1、. .86/86私營公司管理之道天冷，冷在風里，人窮，窮在債里；公司亂，亂在管理上。沒有好的管理，就沒有好的效益。任何公司在運行過程中，不論大小，都必須有游戲規則，沒有完善的游戲規則，就沒有正常的游戲運作，所以需要完善的管理制度。規則制定后，還要有切實的執行，這又要求完善的管理活動。公司要想求生存，求發展，無論是管理制度，還是管理活動，都要嚴謹完備，精益求精。一、管理是私營公司生存之本1.辦公司要有章法。“開了公司，如何管理公司?公司如果沒有管理將會怎樣?”在中國，在開公司的經理當中問這樣的問題的倒底有幾個?現在看來是為數不多雖然一天比一天多。想開辦公司，又想賺錢，就必須問這個問題。為什么管理

2、這個問題這么重要?這里可以以一個例子來說明。假如說地面上有100美鈔，其中98是1美元的，2是100美元的，此時的你會有怎樣的反映?第一種反映可能是大喜過望，埋下頭就撿那么很有可能你撿了很長時間，撿了98，卻都是1美元的，加在一起不到100美元。或者，你沒有一開始就撿，而是先觀察，找出100美元的，再算算有多少時間，時間多，先撿起來100元的，再盡量從距離近的地方開始撿，時間少，抓緊時間趕快撿100美元，這樣的收獲將會遠遠大于第一種情況。這種觀察、規化的過程就是管理的過程。現在的實際情況是，在我國很多經營者不太重視管理，他們認為辦公司是為了錢，只有拼命工作才能賺到錢，拼命工作了，也就能賺到錢了

3、。這種想法顯然是不對的。如果你只是一個開小作坊的，或是一個挑貨擔的，那么起早貪黑也許是最重要的，也是最有效的增值方式。但如果是開公司的話，那只管埋頭苦干，不講方式、方法生產的方法、銷售的方法、調動公司職員積極性的方法、開發新產品的方法、擴大公司經營規模的方法，那么公司是沒有前途的，甚至是沒有出路的。話又說回來，縱使你只是開個小作坊或挑個貨擔沿街叫賣，也不可能只管埋頭干自己的事，而不管其它。哪怕只是做點豆腐賣，也得弄清楚這地方的人愛不愛吃豆腐、愛吃什么口味的豆腐、上哪兒買黃豆最便宜、用什么方式制作用的黃豆最少、用怎樣的方式勸別人買更多的豆腐等問題，這些問題實際上就是個管理的問題。不處理好這些問題

4、，即使是豆腐生意也做不長。開公司就更是要講究管理的方法了。“沒有夕陽產業，只有夕陽管理”，這是王永慶先生的話。王永慶先生執掌最大公司的臺塑集團，被稱為公司企業第一人；其經營成效有目共睹，被譽為的“經營之神”。在王永慶先生看來，從事任何形式的生產經營活動有好的管理才會有好的效益，好的產業會使“夕陽產業”生出金娃娃；沒有好的管理，從事再好的產業也出不了效益。“思想勝于技術”，這是日本的本田中一洋的話。本田中一洋使日本的HONDA(本田)公司世界聞名，本田車在世界各地引來人們關注的目光，擁有本田摩托是很多追逐時髦的年輕人的夢想，本田中一洋則是日本享譽世界的“公司企業經營之神”。在本田給日本帶來榮耀，

5、帶來財富的同時，他不斷總結經營之道，認為管理理念比什么都重要，技術可以用錢買到，也可以慢慢學到，但如果管理觀念不通，則什么都做不成。 有一家發展較成功的公司，現在在中國提起這家公司的產品“康師傅”，很少有人不知道，但它在的時候卻是一家默默無聞的小公司。它現在的成功來自于它嚴密的管理：廠房里面的一根梁一塊窗簾布；工廠工人的工作制度；公司職員的升遷獎懲；公司的財務、產品的銷售、商場的開發一切都有周密的規定。嚴謹的管理、有效益的管理，帶來了“康師傅”的迅速發展。同樣是公司，卻可因其生存狀態的不同分為不同的類型：即將被淘汰的公司、出現危機的公司、穩健發展的公司。它們的不同產生于管理觀念的不同，管理方式

6、的不同。管理的不同帶來生產的不同、銷售的不同、財務運作的不同。開辦公司，誰不希望能有穩健的發展，誰又愿意看著自己的公司走向危機，那么記住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有發展。 所謂管理，必須是完整性的，即自開始至結尾，所有過程都是有條有理的，所有的連結，沒有一個環節缺失，這才是符合管理要求的。這種有系統的整理與改善是公司成敗的關鍵所在。2.要有一套堅決貫徹的經營思想。商場如戰場，戰場取勝在于用兵之道，商場得意在于管理之法，管理之法需得系統一致。系統一致的管理之法即經營理念。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每個著名的公司都有一套自己的經營理念。什么是經營理念呢?經營理念即是系統

7、的、根本的管理思想。管理是方方面面的事，產品質量要管，售后服務要管，人員調動要管，財務制度要管但在具體進行這些管理活動時，都必須協調進行公司就像人一樣，一個人作為一個自然的機體，有五腑六臟，心、肝、脾、肺、胃一樣也不能少，且工作要配套。假若心臟有問題，其他的機能就開始衰退；胃腸有問題，肝臟就受到動搖；所有這一切官能的正常運作，都必須由一個中樞進行協調。管理也一樣，所有具體的管理活動都要有一個根本的原則，一切的管理都需圍繞一個根本的核心思想進行。這個核心思想就是我們這里所說的經營理念。 還以王永慶這個“經營之神”為例子：他一再聲稱，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。他認為任何問題，

8、要做好就得追根究底，要從基本地去發掘去檢討，追求到最基本的單位才能真正產生力量。比如說，在看財務報表時，一般最高主管只要大概了解一定階段的全部費用就行了，而他要從基礎開始，了解全部詳細資料。從原料、再制品、成品到銷售整個過程中所發生的各項費用，就有關的細節，逐條逐項深入分析并予定合理標準。在這種觀念的指導下，臺塑用魚骨頭方式分析單元成本，結果顯著帶動了各種成本方面的改善。 海爾集團可以說是中國電器業第一品牌，其產品在中國有很高的聲譽和很高的市場占有率，它的管理理念可簡化為八個字：“目的、環境、干凈、結清”。所謂目的，就是做任何事都講究目的，沒有目的的事不干，符合目的的事干，不做沒目的的事。所謂

9、環境，就是注意任何環境的變化，力求盡快適應環境，盡可能適應環境。所謂干凈，就是每一個人觀念清楚，每一個人手腳靈活，而且不拿非分之財。所謂結清，就是今天的事今天干完，日清日結。YKK公司是全世界最有名的拉鏈制造廠，吉田中雄先生是其老板。他深信，“在你一生中，除非你把所獲得利益想辦法分享給別人，否則你一輩子也不會成功。”這種近乎色彩的信念，使他將經營的利潤2/3留在公司，以擴大再生產，1/3拿出來分，1/3的1/3回饋消費者。這種“利益均分”管理理念帶來的結果是什么?是YKK公司的不斷壯大，現在全球130多個國家都有它的分公司。不是所有的著名公司都在一開始就有一套非常明確的核心思想的。只有少數是這

10、樣。例如強生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托羅拉公司則在徹底渡過初創階段之后才確定核心思想的。 但從事經營活動就是統合一切資源與力量，想辦法避開風險去獲得更大的利潤。要想成功，當然是越早有核心經營思想越好，這就是豐田公司所說的“good thinking,good produce”(好的思想才有好的產品)。時下CI設計在中國很是流行，只不過這當中，很多搞CI設計的公司或企業，都是在趕時髦，為了說得好聽而進行CI設計。而沒有將這種設計和經營之道(經營核心思想)聯系起來，這種趕時髦不是搞管理，也創造不了價值。只有用你的經營之道來建立公司的價值觀，來建立公司優越的信念，使公司的每一個職員認同這

11、種信念，假如公司的每一個員工認同這一個觀點，每一個員工認同一個信念，就會孕育出行為模式。這個行為模式就是公司獨特的文化，公司文化對外就是公司形象，也就是時下CI設計的結果。可見是先有經營思想，而后才談得上CI設計的。你有一套經營理念，這種信念造就了你獨特的公司文化，你的公司和別人的公司就不同：你的公司走路的方式和別的公司的走路方式不一樣，你們唱的歌跟其他公司不同，行為跟別人不一樣，才能超越別人。另一方面，公司只有具有優良的價值觀，全體公司人員、公司的全部行為才能圍繞這一思想良性運轉。在辦公司的進程中，不論是創業也好，是守成也好，追求成就必須講求效率。講求效率最要的是做好管理工作，做好管理工作的

12、前提是有管理之道。價值來自于思想，想獲取價值，先定好經營思想，磨刀不誤砍柴功。二、最重要的是人的管理管理重要的是管人。人力資源是公司最大的資源，員工的勞動是利潤的源泉。盡管世界上有名的大公司經營的業務千差萬別，但是其取得成功的秘訣，都是卓有成效的人力資源開發與管理。公司是或大或小的航船，董事長或總經理是航船的舵手，他需要操縱好人的方向盤自己的和員工的，鼓起他們的斗志，規他們的行為，發掘他們身體里的全部潛力，共同駛向成功的彼岸。1.替才能開路。公司最重要的資源是什么?是資金?是廠房?是設備?是地理位置?都不是。公司最重要的資源只有一樣，那就是人，或者說是員工。一切價值，歸根結底都是人創造的，沒有

13、人的勞動，將不會產生任何東西無論是產品，還是利潤。另外，再想想比爾蓋茨，想想王安，想想史玉柱，想想這些人在談不上有任何傳統的資本錢的情況下，靠自己的智慧擁有了巨額財產，想來你是不會懷疑“人是最重要的資源”這一論斷的。經理們不可能依靠自己一個人的力量，在競爭的漩渦中一往無前的，公司想要發展，沒有人才是不行的。什么是人才?無知先覺者是人才；善于創新者是人才；能協調關系者是人才；敢于開拓進取者是人才人才無處不在，人才又淹沒在這無所不在之中。只有獨具慧眼的管理者，才能發現人才，并將他們為己所用。盡管很多商界領袖不僅把自己描述成一個戰略家和思想家，而且經常使用“重視人才”這個詞來標榜自己。但公司經營者是

14、不是真的重視人才，這不是靠口來說的，而是要有具體的措施和切實的行動的。“愛要讓人才看見”，“愛要讓人才感受到”。法國的拿破侖皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能開路”，這樣的思想使得眾多的人才云集他的麾下，為他成就千秋霸業。當公司航行在當今的經濟大潮中時，能否羅織人才，為人才提供施展才華的天地，是公司能不被大潮沖得前仰后翻，反而能從大潮中撈取寶貝的關鍵。 日本東京吉信公司就有一個重用人才，從而為公司帶來巨大發展的成功例。該公司有一個剛剛畢業不久的大學生，名叫大橋秀次，他具有非凡的才能。大橋秀次剛到公司時被按照慣例安排到最基層。工作不久，他展現出非凡的才華，引起總經理的注意。在意識

15、到大橋秀次的價值后，他立刻給大橋加薪并委以重任。不僅如此，他甚至把大橋秀次的家人接到自己家，把自己的住房讓出一部分供他們住。像大橋秀次這樣的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本來他已打算好跳槽到另一家公司，就任一個更高的職位，但總經理的這些舉動，使他感覺到自己被重視、被信任，他被總經理的愛才之心所動，終于留了下來。后來，正是靠著這位大橋先生的卓越才能，在短短的幾年里，開發出一系列出類拔萃的新產品，使吉信公司不斷發展壯大，在國外市場屢創佳績。 在這個事例里，一面是“惜才若金”，“禮待人才”；一面是“士為知己者死”。這里，惜才不是口頭上惜才，而是對人才一片誠心，給人才以施展才華的天地，為他們開路，

16、結果是人才用自己的才能和勤奮創造的巨大價值，“士為知己者死”的說法看來已經不太合適，改成“士為知己者財”可能更貼切。愛才、用才給公司帶來的就是增財。 日本的吉信公司重視人才，獲得的回報是公司的大發展。法國一家服裝公司總裁的“三顧茅廬”的回報則是“起死回生”。“三顧茅廬”原是講的三國時的備，在爭奪天下的斗爭中，只聽說隱士諸亮有爭戰輔國的曠世奇才，而親赴諸亮隱居的小草房子，請他出山輔佐自己。一次不行，去第二次，到備去第三次的時候，他終于打動了諸亮。結果才華超凡的諸亮，幫助才智平平的備成三國一雄。 備是因爭霸不利，才有諸亮出山，展奇才、成霸業的。法國艾尼制衣公司是因為快要倒閉了，才有服裝設計奇才西蒙

17、尼馳騁縱橫的。一天，法國艾尼制衣公司的總裁心思重重地在街上走，他的公司因業績不佳，困難重重，幾乎面臨破產。在無意之間，他走進了路旁的一個小裁縫店。令他驚奇的是，在他進去以后竟然遭到了裁縫的譏諷，說他堂堂制衣公司的總裁，衣著品味竟如此之差。他很奇怪，為什么這個小店的裁縫會認識自己?好奇之余，他仔細看了看這個裁縫的活，發現他的設計非常新穎，如果這些樣式拿到自己的服裝公司去賣，一定會暢銷的。他覺得這個人肯定不是一個普通的裁縫。回去之后，立刻派人打聽。一問才知道，原來這人是個服裝設計的奇才，曾在法國最大的服裝公司當過設計師。只是這個人性格不太好，不善于與人相處，老是和同事處不好關系，受人排擠，他又受不

18、了這份閑氣，一氣之下辭職，自己開了個小裁縫店。在了解這些之后，他決定親自去請西蒙尼來自己的服裝公司當設計師。第一次去請，西蒙尼沒有理他因為他的店雖小，但畢竟是自己的店，且因為他的設計和手工均很出色，所以生意也很好。第二次去請，還是沒答應。第三次去請，西蒙尼終于被打動了。他成為了艾尼公司的首席設計師，拿著豐厚的薪水，住著公司提供的豪華公寓，且工作時間非常自由，主要由他自己安排。西蒙尼在享有這一切后，感念總裁的知遇之恩，心境好，思維不受局限，創造的靈感源源不斷。由于他的設計兼實用性和美觀性于一身，既有個性又高雅，產品一經投放就供不應求，訂單源源不斷，挽救了公司。與這兩個事例相比，美國容器公司的董事

19、長威廉伍德希德唯才是舉的具體措施更是堪稱大手筆。他的公司想在金融市場謀求發展，只是苦于找不到合適的人選。后來，他慧眼識英才，看中了來自的金融家蔡志勇。為獲得這個人才，他不惜動用了1.4億美元，收購由蔡志勇為董事長兼首席執行董事的“聯合麥迪遜”財務控股公司，并立即邀請蔡志勇出任容器公司的董事。這以后，蔡志勇憑借容器公司的強大財力和自己在金融界的經歷與才華，在金融界進行大手筆運作，在四年時間里，為容器公司增加了10億美元的資產，并使得容器公司逐步形成完整的金融體系和不斷發展的金融網絡。這就是高明的生意人，對真正的人才進行大的投入因為相對于這些人將來為公司創造的財富而言，這樣的投入是微不足道的。2.

20、壓力與激勵并用的人才管理法。按照王永慶的指導思想，臺塑規定每年新進企業的人員，不論身份學歷，都要到基層現場學習6個月，并接受訓練，而且要求寫出一分心得報告。訓練的目的：一是培養獨立思考、解決問題的能力。二是改變固有觀念，使新進人員盡快適應企業的需要。臺塑對新進干部在為期6個月的長時間訓練之前，要先進行為期3個月的職前訓練。這些新進人員都是通過口試和筆試后錄取進來的大專畢業生，他們在校期間受過長期的專門培養，已經具有了一些不與臺塑要求相符合的先入為主的觀念和經驗，必須加以調整。職前訓練在臺塑大樓前以報告的形式進行。訓練的重點為企業管理，特別重視企業經營理念的灌輸，以與臺塑關系企業經營體系的介紹。

21、三是在工廠基層磨練意志，使他們知道一個企業的成長，基層最為重要，并使他們一旦當上主管，就能知道基層在做什么。在6個月訓練期間，他們將被派到泰山、彰化、宜蘭、高雄等廠區，直接到生產的最前線，實際參與輪班的生產作業。輪班訓練的過程中，受訓人員除了參加生產作業，其他事如打包產品、搬運物料、保養機械都要去做，而且必須和正式的作業員一樣，輪著上白班、夜班。同時每個月還要寫出心得報告，由擔任教師的主管輔導考核。6個月期滿后，再由總管理處派主考官到各廠區舉辦期滿考試，成績合格者才正式任用。臺塑還規定，每一部門的負責人，要對到該廠受訓人員的學習成效負責。換言之，只要受訓人員過了某一部門的某一關，他就必須掌握這

22、一部門的技能，否則若被主考官考倒了，部門主管也要連帶受責。 為了達到對學員培訓的作用，臺塑對學員寢室的安排，也是別具匠心。他們要求每間寢室住的4位學員，一定是擔任不同性質工作的，如生產課長、資材課長、人事課長、工程課長4人一室；營業課長、財務課長、生產課長、電腦課長4人一室等。這樣，他們之間將有機會交換不同的實務經驗。此外，在餐桌的安排方面，臺塑也很講究：學員每周要換桌一次，這樣做的目的是使更多的學員相互認識，增進彼此之間的感情，為以后可能的業務溝通打基礎。學員在訓練期間每天早晨要進行1小時的晨跑鍛煉，其目的在于推廣此項有益身心健康的運動，養成學員自覺堅持鍛煉身體的好習慣。因為對學員的每項要求

23、都要進行考核，而且每周一次，考核的結果要列入今后的人事考核項目，因此受訓期間，學員的壓力很大，講義與筆記達數10公斤。學員們為準備考試，常常要溫習功課至深夜。學員們除準備每周的考試外，還要撰寫心得報告，以備在結訓典禮的“綜合檢討會”上的抽查。綜合檢討會是由王永慶親自主持的，會上他要當場抽選10-15名學員上臺發表心得與感想。聽完報告后，王永慶當場加以評定。因為是王永慶親自主持，學員們都是既緊又希望被抽選，好一顯自己的才華。錄用前的強化訓練，使學員們的觀念很快轉移到臺塑企業上來。他們一上崗便十分清楚臺塑喜歡什么和討厭什么，懂得自己的奮斗目標，因此而有所適從，如降低成本問題，就是臺塑最為看重的。讀

24、到此處，也許有人會發表感想說：“臺塑的飯難吃，錢難掙吧?”的確如此。臺塑十分清楚“人無壓力不進步，井無壓力不出油”的道理。其實不光新進學員在受訓期間感到有壓力，臺塑企業人員從上而下自始至終都在承受著壓力，它們實行的是“壓力管理。” 每個人的潛能是很大的，只是在通常的環境和條件下難以發揮出來。因為人的惰性是很大的，只有周圍環境比較惡劣，或受到某種外在的激發，人們才會沖開自己的惰性層面而表現出非常的智慧來。人們常說的“人急生智”、“置之死地而后生說的便是這個道理。王永慶的生活閱歷，使他對這一問題的感受比一般人更為深刻。他在總結臺塑企業的發展過程時說：“如果不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦

25、，臺塑企業可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經營就能求得生存與發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒與其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。臺塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”他又說：“研究經濟發展的人都知道，為什么工業革命和經濟先進國家會發源于溫帶國家，主要是這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日工業的發展，也要說是在退此一步即無死所的壓力條件下產生的。”王永慶深刻地研究了這一問題，把它用于企業管理中，創立了“壓力管理

26、”的方法。壓力管理，顧名思義，就是在人為壓力逼迫下的管理。具體地說，就是人為地造成企業體有壓迫感和讓臺塑的所有從業人員有壓迫感。先說企業體的壓力。隨著時間的推移，臺塑企業的規模只能是越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源將是一個越來越嚴峻的問題。盡管臺塑在美國有14家大工廠，但美國的尖端科技與電腦是領先世界各國的，臺塑與這樣的對手競爭，壓力是十分巨大的。他們必須去開辟更多的原料基地，企業才會出現第二個春天。這既是企業的壓力，也是王永慶的壓力。再說全體受業人員的壓力。臺塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見事業單位的主管，先聽他們的報告，然后會提

27、出很多犀利而又細微的問題逼向他們。主管人員為應付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過得去。由于壓力太大，工作又十分緊，臺塑的很多主管人員都患有胃病，醫生們戲稱午餐匯報后的“臺塑后遺癥”。王永慶呢?他每周的工作時間在100小時以上，由于他追根究底，巨細無遺，整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業的運作的每一個細節也都了如指掌。由于他每天堅持鍛煉，盡管年愈古稀，但身體狀況仍然很好，而且精力十分充沛。 為了使每一階層的就業人員都有壓迫感，臺塑采取的是“中央集權”式的管理。采取中央集權制，必須設立一個運籌帷

28、幄的指揮中心，以控制下設的16個事業單位。這個指揮中心便是臺塑總管理處，16個事業單位是指各總經理室與采購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，只要有頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。一般的企業都處于老板推一步員工走一步的被動狀態。就是說，一般企業的“推夫”只有一個，因此動力較小。而臺塑企業相當“老板”級的幕僚便有200多人，也就是說王永慶有200多位“推夫”。這些推夫會直接管到企業的底層，因此動力較大。總經理室的幕僚成功地扮演著王永慶的耳目。他們傳達著他的命令，貫

29、徹著他的指示，嚴密地考核著施行后的成效。臺塑的幕僚人員不懂技術但長于分析。他們指出，管理的不當往往是人為因素造成的。從這個角度去分析、改進，常常會得到好的成績。談到這里，自然會有人產生這樣的疑問：臺塑的壓力這樣大，要求得如此刻薄，為什么會有那么多人為它效力呢?這便是王永慶的“獎勵管理”方式使然。王永慶說，“相信許多管理者都有這樣的經驗：某一系列的生產單位使用100人支付月薪方式，每月生產100件制品；后來改為論件計酬，工人為了追求更多的報酬，莫不發揮潛力，全力以赴，于是人員由100人減至50人，生產量卻由100件增為200件”。由于報酬的作用，使產量提高了4倍。王永慶對員工的要求雖近苛刻，但對

30、部屬的獎勵卻極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，即金錢；一類是精神的。有關臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發給干部的獎金稱為“另一包”(因為是公開獎金之外的獎金)。這個“另一包”又分為兩種：一種是臺塑部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情形是：課長、專員級新臺幣10萬20萬；處長高專級20萬30萬；經理級100萬。另外還給予特殊有功人員200萬400萬的杠上開包。走紅的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元，此外還設有成果獎金。對于一般職員，則采取“創造利潤，分享員工”的做法，員工們都知道自己的努力會有回報的，因此他

31、們都拼命地工作。臺塑的績效獎金制度造成了1+1=3的效果，于是，他們取得了成功。如果說，王永慶的“壓力管理”對員工們起的作用是一“推”的話，那么，他的“獎勵管理”便是一“拉”。這一推一拉之間，拿捏得恰到好處，便對員工們產生了雙重的動力。3.雙向溝通，疏導人心。“一切為了溝通”是一句廣告語，在這里提到它，是因為溝通是公司上情下達，下情上達的重要方式，也是公司群策群力的基礎。美國百事可樂公司的總裁韋恩卡洛韋在談到百事可樂公司的產品在國際市場上經久不衰的秘訣時，十分肯定地回答了一個“人”字。他不僅制定了優勝劣汰的用人原則，而且還親自制定了各類人員的能力標準，每人至少有一次與部下進行雙向溝通。其實，只

32、要想一想人與人之間如果沒有相互交流、互不搭理，社會會怎樣，就不難想象溝通對公司意味著什么。實際上，對公司而言，溝通意味著交流，溝通意味著理解，理解意味著支持(支持包括智力支持、物資支持、體力支持等等)，這些加在一起意味著力量，意味著創造，意味著發展，當然，也就意味著賺錢。日本的松下公司多年來，始終蒸蒸日上，原因當然是多方面的，其中，他們的董事長松下幸之助善于與員工溝通，尤其善于聽員工的話好的建議和普通的發牢騷。松下幸之助經常問他的下屬管理人員，“說說看，你對這件事是怎么考慮的。”“要是你干的話，你會怎么辦?”一些年輕的管理人員，開始還不怎么說，但當他們發現，董事長非常尊重自己，認真地傾聽自己的

33、講話，而且常常拿筆記下自己的建議，他們就開始認真發表自己的見解了。由于聽的人既顯示了對說話人的尊重，又不走形式，毫不馬虎地專注地聽，回答的人就會十分認真地暢所欲言。這是一場比認真的競賽，對于下級管理人迅速掌握經營的秘訣，是大有裨益的。此外，松下幸之助一有時間就要到工廠去轉轉，一方面便于發現問題，另一方面有利于聽取一線工人的意見和建議而他認為后一點更為重要。當工人向他反映意見時，他總是認真傾聽。不管對方有多羅嗦，也不管自己有多忙，他總是認真地傾聽，不住地點頭，不時地對贊成的意見表示肯定。他總是說：“不管誰的話，總有一兩句是正確可取的。” 松下的頭腦里，從沒有“人微言輕”的觀念，他可以認真地傾聽哪

34、怕是最底層人的正確意見，但他非常痛恨別人對他阿諛奉承。如果有這種情況發生，哪怕對方的地位和他差不多，會毫不猶豫地批駁，說：“你真是這樣想的嗎?你也是領導，說這樣的話合適嗎?”或諸如此類的話，盡管別人當時可能會覺得難受，但以后反而更尊重松下的為人，并且對松下有什么說什么，不再說些應景的廢話。這無論是對松下還是對別人，以與對于公司的發展都是有好處的。松下公司因董事長的善于交流，獲益匪淺。 無獨有偶，另一家世界著名的大公司也是從上下的良好溝通中獲得巨大利益，這就是美國的通用汽車公司。80年代初期，由于石油危機的爆發以與日本汽車的涌入，美國的通用汽車公司出現了60年來的第一次重大虧損，損失金額高達7.

35、6億美元。為挽救危機，公司最高領導層變動。新上任的總經理，在巨大虧損的重壓下，不得不采取了大規模裁員以與大規模削減財政預算的方法，來減少成本，加大企業的競爭力。結果招致了普遍的不滿和強烈的批評。他不但沒有看到公司因減少成本而帶來的競爭力，反而發現，由于工人對自己的前途失去信心，而且對公司本身失去信心，公司的生產、銷售、研制、創新等活動都受到影響。于是他明白了，削減預算并不能從根本上解決問題，要想挽救危機，必須從體制上、觀念上、組織上進行全面改革。這以后，在他的主持下，公司發生了很大改變，其中最顯而易見而且最根本的變化就是公司上層對員工態度的變化。不久，工人們發現，從總經理開始，到公司各部門的經

36、理，放棄了以前那種“世界第一大企業”的架子，過去那種傲慢的態度不見了，取而代之的是真誠的信任和坦誠的溝通。信任是相互的，溝通也是相互的，在這種環境中，工人們理解了公司的困難，公司也了解了員工的苦處，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人們則將自己的汗水和智慧都貢獻給了公司。通用汽車公司的管理者們，也深深地體會到，發揮工人們的創造性、主動性，比任何人向他們發布命令都要有效千百倍。與這一點相關的一個例子很能說明問題。過去給車門安裝玻璃，玻璃的損壞率達46%，這就是說幾乎有一半的玻璃在安裝的過程中被白白浪費了。車間主任為此事想了很多辦法，但都沒有什么太大改善。他甚至向公司提出要辭職。 后來，公司想起

37、了“群眾力量”，發動工人都來群策群力，探討解決問題的辦法。工人們根據平日工作的經驗，找到了玻璃破裂的原因：在安裝車窗玻璃時，因形狀不規則，容易發生扭斜，玻璃自然就會破裂。找到了原因之后，接下來的事就比較好辦了，工廠改進了裝配工藝，并派技藝很高的工人來安裝玻璃，結果，破損率很快就降下來了。上面兩個例子都告訴我們，公司的領導善于溝通，善于聽從員工的意見，善于發掘和利用員工的智慧，善于調動他們的積極性，最終是會有豐厚收益的。從這個意義上說，作為一個公司的領導人，善于聽話比能說會道更重要。 4.親情型管理。人是公司得以存在的支撐，沒有了人，也就沒有了公司的生存和發展。“科技以人為本”的口號已為普通人所

38、熟知，“公司以人為本”的觀念還需經營者牢記，因為以人為本最終是以己為本。作為公司領導，怎樣才是以人為本?以人為本就是以職工為本。以職工為本不是口能做到的，必須是用心才能做到，套一句歌詞，就是“憂傷著職工的憂傷，快樂著職工的快樂”。作為一個人，如果當你悲傷時，有人替你分憂；當你快樂時，有人與你共享喜悅，你會怎樣?如果是我，我會把這個與我同樂，替我分憂的人當作我的知己，同時，我也會為他分憂，為他排難。作為一支軍隊，如果將帥對待士兵，就像對嬰兒一樣愛護，那士兵們會怎樣?他們會同這個將帥共赴險境，而毫無怨言。如果將帥對待士兵，就像對自己的孩子一樣愛護，那士兵們會怎樣?他們就可以和將帥同生共死。作為一個

39、公司，如果管理者對員工問寒問暖，悉心關照，想員工所想，與員工所與，那又會怎樣?從物理學的原理來說，有作用力就會有反作用力；從人作為感情動物的特性來說，你關注我，我也會想著你。最后就會形成這樣一種局面員工與公司憂樂與共，同生共死。 國的十大財閥之一，鞋業大王梁正模就是成功地做到了與員工(甚至還有代理商)憂樂與共，致使大家愿意與他同甘共苦。在梁正模還沒有開始自己的事業時，曾在他父親公司里做事，主要處理公司與代理商之間的有關事宜。那時雖然他還很年輕，但是為人非常成熟。關鍵是，他并沒有把人與人之間的關系看成簡單的相互利用，相反他總是特別誠心地對待別人，所以與那些代理商建立了良好的信任關系。一般說來，公

40、司和代理商之間只是普通的業務往來，不需要管太多其它的事。可是，梁正模卻能突破一般的“工具型”關系，更不是時時算計別人，而是真心地和這些代理商交往。他總是能站在代理商的位置，替他們著想，充分照顧他們的利益，代理商們都很愿意與他打交道。在日常交往中，梁正模常常關心這些人的生活，如果遇到誰有困難，他總是與時伸出援助之手，幫助他們克服困難，有時甚至在他們困難時，主動送錢給他們。這些都令這些代理商非常感動。當時他們雖無以為報，但他們都把梁正模所做的一切記在心里，并把他作為一個值得信賴，而且值得幫助的朋友，隨時準備為他兩肋插刀。 有了這樣的人情資源，梁正模在后來開始自己的事業時，就有了一筆豐厚的無形資產，

41、而且這無形資產馬上又轉為了有形資產。在他剛開始創業時，并沒有足夠的資金，而向銀行貸款又很困難。以前和他打交道的代理商們在得知了這個消息后，馬上向以前幫助過他們的朋友伸出了手，幫他渡過難關。這些散布在全國的代理商們，很快籌集了足夠的錢，借給梁正模，而且不要利息。有了這些朋友們的與時雨，梁正模的公司總算如期建成了，廠房如期竣工。 可是，不巧的是，在梁正模的工廠建成后，又非常不幸地遭遇了好幾次火災。換作一般人，一次火災就足以一蹶不振的了，可梁正模卻在每次火災后不久，就奇跡般地站起來。這中間一個重要的條件就是，在他每次遭到火災后，這些代理商又都與時地出面幫助他。他們把梁正模的工廠失火，看作和自己家失火

42、一樣，有的甚至拿出了空白支票給梁正模應急。 這就是得人心者得天下，而得人心靠的不是技巧，而是真真正正地與別人同憂苦，共患難。梁正模不僅對代理商們憂樂與同，在他自己開了公司，當了老板以后，他也沒有把自己看成是主宰工人命運的上帝，而是像以前對待那些代理商那樣，對職工們關心倍至。當他和工人們接觸時，并不老是把注意力集中到工廠的具體事宜上，更不是去揪工人犯的錯。而是問他們在工作中和生活上有些什么具體困難。在得知他們的困難后，總是悉心記下，想辦法替他們解決。對待廠里的技術工人就更是如此了。 在他的工廠里，有一個叫樸明鎮的技師，技術非常高超，在來他的工廠之前，在另一家鞋廠當廠長。為了獲得這個人才，梁正模花

43、了幾倍他以前的薪水，把他從別的廠挖到自己的廠來當技師。一般人在花了重薪請來了人之后，就覺得自己夠對得起他了，甚至有的老板認為他應該為這份豐厚的酬勞感自己。可梁正模卻沒有冷淡這位技師，更沒有過河拆橋。相反，他卻為這位樸公付出了更多。這位樸公的家鄉在平壤，由于戰爭，他與家人分離，最后由于朝鮮半島被人為地分成了南、北兩個分割的部分，他與他的家人被迫分別處在了兩個互相對立的國家，不能來往。對親人的思念，使他非常痛苦，可對這種分別的狀況，他又無能為力，只有每天以酒解憂。 梁正模在得知了這件事之后，并沒有把樸明鎮找過來，像一般領導對下屬那樣，把他說一頓，再說些保重身體之類的話。相反，他每天都去這個技師買醉

44、的地方，陪他一醉方休之后，到半夜才回家。這樣的以人之憂為己之憂，怎能不打動人?這位技師后來過意不去，晚上也不出去喝酒了，而是把全部的身心放在技術創新和技術改造上，使公司的產品在質量和數量上都大有提高，在競爭中處于更為有利的領先地位。從上面的事例子來看，梁正模的成功，在很大程度上是他處理人與人之間關系的成功。人與人之間的關系，從大的方面來說，無外乎工具型和親情型兩種。工具型關系就像衛生紙，擦完鼻涕就把它丟掉。而親情型的關系卻不一樣。在國、日本、中國以與東南亞的一些國家里，儒家文化的傳統，使得人與人之間重視親情式的關系。所以梁正模憂員工所憂，急員工所急的管理方式，當然會換得員工愿意與他同赴艱難，共

45、創輝煌了。其實，不僅是在像中國這樣的亞洲國家里，人們傾向于親情式關系，就是在歐美國家里，采用親情型關系的企業家，也收到了良好的回報。西洛斯梅考斯是美國國際農機商用公司的老板。他是一個堅持原則的人，如果有人違反了公司的制度，他一定毫不猶豫地按章處罰。但這并不意味著他不講人情，相反，他非常體貼員工的疾苦，能夠設身處地地為員工著想。有一次，一個老工人上班遲到，而且還耍酒瘋。這件事讓梅考斯知道后，當即同意有關部門作出的開除這個工人的決定。但不久，當他從工人那里了解到實際情況后，又采取了彌補措施。原來，這個工人剛剛死了老婆，留下了兩個孩子，一個不小心摔斷了腿，另一個還小，因為沒有奶吃，成天哭鬧。這人在極

46、度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，結果誤了上班。當梅考斯知道了這些消息后，當即掏出一大把鈔票給工人應急，又在繼續執行將他開除的命令，以維持公司紀律的同時，將這位工人安排到自己的一家牧場當了管家。梅考斯這樣做，不僅解決了這個工人的憂難，使他的生活有了保障，更重要的是他這樣做，贏得了公司其它職工的心。大家認為梅考斯這樣一個關心員工的人，是他們值得為之拼命工作的人因為“老板一定會好好待我們的。”索尼公司是靠生產電子產品起家的，隨身聽是該公司的重要產品。一次，公司的的一家分廠的產品出了問題，這家工廠的產品是銷售到東南亞的，總公司不斷收到來自東南亞的投訴。后來，經過調查，發現原來是這種隨身聽的包裝上有些問題

47、，并不影響在質量，分廠立即更換了包裝，解決了問題。可是盛田昭夫仍然不依不饒。這位廠長被叫到公司的董事會議上，要求對這一錯誤做訴。在會議上，盛田昭夫對其進行了嚴厲的批評，要求全公司以此為戒。廠長在索尼公司干了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴厲的批評，難看尷尬之余，禁不住痛哭失聲。盛田昭夫的盛怒讓其他董事都感覺到太過分了。會后，廠長懨懨地步出會議室，正考慮著準備提前退休。可是董事長的秘書走過來，盛情邀請他一快去喝酒，廠長哪里還有這樣的心思，無奈秘書幾近強拉硬扯，兩人走進一家酒吧。廠長問：“我現在是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我。”這位秘書說：“董事長一點也沒有忘記你為公司做的貢獻，今天的

48、事情也是出于無奈。會后，他害怕你為這事傷心而自殺，特地讓我請你喝酒。”接著秘書又說了一些安慰的話，廠長極端不平衡的心態開始緩和一些。喝完酒，秘書陪著這位廠長回到家。剛進家門，妻子迎了上來對丈夫說：“你真是受總公司重視的人！”廠長聽了感覺非常奇怪，難道妻子也來諷刺自己。這時，妻子拿來一束鮮花和一封賀卡說：“今天是我們結婚二十周年的紀念日子，你也忘記了。”在日本，員工拼命為公司干活，像妻子的生日以與結婚紀念日這樣的事情，通常都是不足為道的事。廠長說：“可是這跟我們總公司又有什么關系？”原來，索尼公司的人事機關對職員的生日、結婚紀念日這樣的事情都有記錄，每當遇到這樣的日子，公司都會為員工準備一些鮮花

49、禮品。只不過今年有些特別，這束鮮花是盛田昭夫特意訂購下，并附上了一他親手寫的賀卡，勉勵這位廠長繼續為公司竭盡全力。盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，為了總公司的利益，他不能有絲毫的寬待，但考慮到這位廠長是老員工，而且在生產經營上確實是一把好手，為了不徹底打擊他，又采用這樣的方式表達一定的歉意。盛田昭夫經常使用這樣的方式，索尼公司的許多人把這稱之為“鮮花療法”。“鮮花療法”之所以能夠起到作用，在于它符合人性的特點。管理學認為，每個人都有自我滿足的需要，這種需要除了吃、喝、睡、性等生理需要外，被別人承認，受到社會的尊重，有成就感也是非常重要的。聰明的老板不但能在物質生活上滿足雇員的愿望，而且能在心理上

50、使雇員感到被尊重，自己的工作是有意義的，這往往比金錢等獎勵，更能激發員工的斗志。正因為人不是機器，人是有感情的，所以當老板時時想著為員工分憂解難時，員工定會與他憂樂與共，同生共死。不關心職工可以少花錢，但只是短期的，關心職工要付出更多的時間和金錢，但它的效果是長期的。開公司的你看到這里，又會有什么啟示呢?5.讓合適的人在合適的位置上。國際管理大師湯姆彼得斯說：“公司或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源，以做好工作。”這指出了人力資源的重要性它是最寶貴的戰略性資源。事實上，在公司如海，競爭如潮的今天，一個公司能否成功，主要取決于它能不能進行有效的人力資源的開發，能否將公司全體員工的

51、能量都釋放出來，實現公司利潤的幾何倍增。完善有效的人力資源的開發，就是“讓合適的人在合適的位置上”。要想做到“讓合適的人在合適的位置上”，必須做好人力資源的開發和規劃，這樣既可以保證人力資源管理活動與公司的戰略方向和目標保持一致，促使人力資源管理各個環節、各個階段相互協調、相互銜接，又可以為公司增加無形資產。而對人力資源進行管理，又主要分為兩個階段，那就是在來公司前和人員來公司后。想搞好人力資源管理，必須在兩個不同階段都做好工作。做好來公司之前的工作，主要是指做好招聘工作。要做好這個工作，主管人事的部門先就應該作好計劃，做到對要招聘人員的數量和質量都心中有數，使得一旦真的招人時，不致太過隨意。

52、在招聘人員的時候不能任人唯親，不能任人唯熟，這自是不待多言的。但這僅僅是最低要求。要想真的在合適的地方放上合適的人，這可是一個花錢花時間的過程。你需要對要什么樣的人有充分設想，而且在現在的人擁有充分的求職經驗時，還必須透過他的應聘技巧，看到真實的他。當然你還必須花大量的錢登招聘廣告，吸引盡可能多的人來應聘。然后，花大量的時間，對盡可能多的人進行考察，這樣才可能找到真正合適的人。美國西南航空公司的經驗值得借鑒。西南航空公司有著28年的歷史，是該行業中唯一一家持續贏利的公司，公司連續獲得美國交通部頒發的最佳顧客服務獎、最佳準點航班和最佳行搬運獎。1994年，西南航空公司的總經理，被幸福雜志評為美國

53、最佳總經理。那年有將近125，000人向西南航空公司的3000個空缺提出申請。這顯示了該公司的活力和吸引力。該公司的總經理非常重視招聘工作。他常常提醒公司的管理人員，哪怕是只有一個分公司要招一個人，也要把它作為事關整個公司前途的重大事情來抓。他堅信：“我們要雇傭素質最好的人，教他們所需要的任何技能。”只有這樣，整個公司才能由最好的人組成，去干成最出色的成就。如果有人想對此事稍有放松，他都會加以糾正。一次，公司要在一個叫阿馬利羅的小鎮上找一個客機代理商。人事部門的經理在面試完34個人卻還沒有找到合適的人選后著急了，他找到總經理，抱怨為這34個人的面試已經花了不少錢。他是想就此將就著挑一個人也就算

54、了，可總經理卻說，為找到合適的人選，面試184個人也不要緊，在他看來，人是公司一切發展的源頭，如果污染了這一源頭，下游的一切都會逐漸被污染，因此沒有必要在招聘問題上節約錢、時間或人力。 這種將招聘人才視作公司其它事情源頭的說法似乎有些聳人聽聞，不過想一想也是的，如果每次招來的人都是湊合著用的，那長此以往，公司的未來又在哪里呢?當然，僅僅是說重視招聘工作，而沒有從細節方面加以認真考察，那么在思想上再重視也是沒有用的。面試時除了考察所需專業要求的具備條件外，還要注意細節問題。這些細節應包括應聘者接人待物的態度，是否具有嚴謹的態度、良好的習慣等(這從一大群應聘者中誰能將自己剛剛坐過的椅子還原之類的小

55、事就可以看出來)。另一重要之處就是要看看應聘者的性格，看看他是否具有本行業所要求的職業素質，以與符合本公司的文化傳統。比如說有一個公司，要求職員特別懂得謙遜和尊重他人，因此如果申請者要求接待員停下自己手中的事，先來接待自己時，那么這種自命不凡的舉動，將決定他“不被雇傭”。有的公司卻強調要“雇傭有激情、善應變、充滿活力的人。”因為這是一個變化萬千的世界。為獲得有創新意識的人，有的公司甚至不惜走極端，雇傭一些怪人。英國的一個銷售服務公司的總裁卡瑞韋澤斯，被稱作英國的沃爾特迪斯尼，他就是靠一些不同常理的事件吸引顧客，大發其財。他認為自己制勝的關鍵在于“和許多狂熱的分子打交道”，一有需要就雇傭他們，如

56、果他們確實像他想象的那樣優秀，就立刻把他們提到很高的位置。事實上，正是這些人靠想象力為公司帶來了它不曾有過的發展。有的公司希望雇傭有經驗的人，這樣他一到公司就可以立即投入工作，而不需進行培訓，現在我國的招聘廣告上就常有“有相關工作經驗者優先”的字眼。有的公司卻希望要些毫無經驗的年輕人，以充分保留和發揮他們的想象力。這在國外的一些公司比較常見。百事可樂公司之所以能保持年利潤250億美元，就在于他們常常雇傭一些20來歲的年輕人，讓他們擔起重任。 當然，究竟要用一些具有什么樣的特性的人，這是由不同的公司從事的不同行業，以與不同的具體情況決定的。但是，不論公司需要哪一種類型的人，你都需要盡量了解申請者

57、的真實性格特征和能力傾向。做到這一點很難，但作為公司這一招聘方，則至少要盡力做這方面的嘗試，比如說進行盡可能涉與圍廣的談話，進行從個人興趣到國際大事，漫無邊際似的聊天等。此外，公司為了解申請者是否具有本公司要求的特質，還可以進行職業傾向測試，看一看他的性格、潛力等是否是本公司所需要的。只有投以重視，注重細節，注重自己要求的特質，公司才能從申請者中尋找和發現最合適的求職者，并放到最合適的職位上。 但一般說來，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方上，這就需要公司的管理者在完成招聘的任務后，繼續進行考察的工作，待考核完成后，再作調整。百事可樂公司就是這樣做的，用公司總裁卡洛威的話來說，公

58、司管理者的任務就是“操縱人的方向盤”。卡洛威制定了各類人員的能力標準，每年他要不斷地在分公司中巡回，與部下進行交流，主持大約600次業績考核。如果經過考核發現某個人不符合他的職位所需的要求，他就會提醒他進行改進，經過一段時間以后，再進行考核，如果已達到要求，第二年就會按慣例提高要求。這樣的考核使得韋洛威得以將公司的管理人員分為四等：最優秀的(將得到提升)；合格的(可以晉升，但目前暫不安排)；基本合格的(仍在現崗位工作或去接受專門培訓)；不合格的(將被淘汰)。這樣，韋洛威得以操縱人的方向盤，將公司的航船駛向勝利。事實上，雖然可口可樂的銷售比百事可樂多，賺頭是百事可樂的兩倍。但百事可樂卻在飲料業之

59、外，經營餐館業和快餐業，這些利潤又是可口可樂沒有的。以致于百事可樂的毛收入每5年翻新一番，這個成就就是令人驚嘆的。而韋洛威認為自己成功的秘訣就在于“人”字。 三、幾個管理小謀略1.做魅力型老板 兵熊熊一個，將熊熊一窩。企業家的素質對整個企業員工的素質有著關鍵的作用。企業成功與否的決定因素，不在于它的規模大小和技術條件的高低，也不決定于它生產什么產品，關鍵是有沒有一個優秀的領導者。企業的管理水平、經營決策很大程度上取決于企業家的素質，尤其是企業家的水平和能力。因此企業家是真正的企業國王，是企業命運的真正主宰。很難想象，一個平庸的領袖會贏得部下的竭誠擁戴，企業家只有不斷地提高自己，增強自己的素質，

60、才能有效地統御部下。企業家素質的涵很多，但企業家的個人形象是最重要的。這里的個人形象當然不是指企業家的外貌，美男子跟企業家之間沒有什么必然的聯系，它指的是企業家的個性特征。盡管每個企業家取得成功的途徑有很大不同，但優秀企業家大都有一樣的特點。這就是志氣、毅力和事業心，三者缺一不可。一個企業家要時刻注意從這三個方面提高自己。不想當元帥的士兵不是好士兵，不想成就大業的企業家不是好的企業家。正如愷撒所說的：“貧窮并不可恥，可恥的是安于貧窮而不思改變。”優秀的企業家都是不安于現狀的“野心家”，他們追求的往往并不僅僅只是金錢，而是在追求金錢的過程中實現自己的價值，做出驚天動地的事業。渴望成功的雄心壯志可