力、經驗/體會； 2、注重分享事件中您的情感和體驗，這樣最真實也最能打動評價者 ； 3、正面回答他人提出的問題而不敷衍。以后再看吧，先回主頁面兩會中需要您做的三件事： 1、對總經理做個人述能（寫總結、旁聽同組人的述能） 我該如何準備述能？（我們的建議） 2、推薦處級經理/骨干員工中的高潛質人選，與部門GMO一起開處級經理/骨干員工的圓桌會 具體怎么做呢？ 4、與經理做一對一反饋面談，溝通下一步發展計劃 要談些什么？有要求么？如何推薦人選以后再看吧，先回主頁面針對下屬處級經理，從中找出自己認為最有發展潛力、聰明、有進取心的03名，推薦參加圓桌會的討論；針對下屬骨干員工，同上，推薦03名。態度、品

8、格：對聯想核心價值觀的認同度在四項能力上的優劣勢業績：12年內的考核曲線走向？突出貢獻的事例？直接上級就以下三方面作簡要介紹1、想把事情做得更好的欲望是否強烈？2、學習掌握新東西的愿望、快慢如何？3、頭腦靈活程度、看問題的深度、站位高度怎樣？4、前瞻預測、宏觀規劃能力如何？核心小組討論幾個關鍵問題潛力業績高中低低中高143276598結合業績、發展潛力，在九格圖中給出定位高潛力人才發展建議圓桌會的會議流程注：圓桌會被述對象不參加，參加人包括上級、隔級上級和其他相關評價人以后再看吧，先回主頁面潛力：高中低 高發展到更高一級的潛力巨大 中發展到更高一級的潛力一般 低發展到更高一級的潛力有限業績：高

9、中低 參考近12年的P值和Q值考核成績確定，可以在271的基礎上適當調整對九格圖二維的解釋以后再看吧，先回主頁面九格圖？都代表什么意思啊？潛力業績高中低低中高重點討論的高潛質人員（約占1020）可視情況而定362195487第9格意味著什么？是最有潛力，最值得保留、激勵和最值得發展的人。被歸入某格后是否就被定性了？九格圖是動態的，一年一評價。根據發展情況，人員會有變動。每格與升職、發展的關系？9格并不意味著馬上要升職；3格、5格也并不意味著就沒有發展機會了。只是我們要更多關注9格，以及6、8格人員的培養和發展。對九格圖定位的解釋以后再看吧，先回主頁面采取立標桿法：當把第一位討論對象放入九格圖時

10、，由于缺少參照的標準，可能會存在困難。可以姑且先把她/他放入某一個格內，當作后面討論的參考標桿，過程中可以對第一個標桿進行調整。如何將人員放入九格圖以后再看吧，先回主頁面圓桌會輸出結果說明：根據人的發展潛力高低對干部作出區分，原則上不對高潛質人數作限制，目的是真正發現高潛質人才 九格圖（所有上圓桌會討論的人員分布） 高潛質人員發展計劃下一步的發展目標，什么時間（1年還是2年以后）最適合的發展領域是什么（業務性/職能性/專業性）建議的發展措施（一對一導師輔導/輪崗/培訓/帶項目等）以后再看吧，先回主頁面兩會中需要您做的三件事： 1、對總經理做個人述能（寫總結、旁聽同組人的述能） 我該如何準備述能

11、？（我們的建議） 2、推薦處級經理/骨干員工中的高潛質人選，與部門GMO一起開處級經理/骨干員工的圓桌會 具體怎么做呢？ 4、與經理做一對一反饋面談，溝通下一步發展計劃 要談些什么？有要求么？上下級的反饋面談由直接上級進行一對一的反饋時間：圓桌會議結束后目標：幫助干部認識自己的能力，鼓勵發展理念：坦誠溝通，對話與承諾溝通內容：反饋能力優劣勢，對優勢（成績）給予肯定，對劣勢（不足）找出原因，鼓勵提高溝通發展方向，聽取個人的發展設想鼓勵自我發展：努力自我發展是機遇出現的必要條件發展資源與承諾填寫面談記錄表（反饋給人力資源部）以后再看吧，先回主頁面附：個人能力總結（僅供參考）2003/7目錄能力回顧

12、優勢分析劣勢分析個人感想（自選）下一步發展（自選）優勢回顧事管理自己管理團隊管理工作管理戰略人短期長期進取心服務客戶溝通與影響力員工輔導授權與信任結果導向系統思考戰略規劃與執行戰略傳承經營敏感優勢分析管理自己管理團隊管理工作管理戰略人事短期長期進取心：維持優勢時的危機感能得90分的工作，決不滿足于89分，會爭取超過90分全情投入負責的每一件事一份對話采訪意向單更傾向于在其位，謀其政！更多的是對當前和短期的上進，缺乏對長遠的上進。個人理解行為事件感受體會優勢分析管理自己管理團隊管理工作管理戰略人事短期長期授權與信任、員工輔導：考察員工能力后充分授權與信任，做適時建議。情勢結合，抓住關鍵問題做適時輔導個人理解行為事件感受體會一個員工的去留能者多勞！對下屬的授權和信任不夠。劣勢回顧事管理自己管理團隊管理工作管理戰略人短期長期進取心服務客戶溝通與影響力員工輔導授權與信任結果導向系統思考戰略規劃與執行戰略傳承經營敏感劣勢分析管理自己管理團隊管理工作管理戰略人事短期長期個人理解最遺憾行為事件結果導向：為了做事情而做事，目標不夠明確；沒有把問題分析可解決的層次XX項目個人感受如果目標不明確，發現問題后卻視而不見，或者停留在毫無意義的事情上都是很可怕的劣勢分析管理自己管理團隊管理工作管理戰略人事短期長期戰略制定：