1、.;關于運營與人力資源的管理體系構建的建議所屬公司：某建安公司提案人：*時間：2014-*-*內 容初到公司，通過對建安公司的日常運營與人力資源管理事務性工作的粗淺了解，結合以往工作經驗及對建筑行業了解，針對人力資源與運營的管理體系構建提出以下建議：一、人力資源管理體系構架經過資料查詢、人員訪談、人力資源部員工的工作日志（本人到崗后要求部門人員填報）審閱以及日常工作處理的觀察，發現以下問題：1、人力資源管理職能缺失，基本可歸納為只承擔“人事出納”的工作，即管進、出，中間管檔案、工資核發、福利辦理、資格證處理、調動信息記錄等事務性工作。尤其是人力資源部門的職能定位不明確及缺失人力資源規劃導致人資

2、部工作無方向性，進而無法滿足公司生產經營需求，這是人力資源管理工作開展不力的根源性問題；2、各部門對人力資源管理的認知雖逐漸提高，但實際執行過程中依然存在人力資源管理是附屬角色的慣性意識和行為，這將成為未來履行人力資源管理職能的主要障礙。3、法律風險巨大，具體表現在勞動合同簽訂過程中，無員工手冊確認書、相關制度、規范及辦法的附件、續簽三次以上者還在續簽等；4、新入職人員手續辦理遲緩，導致信息系統權限不授予，崗位工作交接不及時，造成工作延續性差及應急工作處理拖延，進而造成新入職人員不良心理狀態；5、企業文化氛圍不良，從宣傳標語張掛、工作環境5S、企業管理規范、員工行為規范等方面可見端倪。整體而言

3、員工士氣不高，主動性不強更可佐證；6、與集團總部在人事事務對接上點對點的方式太多，總部基本屬于全面監管但又無法達到實質性目的和目標，導致建安公司人力資源管理缺乏獨立性、系統性、有效性；總部下達的文件在建安公司大部分未執行到位；鑒于上述問題針對人力資源管理提出如下建議：1、集團總部與建安公司在人力資源管理上需明確管理關系，即“總部該管什么、建安公司該管什么”需明確。據本人以往經驗，應先明確管控模式“運營管控、戰略管控還是財務管控”，再據總部總體規劃與建安公司經營規劃的框架下提出建安公司人力資源管理階段性目標、人事權界定、信息提報、指標完成情況追蹤等幾個方面達成管理基本面；2、鑒于對建安公司人力資

4、源管理現狀初步調研后了解的情況，對建安公司人力資源管理體系框架設計（見附圖-1）及執行思路如下：附圖-1：人力資源管理體系框架首先，和公司高層進行溝通，同時針對人力資源管理六大模塊和其他部門同事進行座談，了解人資部下一步工作中急需改進的事項，對目前人資部的工作進行全面的評估； 第二，整合現有部門的人員能力和職責，進行重新工作分工和職責明確，進行人員補充，加強人力資源部內部管理，以發揮人力資源工作在公司發展中的價值； 第三，匯總分類現有人力資源管理各大模塊的資料，認真分析，挖掘其好的地方和存在的問題，及時組織部門人員進行討論； 第四，結合公司的整體發展現狀邁向規范化運營管理，人力資源管理系統的構

5、建急需大量的有能力人員（指各部門人員），對人力資源管理體系建設順序： 第五，建立“系統=流程+表格+制度”系統建設模式，按順序打造人力資源各模塊系統；第六，在系統建設之后，進入系統調試階段。總結系統導入之后，出現的不良反映；同時和各部門的主管領導座談，了解各部門對新系統的看法和實際工作上遇到的問題； 第七，再次調整系統中的相關內容，做好系統導入的準備工作； 第八，組織對新系統的培訓和宣導工作； 第九，維護人力資源管理體系7大系統的正常運行。二、運營管理體系構架經過資料查詢、人員訪談以及日常工作處理的觀察，發現以下問題：1、查閱建安公司2014年利潤計劃表，未見詳細年度經營計劃方案。本表依據什么

6、制定？各業務范圍（房屋建筑、路橋、市政、水電及改建業務）如何開發？區域策略？成熟業務、發展業務及新興業務（高層建筑、地下工程、高速鐵路、公路、水電）均無詳細說明。結果性指標缺項，過程性指標缺失。對照下表可見一斑：附表-1：公司年度目標分解表結果性目標整體經營目標經營成果：項目合同額、項目產值、凈利潤盈利能力：毛利率、凈利率、費用率運作能力：項目周期天數、資產周轉率、應收帳款周轉天數。人力資源競爭力：人均產值額、利潤，每年提升幅度？%業務目標成熟業務：項目數量合同額產值發展業務：項目數量合同額產值新興業務：項目數量合同額產值客戶滿意度目標用戶、合作伙伴滿意度比去年提升？內部員工：員工對工作氛圍滿

7、意度提升？過程性目標（核心競爭力發展目標）人力資源目標薪酬福利政策：行業前幾名？地區前幾名？如何修訂？工作環境：從哪些方面改善？達到何種程度？職業技能：提高何類人員何種技能？培訓時數？培訓方式？市場目標市場地位：開發哪些地區市場？達到當地前？名等。服務目標：服務水平達到當地前？名等。管理目標（此類目標是內部運營指標，依據年度經營計劃總體目標制定）市場營銷管理體系及目標，包括客戶服務體系項目管理體系及目標 安全生產管理體系及目標，包括保修服務管理體系質量管理體系及目標技術管理體系及目標資質升級系統及目標人力與行政管理體系及目標，包括企業文化建設，重點“理解、尊重、關愛” 三個方面的知行。讓每個職

8、工都了解企業提倡什么、反對什么、追求什么，該做什么、不做什么。財務管理體系及目標運營管理體系及目標品牌目標樹立良好的品牌形象，成為當地知名的品牌等？精品、樣板工程，民心、節能環保、社會誠信工程等CT形象如何構建通過何種方式進行何種宣傳？達到何種程度？費用預算？ 2、查閱有關各類會議紀要時發現，無相關存檔；查閱各類業務計劃、項目計劃及總結表單，無相關存檔。由此可見基礎管理（基礎實驗、基礎信息、基礎數據）薄弱程度，進而基本判斷質量認證體系及其他體系與實際生產經營管理存在“兩張皮”現象，管理體系無法滿足對生產經營的服務；3、查閱組織體系資料發現，無組織規程，無組織手冊，無職位體系編制表，職位說明書與

9、現行組織結構不符。無法得知組織結構的兩層建設、三層關系，推行主體的二制建設、三個升級，運行機制的總部宏觀調控、項目授權管理、專業施工保障等基本運行框架信息；4、查閱運營管理體系資料發現，運營組織系統、業務規范系統、運營流程系統等相關資料缺失太多、不成體系、新舊版本不區分、各系統間相互矛盾內容較多等。鑒于上述問題針對運營管理提出以下意見建議：1、集團總部與建安公司在運營管理上需明確管理關系，即“總部該管什么、建安公司該管什么”需要明確。根據本人以往經驗，應先明確管控模式“運營管控、戰略管控還是財務管控”，再據總部總體規劃與建安公司經營規劃的框架下提出建安公司運營管理階段性目標（設計、進行與改善）

10、、重大事項決策、資金調度、人事權、技術管理、信息平臺及市場管理等幾個方面達成管理基本面；2、鑒于對建安公司運營管理現狀初步調研后了解的情況，對建安公司運營管理體系框架設計（詳見附圖-2）及執行思路如下：構建項目管理運行體系：一是組織結構的“兩層建設，三層關系”，即管理層與作業層分離與建設，項目層次與企業層次的關系，項目經理與企業法人代表的關系，項目經理部與勞務作業層的關系；二是推行主體的“二制建設，三個升級”即：項目經理責任制和項目成本；技術進步、科學管理升級，總承包管理能力升級，智力結構和資本運營升級；三是運行機制的總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障附圖-2：運營管理系統框架首先，和公

11、司高層進行溝通，清晰“運營管理基本內涵、目的；建安企業管理三個層次（戰略管理、運營管理、項目管理），某建安公司建安的戰略金字塔（愿景：希望未來成為什么樣的企業，使命：明確企業的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務，價值觀：公司在追求目標時使用的準則）；公司的發展規劃與運營戰略（業務如何選擇與確定？市場定位如何？做項目還是做企業？注重短期目標還是結合中長期目標？結果性目標與過程性目標如何有效結合）”。同時針對運營管理三大模塊（運營組織系統、業務規范系統、運營流程系統）和經營班子成員、其他部門同事進行座談，了解運營管理下一步工作中急需改進的事項，對目前公司運營管理的工作進行全面的評估； 第二，整合現

12、有公司的人員能力和職責，進行重新工作分工和職責明確，進行人員補充，加強運營體系的設計、進行、改進管理，以發揮與運營管理工作在公司發展中的價值； 第三，匯總分類現有運營管理各大模塊的資料，認真分析，挖掘其好的地方和存在的問題，及時組織相關人員進行討論； 第四，結合公司的整體發展現狀邁向規范化運營管理，運營管理系統的構建急需大量的有能力人員，對運營管理體系建設順序： 其中，最為關鍵“第一階段，業務關系的清晰化；第二階段，實現流程運營的規范化；第三階段，過程及結果的標準化，量化衡量指標；第四階段，正式形成流程文件”需通過大行政管理體系（詳見下表-2）落地執行，而執行的保障措施是三級計劃體系、三層四級

13、反饋體系（詳見附圖-3）、三級會議體系，也就是務虛與務實工作的有效結合。附表-2：大行政管理體系第五，建立“系統=流程+表格+制度”系統建設模式，按順序打造運營各大模塊系統；第六，在系統建設之后，進入系統調試階段。總結系統導入之后，出現的不良反映；同時和各部門的主管領導座談，了解各部門對新系統的看法和實際工作上遇到的問題； 第七，再次調整系統中的相關內容，做好系統導入的準備工作； 第八，組織對新系統的培訓和宣導工作； 第九，維護運營管理體系3大系統的正常運行。附圖-3：三級計劃體系、三層四級反饋體系綜合上述，據本人以往工作經驗，大體得出其落地執行的難點如下：一在于如何界定提升組織與營銷效率這對

14、矛盾體，如何把握經營與管理（即企業成長期階段與目前公司管理體系是否匹配）之間的交互關系，定向“做項目還是做企業”的發展方向，這需要集團決策層和建安經營層達成基本共識；二在于系統改造過程中集團決策層信心、堅韌力多大？能否給予建安公司經營層足夠的信任與支持力度？出現“群體共振”與“利益反彈”等現象怎么辦？三在于建安公司在系統提升過程中經營團隊、管理團隊與執行層是否有能力相互支撐，即“人”的問題，一旦出現“管理體系提升實施，企業內部分人員不可用，但又無法更換”的局面，該怎么辦？四在于系統打造切入期的選擇問題，及過程中面對公司業務運作“旺季”時期該如何處理？是進度放緩還是停止？是準備期、導入期、調整期的三段式運作還是？初來乍到，連入職手續都未辦理，對公司運行細節還不甚了解，加之一直“未能公開露面”，無法與經營班子成員進行深度訪談，及相對保密