1、QC小組根底知識講座核工業第四研討設計院 孫慧.一、QC小組的來源和意義QC小組，是全面質量管理的根本內容之一。所謂全面質量管理，就是運用系統的觀念和方法，把企業各部門、各環節的質量管理活動都納入一致的質量管理系統，構成一個完好的質量管理體系。全面質量管理TQM是最早來源于于50 年代的一種管理途徑，美國的菲根鮑姆首先提出的。.QC小組，雖然來源于美國，但是盛行于日本。日本一個大企業一年有2000多個小組在活動。我國的QC小組，從80 年代初期開場，逐漸地變得非常普及了。.小組活動的中心PDCA循環和ISO9000的管理理念相一致，經過QC小組更好地搞好質量管理，是企業繼續改良的方式之一。.小

2、組活動作為提出問題并加以改良從而最終提高產質量量，提高經濟效益的有效途徑，是全體員工參與質量管理的最正確方式。全體員工質量認識的提高而構成的質量觀，必將構成企業的質量精神，在最大范圍內調發動工的積極性，使他們自覺地、自主地參與小組活動。. 小組活動以實事求是的科學態度為根底，用數聽說話，因此，各種數理統計工具、方法是小組活動的靈魂。經過加強教育，要使員工充分了解循環個階段、個步驟以及相互關系，新老種工具的運用方法要領，陳列圖、因果圖、系統圖、關聯圖的詳細運用等質量工具的運用方法，是使小組活動具有科學性的重要根底。.二、概述1、概念 QC小組，即質量管理Quality Control小組，通俗地

3、講，QC小組活動就是一個發現問題、分析問題、處理問題的過程，它的完好定義是：在消費或任務崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業的運營戰略、方針、目的和現場存在的問題，以改良質量、降低耗費、提高人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的實際和方法開展活動的小組。.2、特點從QC小組活動的實際來看，QC小組具有以下幾個特點： 1明顯的自主性；2廣泛的群眾性；3高度的民主性；4嚴密的科學性。 .詳細來講，QC小組是由職工自愿參與，本人組建，自主管理，相互啟發，共同提高的一個群眾性活動。小組組長可以是民主推選的，也可以輪番擔當課題小組組長，以發現和培育管理人才。小組成員間是平等的，不分職位與技術等級

4、高低，高度民主，群策群力，共同完成既定目的。同時，小組的活動程序是科學而嚴謹的，要求堅持用數聽闡明現實，用科學的方法來分析與處理問題。經過QC小組活動，可以提高小組成員分析問題、處理問題的才干以及管理才干。.通俗地講，QC小組成員，在任務中發現問題以后，自發地組成小組，選擇課題，進展分析問題處理問題的一個過程。.QC小組的管理技術包括三個方面： 遵照PDCA循環； 以現實為根據，用數聽說話； 運用統計方法。.即PPlan方案；DDo執行；CCheck檢查；AAction處置。 P階段通常包含著四個步驟，即： 找出存在的問題； 分析產生問題的緣由； 找出主要緣由；制定對策。 D階段包含一個步驟，

5、即按照制定的對策實施。 C階段包含一個步驟，即檢查所獲得的效果。 A階段包含兩個步驟，即 制定穩定措施，防止問題再發生； 總結及下一步計劃。.課題類型 按照QC小組課題的特點，分為：“現場型、“效力型、“攻關型 、“管理型及“創新型五種類型的課題。.“現場型即是以穩定工序質量，改良產質量量，降低耗費，改善消費環境為選題范圍，課題較小，難度不大，是小組成員力所能及的，活動周期較短，比較容易出成果，但經濟效益不一定大。 “效力型課題通常以推進效力任務規范化、程序化、科學化，提高效力質量和經濟、社會效益為選題范圍，課題較小，活動時間不長，見效較快。 .“攻關型課題通常是以處理技術關鍵問題為選題范圍，

6、課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常經濟效益顯著。普通設計和監理都可以選擇此類課題。 “管理型課題是以提高業務任務質量，處理管理中存在的問題，提高管理程度為選題范圍，課題有大有小，如只涉及一個部門詳細管理任務方法改良的課題就小一些，而涉及多個部門協作的課題就大些，課題難度也不一樣，效果也差別較大。.“創新型課題是QC小組成員運用新的思想方式、創新的方法，開發新產品工程、新方法，實現預期目的的課題。由于課題是以往不曾有過的，因此無現狀可調查。但是，為了實現預定的目的，可以有多種方案，應由小組成員運用創新思想提出，并對各種方案進展分析論證和評價，必要時進展模擬實驗，選擇最正確方案，然

7、后付諸實施。創新型課題與前述四類課題的活動程序有所不同。科研課題能夠用的較多，設計一個新的方案也可以選擇“創新型課題。.1 選擇課題2 現狀調查3 設定目的5 確定主要緣由4 分析緣由6 制定對策7 實施對策8 檢查效果是否9 制定穩定措施10 總結和下一步計劃到達目的？PDCA.1、選擇課題課題的來源普通有三個方面：一是指令性課題，即是由上級主管部門根據實踐需求，以行政指令的方式向QC小組下達的課題，這種課題通常是企業消費運營活動中迫切需求處理的重要技術攻關性的課題。這種情況是根據課題成立QC小組，二是指點性課題，通常有企業的管理部門根據企業實現戰略、方針、目的的需求，引薦并公布一批可供選擇

8、的課題，每個小組那么根據本身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結合的方式。三是由小組自行選擇課題。 . 1如何選擇課題從設計中的難點和薄弱環節來選題。課題宜小，不宜大，普通來說不提倡以整個設計過程為題，而應選擇其中的某一難點如方案、技術重點等等，或者以某類設計中普遍容易出現的薄弱問題為題來開展QC小組活動。例如設備所的過濾機，可以選擇“降低濾布的偏向率為課題等。 在管理部門，宜從加強管理方面選題。如財務部門“降低過失率，檔案部門“提高電子圖檔利用率，人力資源部“提高關鍵崗位培訓面，工程管理部“提高顧客稱心調查回復率等。. 身邊長期困擾的問題宜從小處入手，對現場中遇到的問題來選擇課題

9、，簡便易行，效果顯著。從上級下達的義務、考核目的的難點來尋覓課題如，降低不合格率、降低耗費、提高效率等等。從用戶反響、埋怨的意見中找課題這也是ISO規范的要求，繼續改良。比如“降低變卦次數，“降低概算總額，“提高效力效率等等。 從周圍和現場的5S要求來尋覓課題。. 2選題還要留意以下兩個問題： 課題宜小不宜大。小課題活動周期短，易于獲得成果，效果明顯，能更好地調動小組成員的積極性。另外，小課題也易于弄清現狀，找出問題的癥結所在，目的單一，針對性強。另外，課題小，也有利于成果的整理和發表。假設確實有大課題，需求處理，可以分為幾個小課題，分別進展活動，各個攻破。. 盡能夠選擇能以特性值表達的課題，

10、而且要有可比性我院檔案管理小組的課題“提高電子圖檔利用率等，就簡約明了，針對性強，而且具有可比性。.目前在課題稱號上有兩種偏向需求糾正，第一種是口號式，如“提高廢品出版檔次，爭創行業一流程度，如把后一句去掉就比較貼切。還有的課題稱號為“鼓足干勁，力爭上游，勇奪全國最正確。其實內容就是某產品的廢品合格率的提高的過程，如改為用特性值表達的“提高廢品一次合格率就很簡約明了。另一種是把采用的主要對策冠以課題稱號，如“提高樁孔巖石爆破效果，確保樁孔施工進度、“運用正交實驗設計，提高產品性能，這里的“提高樁孔巖石爆破效果、“運用正交實驗設計都是對策，小組在選題時，還沒有完全掌握現狀，還沒有分析問題，確定要

11、因等，更沒對策，怎能用對策來作為標題呢？.3選題理由的陳說簡明扼要，最好用圖表表示。選定課題比如：規范要求90% 現狀70%不要列出大的口號，要有比較真實的內容。用到的工具：折線圖、柱狀圖、餅分圖、陳列圖、直方圖、過程才干指數、控制圖等。.降低不合格品率目的1.0% 折線圖平均1.3%. 柱狀圖 80%95%合格率現狀規范要求.4選擇課題后要制定小組活動方案按照QC小組活動內容確定活動方案。QC小組活動方案普通用橫道圖表示，可以表達方案和實踐兩種進度。.5小結小組在自選課題時，要選擇存在的詳細問題。選擇針對性強、時間短、見效快、小組成員都能發揚作用的課題。可從完成上級下達義務的難點、現場存在的

12、問題、用戶反響的意見等方面來尋覓和選擇課題。課題稱號簡明扼要選題理由的陳說，主要闡明課題的目的性和必要性。盡能夠數據表達。.2、現狀調查課題確定之后，就要掌握問題嚴重到什么程度，這就要對現狀進展仔細的調查。經過對調查所搜集到的數據進展整理、分析，把癥結找出來，然后才干進展下一步的設定目的，分析緣由等。這是一個很重要的環節，其作用一是找出問題的癥結所在，二是為目的值確實定提供充足的根據。現狀調查常用的統計方法有：調查表、簡易圖表、陳列圖、直方圖、控制圖、分布圖、分層法等。 調查表和簡易圖表，大家在大學課本或在雜志上經常見到，我就不說了。下面我就結合實踐講一下常用到的頻數表和陳列圖。.1如何進展現

13、狀調查從企業的統計報表中調查到現場去做調查，獲得第一手資料和數據，以掌握問題的本質。搜集數據也要留意以下三點：搜集的收據要有客觀性、要有可比性、搜集數據的時間要有約束。.2如何找出問題的癥結要找到問題的癥結，就要對所搜集的數據進展整理、分類，進展分層分析。為了對數據進展分類分析，通常把數據按以下幾種標志進展分類：按時間區分按地點區分按病癥來區分按作業區分按操作人員、機器、方法、原料、環境、丈量等區分.現狀調查要留意用數聽說話。在搜集數據進展整理后，列出頻數表。序號項目名稱頻 數(故障次數)(出現問題次數)頻率累計頻率1xxx1337.1%37.1%2xxxxx1234.3%71.4%3xxx5

14、14.3%85.7%4xxxx38.6%94.3%5xxx25.7%100%合計35100%100%.根據頻數表來繪制陳列圖。 71.4%37.1%35100%12345.從陳列圖中可以看出1+2的頻率，曾經超越50%，而且與后面的第3項的頻率差距較大，可以以為1+2為主要問題。當數據較多時，可以分層后用直方圖來找出主要問題。見教材。.3小結課題選定后，首先要弄清現狀，明確問題的嚴重程度，然后再對所調查得到的數據進展整理、分析。現狀調查的目的是為設定目的提供根據，同時為處理問題明確突破口，并為后面的檢查改良提供原始的對比根據。數據要客觀，分析數據常用的方法有調查表、簡易圖表柱狀圖、折線圖、餅分

15、圖等、陳列圖、直方圖、控制圖、過秤才干指數等。數據的時間性：要求數據可以闡明問題，盡量選用能反映現狀的數據，剔除無關數據和已過時效的數據。.3、設定目的 設定目的的目的很明確，即為QC小組的活動確定一個方向，也為以后的檢查活動的效果提供根據。. 1設定目的要留意的問題： a. 目的要與課題相對應，這是最容易出錯的地方。如課題稱號是“降低從零件的加工廢品率，現狀也已調查清楚，設定目的就是要回答廢品率由如今的多少，降低到多少。切勿驢唇不對馬嘴。另外，目的也不要設定得太多，以免把問題復雜化，通常12個。.b. 目的要量化目的普通來說有兩種，即定性和定量目的。定性目的只確定目的的性質，而沒有詳細量化的

16、目的，成為定性目的。設定這樣的目的無法進展衡量和對比，普通不建議設定定性目的。如“經過xxx認證、“xxx達標等。定量目的 前面我們提到管理技術的三個方面時，就說到還要用數據表達現實。這里所說的“目的要明確表示即要把目的量化，用數據表達，才干在活動后易于對比，便于檢查效果。如不合格率從5%降到2%等。.2目的值設定的程度及根據目的值設定的程度目的要有一定的挑戰性：這樣才干更好地調動小組成員的積極性和發明性，到達目的后，也能有成就感，領會到本身的價值，更好地鼓舞士氣。經過努力可以到達：由于QC小組是群眾性活動，希望能經過小組成員本人的努力就可以到達。另一方面，也是維護小組成員的積極性。假設現狀和

17、上級確定的目的相差太大，建議小組可以經過兩個PDCA循環來處理問題，先確定一個較低的目的。.設定的根據上級下達的目的；顧客提出的需求；同行業程度或歷史最好程度；規范規定；經過現狀調查，估計處理主要問題后測算出的程度。. 涉及到的統計方法有柱狀圖，折線圖等簡易圖表。 問題找到了，目的也已設定，接下來就要分析問題，找緣由了。.4、分析緣由 這一環節就要求QC小組全體成員集思廣益了。全體成員應以平等的態度從可以想象的一切角度搜集可產生問題的全部緣由。而不是以某個指點或某個人的看法來替代。.1要針對所存在的問題分析緣由。講到這兒，大家能夠以為這是最簡單的，最起碼的。現實上，我們在評審時經常碰到QC小組

18、活動時容易產生這方面的邏輯性錯誤。如課題是“提高電子圖檔利用率，問題分析時已找出主要問題“軟件不能不完善，結果分析緣由時，又針對電子圖檔利用率的總問題上來分析緣由，就出現了邏輯上的混亂。.2分析緣由要展現問題的全貌 普通從4M1E五個角度展現分析，人Man、機Machine、資料Material、方法Method、環境Enviroment，后來又添加了丈量Measure，也可以根據我們課題的特殊性從不用的角度來分析，但留意要盡量展現問題的全貌，發揚QC小組全體成員的智慧，把脫漏減少到最少。. 3分析緣由要徹底。就是說分析到最后一層緣由即末端緣由可以直接采取措施為止。如針對“設計圖紙圖面錯誤較多

19、這一問題，從環境角度緣由可以說“制圖時沒看清，再往下分析是“燈光不好，第三層緣由可以是“燈泡太少，“燈泡瓦數太小，至此，就可以直接采取措施，“添加燈泡數量、“換大一點的燈泡，所以可以說“燈泡太少，“燈泡瓦數太小是末端緣由。大家能夠說這么簡單不會出錯的，可在詳細操作中就不那么容易了。. 4要正確、恰當地運用統計方法。 分析緣由常用的方法有因果圖、系統圖、關聯圖。 我先講一下常用的因果圖。普通不超越四層，不少于兩層。機人環法.系統圖大家能夠比較熟習，普通方式象家譜。 主要問題.還有一個是關聯圖，關聯圖緣由之間有交叉影響以上兩種均沒有，根本類型有兩種：一是中央集中型：將問題放在中央位置，與其關聯的緣

20、由逐層陳列在其周圍，末端緣由設在最外圈。.中央集中型關聯圖問題1問題2231.單側聚集型關聯圖問題1問題2.4小結針對現狀調查找出的主要問題進展分析要正確、恰當地選用分析緣由的統計工具。因果圖 單一問題 緣由較少時系統圖 單一問題 問題較多且系統性較強時關聯圖 單一問題或者多個問題 緣由之間有交叉.分析的詳細做法展開分析法，也就是前一個緣由是后一個緣由的結果，進展逐級分析。結果 緣由 結果 緣由 結果 緣由頭腦風暴法，即召開緣由分析會，運用“頭腦風暴法把一切能想到和聯想到的緣由列出來，進展整理歸納，列到緣由分析圖中。.分析緣由要展現全貌。要層層展開，分析到末端緣由，也就是分析到可以直接采取措施

21、的程度為止。經過分析緣由找出影響問題的末端緣由能夠有很多，有的可達幾十條，但能否都是影響問題的主要緣由呢？.5、確定主要緣由1找出一切的末端緣由回到前面的因果分析圖、樹圖、關聯圖中，看看什么樣的是末端緣由。2逐條確認最關鍵的就是要因確認。確認，就是要找出影響的問題的證據，這證據要以客觀現實為根據，用數聽說話。 3常用的方法有以下幾種： 現場丈量、測試； 現場實驗； 現場調查。 總之，要到現場去獲得數據，為確認要因提供根據。.4確定主要緣由常用的方法有調查表、簡易圖表、直方圖、分布圖、控制圖、矩陣圖等。5確定要因不正確的方法由于一些小組不擅長用數聽說話，或者覺得現場調查太復雜，采用了一些客觀的方

22、法確定要因，致使確定要因證據缺乏，漏掉要因，在制定對策后效果不大，事倍功半。不正確方法有：打分的方法分析論證的方法能夠很多采用這種方式，這種從實際上、技術上、閱歷上的分析，它不反映客觀的現實，因此也是一種客觀認定的錯誤判別方法。.以難易程度來確定要因。容易處理的就不作為要因，這樣也容易漏掉要因，由于有的看似容易處理，本質上沒有弄清問題的本質，結果，也犯了客觀性的缺陷。.6小結要把一切末端緣由中逐一確認、識別。不要客觀地挑出幾條來確認。由于這樣會把真正的主要緣由漏掉。確認主要緣由的程序是：明確確認內容 明確確認方法 明確判別規范獲得數據客觀現實與規范比較符合規范是要因符合規范不是要因 .在末端緣

23、由較多的情況下，為使確認做得嚴密有序，常為此制定確認方案，然后按方案分工實施，逐條確認。要因確認方案的格式是：序號末端原因確認內容確認方法確認標準目標負責人完成時間.不要用客觀認定的方法確定主要緣由。 主要緣由確定后，就可針對每條要因制定對策。.6、制定對策1提出對策。方案的特點從時間性、實效性、本錢、精神等方面看各不一樣。為此，制定對策的首要問題就是，針對每一條主要緣由，讓小組全體成員采用“頭腦風暴法開動腦筋，敞開思想，獨立思索，相互啟發；從各個角度提出改良的想法。可不用先思索提出對策能否可行，只需想得到的就提出來，集思廣益。.2評價和選擇對策從提出對策中分析研討，對每種對策進展綜合評價，相

24、互比較，選出最令人稱心的對策，作為預備實施的對策。可從以下方面進展綜合評價.序號評價內容評價值表示綜合得分選定方案1有效性2可實施性3經濟性4可靠性5時間性.3謀劃實施對策的措施對策方案確定之后，如何去實現這個對策，采用哪些詳細措施才干到達對策的要求，是在制定對策方案時，必需求思索到的問題。4設定對策的目的被確定的主要緣由，是由于這條末端緣由要素的現狀已超出規范的規格范圍，制定對策就是要使該緣由經過改良，回到規格范圍之內。因此，要對每條對策設定目的，該目的不僅要求是一個盡能夠量化的目的，還要和總目的遙相呼應。.5制定對策表對策要根據5W1H的原那么制定：序號要因what對策why目標How措施

25、who負責人where地點when完成日期.制定對策常用的統計方法有：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優選法、正交實驗設計等等。以上是P階段方案階段下面就是D階段了執行階段。.6留意的問題對策和措施不分；這樣對策不確切，措施不詳細，無法用對策表指點下一步的實施。目的沒有定量的目的值或者干脆沒有目的一欄無法對每一個對策進展衡量，能否到達了預期的目的。.在對策表中運用籠統的詞語不要用“加強、提高、減少、爭取、盡量、隨時等籠統詞語，不符合“小、實、活、新、以實為主的精神，無法知道實施。不針對每條要因制定對策不針對每一條要因逐條制定對策，而是把確定的要因又進展歸納，又按“人、機、料、法、環等類別

26、歸納到一同，一致制定對策。這樣做，要因與對策脫節，給處理問題的思緒及邏輯性呵斥中斷或混亂。.7小結針對每條要因，提出盡量多的對策以供選擇。對每條緣由進展評價選擇。按照5W1H原那么制定對策表目的要量化對策和措施分開，措施是對對策的細化，是實施對策的手段盡量少運用籠統詞語.7、實施對策1按“對策表的要求逐一實施由于所確定的要因的性質各不一樣，而每條對策都是針對不同的主要緣由制定的，所以，要到達受控，必需一個對策一個對策地實施，以顯示其針對性和邏輯性。2每條對策的實施，要按照對策表中的“措施欄逐條實施這些詳細措施落實了，對策才干實現。.3每條對策在實施完成后要立刻確認效果每條對策實施終了，要再次搜

27、集數據，與對策表中所定的目的比較，以檢查對策能否已徹底實施并到達了要求。4假設確認沒有到達對策表中所定的目的時，要評價措施的有效性，必要時要修正采取的措施5每條對策實施后，除確認該條對策的目的外，還要對能否影響平安及環境、能否影響相關處的質量等方面進展檢查。.6實施過程常用的方法PDPC法過程決策程序圖法箭條圖法正交實驗設計法在實施過程中要做好活動記錄前面的活動過程也都要有活動記錄，以便為最后整理成果報告提供根據。.7小結按對策和措施逐條實施實施后確認效果，而且還不能對其他方面產生負面影響實施過程中可以運用一些統計方法，如調查表、直方圖、控制圖等。.8、檢查效果 這是CCheck階段，對策表中一切對策全部實施完成后，即一切的要因都得到理處理或改良，就要按新的情況進展試消費任務，并從中搜集數據，用以檢查所獲得的總體效果。.1與小組設定的課標題的進展對比 把在改良后的消費任務條件下進展消費所確定的數據，與小組設定的課標題的進展對比，以明確能否已實現小組的預定目的。常用的工具有：柱狀圖、折線圖、直方圖和過程才干指數等。. 2與對策實施前的現狀對比在效果檢查中，首先應對現狀調查的處理情況進展調查，以明確改良的有效性。檢查的方式，可根據現狀調查的情況而定。即前后用的統計工具相呼應，來比較。如前面現狀調查用的是陳列圖，效果檢查也用陳列圖來檢查改良后的現狀。.3計算經濟效益計算經濟效益一定