1、公司價值管理案例研討新希望zuyuan.公司簡介開展歷程及戰略轉變公司面臨的問題價值管理實施方案構建價值管理系統目錄.目錄公司簡介開展歷程及戰略轉變公司面臨的問題價值管理實施方案構建價值管理系統.1.公司簡介興辦1982年創建前身是南方希望集團在南方希望資產的根底上，劉永好組建了新希望集團資產截至2021年底，集團注冊資本8億元，總資產271億元，銷售收入559億元中國農副產品及食品加工業第2名，擁有國內外企業400余家，員工8萬多人排名延續9年名列中國企業500強之一(2021年列第145位).目錄公司簡介開展歷程及戰略轉變公司面臨的問題價值管理實施方案構建價值管理系統.2.開展歷程及戰略轉

2、變 19821987 創業和生存：第一桶金的發掘19881996 第一次戰略轉型：進入和開展飼料產業19962003 第二次戰略轉型：從專業化戰略到多元化戰略2004至今第三次戰略轉型：從多元化戰略到專業化和國際化戰略.2.1創業和生存80 年代初期，劉家四兄弟萌生了經商的念頭，經過多方面探求，最終選擇了養殖業。1982 年他們利用 1000 元啟動資金建立了“育新良種場，主營養鵪鶉。當時他們緊抓國有企業對賺錢“猶抱琵琶半遮面的時機，開足馬力育種、孵雛、賣飼料，全方面供應鵪鶉養殖業。順應了市場的需求，劉氏兄弟的買賣越做越順，不僅凈賺了 1000 多萬利潤，掘到了“第一開展歷程及戰略轉變 桶金，

3、還獲得國家星火科技成果二等獎，名利雙收。 .2.2第一次戰略轉型第一次第二次第三次1987年，劉永好偶遇廣東農民排隊購買泰國正大飼料，回成都后向兄長引見消費豬飼料的出路。劉氏兄弟發現，飼料消費利潤高，供不應求；而當時鵪鶉市場曾經飽和。于是四兄弟當機立斷，放棄養殖業，進入飼料業。飼料面世后，在四川鄉村引起驚動。它與“正大質量上相差不大， 價錢卻低，突破了洋飼料壟斷中國高檔飼料市場的局面。1992年，他們注冊成立希望集團。1996年3月，新希望集團成立。希望集團除堅持原有的集中戰略外，也進展了橫向一體化戰略。在1992至1995年經過一系列資本運作，投資辦新廠的同時，兼并了大量虧損的國營或私營的飼

4、加工廠。.2.3第二次戰略轉型劉永好以新希望集團為平臺，實行了一系列對飼料、金融投資、地產、乳業等行業的整合，目的是既要做出公司在涉及行業的領先優勢，又要發揚集團的協同效應，并做大集團的規模，所以公司在相關行業和不相關行業進展了以產業和資本為紐帶的快速擴張。第三次.2.3第二次戰略轉型希望集團立足開展大農業產業鏈。集團在產業鏈條上不斷向上下游延伸，向上涉足與種植業親密相關的化肥行業,向下進軍與畜牧養殖業相關的乳制品行業。所以集團在對乳業企業進展兼并時雖然有很高的整合風險，出現了虧損， 但從集團長期的開展戰略來看，把乳業做大做強的整體方向是對的。.2.3第二次戰略轉型進軍房地產和金融行業，只是把

5、它們作為投資，以保證主業的開展。.2.3第二次戰略轉型自公司1996年成立以來，公司曾經由單一從事飼料消費和銷售的小型企業開展成為以飼料、乳業、化工為主業的農業產業化大型企業集團，目前擁有40多家控股公司和參股公司。.2.4第三次戰略轉型新希望集團目前已成為我國最大、亞洲領先的農牧企業。從2005年開場，新希望加大農牧產業的投入，立志經過幾年努力，將新希望打呵斥為規范、環保的世界級農牧企業。.2.4第三次戰略轉型劉永好表示，時機成熟了，新希望利用在非農領域投資的報答來反哺農業開展歷程及戰略轉變 ， 以降低和防備農業投資風險，推進農業產業的突破和晉級。“未來新希望四大板塊的業務比例大約為農牧業占

6、40%-50%，地產和金融各為20%，投資不超越15%。.戰略轉型總結從多元化戰略到專業化和國際化戰略從專業化戰略到多元化戰略進入和開展飼料產業第一次第二次第三次.目錄公司簡介開展歷程及戰略轉變公司面臨的問題價值管理實施方案構建價值管理系統.面臨的問題產業鏈下游銷售行業相對薄弱，銷售渠道較為薄弱 原料價錢上漲促使產品本錢添加，毛利率下降并購過快產生風險，產品品牌競爭性較弱 單擊此處添加標題.3.1產業鏈下游銷售渠道薄弱新希望集團上游的飼料產業和中游的養殖產業都做得相當不錯，但是下游的銷售行業相對薄弱，因此公司目前努力于產業鏈一體化的打造任務。從長期來看，公司作為飼料行業龍頭，向中、下游延伸產業

7、鏈的做法還是非常明智的。新希望想經過對零售終端的開發和控制，為本人上游的乳業、肉食產品翻開通路，拉長價值鏈條，擴展利潤空間。新希望正與新加坡實力強大的戰略聯盟Nextm all購物中心共同進軍零售業。.3.2并購過快產生風險，產品品牌競爭性較弱并購風險新希望一年內并購了12家企業，跨越了9個省。雖然在量上做大了，但被收買的企業在運營中各自為政，集團管理起來力不從心，加之乳業競爭愈發猛烈，乳業整體沒有表現出期望中的良好收益。呵斥乳業沒有到達預期收益的主要緣由是對乳業市場的了解不深和在過于快速并購加大了整合的風險。.主營業務之一的屠宰和肉品業務長期也處于虧損形狀，公司不斷把屠宰和肉制品的減虧作為公

8、司運營業務的重中之重來抓。3.2并購過快產生風險，產品品牌競爭性較弱.3.2并購過快產生風險，產品品牌競爭性較弱雖然后期運營出現好轉，大幅度減虧，銷量和銷售收入同比有所上升。但新希望旗下的品牌如“愉快、“蝶泉、“天友、 “新希望、“千喜鶴等還是沒有形廢品牌效應，在市場上和其他知名品牌相比競爭力較差。.3.3原料價錢上漲，本錢添加，毛利率下降受近幾年自然災禍、動物疫病頻發、國內通脹壓力的影響，飼料原料價錢動搖幅度較大，公司運營面臨較大壓力。由于全球經濟復蘇，乳制品消費需求快速上升，需求的強勁以及供不應求，呵斥奶源緊缺，乳制品主要原料原奶、奶粉、白糖等價錢一路飆升，原料價錢、燃料動力本錢、人工本錢

9、等全面上漲，本錢大幅度添加，使得公司的乳業在本來運營就不好的情況下，再度墮入姿態，公司的乳制品業務面臨極大挑戰。雖然公司采取了一系列措施，但運營績效卻未能明顯改善。.目錄公司簡介開展歷程及戰略轉變公司面臨的問題價值管理實施方案構建價值管理系統.價值管理的實施方案單擊添加股東客戶員工.4.1為股東發明更多的價值堅持“以內涵式開展為主，外延擴張為輔的開展戰略，強化內部管理，加強本錢控制，優化產品構造，不斷開發新產品，積極培育新市場。經過積極調整產品構造，努力發掘內部潛力，對市場進展深度開發，使各項業務仍獲得了較好的運營業績，堅持了繼續穩健開展。公司資產明晰、責權明確，關聯買賣規范，最大程度保證了投

10、資人、股東及相關各方的利益。 .4.1為股東發明更多的價值飼料乳業化工金融投資經過提高產質量量，優化產品構造，降低產品本錢、對市場進展深度開發，精耕細作，努力擴展市場占有率等運營措施，抑制了“豬鏈球菌病、“禽流感疫情等不利影響，經受住行業競爭加劇的考驗，充分表達了公司的抗市場風險才干。公司飼料消費與銷售同步增長，盈利才干不斷提高，成為公司主營業務收入和利潤來源的重要組成部分。2005年度，共銷售各類飼料產品73.12萬噸，同比添加 10.00萬噸，增長15.84%；實現主營業務收入157773.04萬元，同比添加24990.38萬元， 增長18.82%；實現主營業務利潤19356.03萬元，同

11、比添加4 746.05萬元，增長32.49%。 .4.1為股東發明更多的價值飼料乳業化工金融投資2005 年以來，乳品市場價錢戰連綿不斷，奶制品的原資料價錢不斷上漲。在嚴峻的市場情勢下，公司加強了乳業的運營管理。在產品營銷上， 經過提升產質量量，充分發揚其地方品牌的優勢；在奶源建立上，公司加強了對上游資源的開發，確保公司奶源的供應；在品牌建立上，公司在繼續抓好各地方品牌的同時，加大了對“新希望乳業品牌的宣傳力度，努力提高其品牌的市場認知度。從而使乳業板塊的整體盈利才干逐漸得到改善。報告期內，共銷售各類乳制品22.12萬噸，同比添加4.16萬噸，增長23.16%；實現銷售收入85 011.62萬

12、元，同比添加8 925.24萬元，增長11.73%；實現主營業務利潤20 228.97萬元，同比添加3 276.80萬元，添加19.33%。 .4.1為股東發明更多的價值飼料乳業化工金融投資公司所屬化工企業經過優化工藝流程、降低原資料本錢、調整產品構造等措施，提高了化工產品的競爭力。與IFC結合組建的中外合資化工消費聯營體成都華融化工，接受了PVC和KOH產品價錢大幅下調的沖擊，開展全面預算管理，加強內部控制，不斷降低原資料本錢和各項費用，較好地抵消了價錢下跌的影響。2005 年度內，共銷售各類化工產品13.16萬噸，同比添加1.83 萬噸，增長 16.15%；實現銷售收入60 628.85

13、萬元，同比添加9 350.90萬元，增長18.24%；實現主營業務利潤10 285.85萬元，同比添加1 793.63萬元，增長21.12%。 .4.1為股東發明更多的價值飼料乳業化工金融投資公司參股的民生銀行在2005年進展了股權分置改革，在堅持其434 551 830股股份數不變的情況下，持有民生銀行的股份比例由股改前的6.985%下降為5.987%，仍系民生銀行的第一大股東；公司持有民生保險7.234%的股份，為其發起人股東。2005年度內，公司來自金融投資的收益共為11 549.31萬元，同比添加1 497.88萬元，增長14.90%。.4.2為客戶提供平安、優質的產品和良好的效力1、

14、建立健全各項質量管理制度，規范質量管理任務2、加強消費現場管理，努力消費出高質量產品3、加強質量把關，努力為消費者提供稱心產品 4、培育和引進了一批高素質人才，確保了質量管理任務的穩定和繼續改良5、引進了高科技檢驗設備，提高產品市場競爭力6、對客戶稱心度調查，出版專著宣傳科學飲奶知識.4.3為員工提供生長的平臺與寬廣的開展空間1、像家庭有凝聚力的親情文化新希望集團所提倡的企業文化要像家庭，就是提倡一種有凝聚力的親情文化。企業應該像家庭一樣，和睦溫馨，團結一致。同事之間、上司與下屬之間，要相互關愛，相互支持，相互協助，同甘共苦。 像家庭像軍隊像學校.4.3為員工提供生長的平臺與寬廣的開展空間2.

15、像軍隊有執行力的嚴厲文化新希望集團所倡導企業文化要像軍隊，就是要倡導一種有執行力的嚴厲文化，像軍隊一樣，紀律嚴明，令行制止。像家庭像軍隊像學校.4.3為員工提供生長的平臺與寬廣的開展空間像家庭像軍隊像學校3、像學校有生命力的學習文化優秀的企業也應該好像一所學校，讓它的員工可以不斷生長、提高。人才是企業第一開展戰略，為提升員工素質，建立員工隊伍，新希望成立了本人的商學院，選拔優秀的基層管理人才進展進修，給予合格的學員更大的舞臺。另外一方面，與清華大學聯辦MBA班，培育各級干部。同時，每年都要選派一大批企業中高層管理者到國外學習和接受培訓。.目錄公司簡介開展歷程及戰略轉變公司面臨的問題價值管理實施

16、方案構建價值管理系統.價值管理系統以價值為本的戰略規劃以價值為本的薪酬規劃以價值為本的績效評價5.構建價值管理系統.5.1以價值為本的戰略規劃管理制度新希望集團以現代企業管理制度為基準建立了規范的法人治理構造，設立董事會，并聘請有獨立董事，構建比較完善的“兩權分別管理體系，集團總部與各專業事業部之間嚴密分工，充分授權，表達了科學、嚴謹、專業、高效的特征。管理程序規范化運作、專業化管理。新希望集團在投資與運營、財務與審計、品牌與宣傳、人力與文化等方面，構成了一套較為成熟的，與國際企業管理逐漸接軌的規范化管理程序。管理模型及工具提倡專業化。引入ERP(企業資源規劃)、E-HR(企業人力資源管理)、

17、CRM客戶管理、E-CASE資金集中管理、P6工程工程管理等比較先進的信息化手段；積極采用全面預算管理、多緯度績效管理、全方位對標管理、精益化管理、7S現場管理等先進管理模型及執行工具，經過多年的繼續推進，軟硬實力齊頭并進，有機結合，提升組織系統競爭力。.5.2以價值為本的績效評價績效管理考核內容(1)公司運營目的確實定與分解；(2)績效目的的建立；(3)績效考核；(4)績效溝通；(5)績效分析改良；(6)績效結果的運用.5.2以價值為本的績效評價 為完善現代化企業制度科學而規范的管理機制，公司全面推行了“崗位責任制、績效考核、薪酬管理體系，將目的、義務、責任層層分解，對運營業績和任務業績層層

18、考核；強化了各高級管理人員的職權，提高了公司的整體績效。 公司按照對企業高級管理人員進展績效評價和約束機制；本公司的高級管理人員完全實行聘任制；公司高級管理人員的聘免均公開、透明，符合有關法律法規的規定。.5.2以價值為本的績效評價 在對公司管理人員的績效考核上，根據運營和財務等幾項主要目的完成情況，偏重運營管理才干、職業品德操守、人際關系協調才干等方面的考核，考核方式為由高管人員述職、分別交流、座談等多種方式靈敏進展，由考核小組根據本人的述職和公司管理人員及普通員工的意見作出綜合性的評定結果。 公司全面推行了高級管理者的職業化和市場化，在對高級管理人員進展擇優聘用的前提下，將逐漸探求高管人員持股期權全等鼓勵制度，現今的新希望公司高管盡享股權鼓勵的盛宴。.5.3以價值為本的薪酬規劃鼓勵政策頒發、等。