1、導(dǎo)讀阿米巴經(jīng)營王 鋼 第一部分 學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營體會第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識目 錄第一部分 學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營體會一、阿米巴經(jīng)營是京瓷經(jīng)營成功兩大支柱之一二、阿米巴經(jīng)營概述三、阿米巴經(jīng)營的優(yōu)勢四、阿米巴經(jīng)營的目的五、阿米巴經(jīng)營的前提條件六、如何劃分阿米巴七、如何在阿米巴之間定價八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化，經(jīng)費最小化一、阿米巴經(jīng)營是京瓷經(jīng)營成功兩大支柱之一 哲學(xué)和實學(xué) 稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)大體上可以分為哲學(xué)和實學(xué)兩個部分。 所謂哲學(xué)，涉及人心、人的意識和存在、人的思想行為同人生結(jié)果之間的關(guān)系、人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范，以及經(jīng)營企業(yè)的辯證法等等。稻盛先生的著作稻盛和夫的哲學(xué)、活法、拯救人類的

2、哲學(xué)、提高心性、拓展經(jīng)營、敬天愛人、人生的王道等等，重點就是用通俗的語言講述深刻的哲理。一、阿米巴經(jīng)營是京瓷經(jīng)營成功兩大支柱之一 所謂實學(xué)，顧名思義，就是經(jīng)營企業(yè)時實際的管理技術(shù)，具體的操作手法。稻盛這方面的著作，除了他獨創(chuàng)的會計學(xué)的專著之外，阿米巴經(jīng)營這本新書是他的又一代表作。一、阿米巴經(jīng)營是京瓷經(jīng)營成功兩大支柱之一 “阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

3、，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。二、阿米巴經(jīng)營概述 在京瓷公司成立5年后的1964年，為了保持公司的發(fā)展活力，稻盛和夫獨創(chuàng)阿米巴經(jīng)營方式。 阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。是京瓷集團自主創(chuàng)造了獨特的經(jīng)營管理模式。 二、阿米巴經(jīng)營概述 比如某陶瓷產(chǎn)品有混和、成型、燒結(jié)、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個“阿米巴”，每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。“阿米巴經(jīng)營”不僅考核每個“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個“阿米巴”人員每小時產(chǎn)生的附加價值。這樣就可

4、以真正落實“全員經(jīng)營”的方針，就是發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力，把企業(yè)經(jīng)營得有聲有色。另外，“阿米巴”可以隨環(huán)境變化而“變形”，即具有適應(yīng)環(huán)境的靈活性。三、阿米巴經(jīng)營的優(yōu)勢 “阿米巴經(jīng)營”能夠提高員工參與經(jīng)營的積極性，增強員工的動力，而這些正是京瓷集團之優(yōu)勢的根源。另外，“阿米巴經(jīng)營”的小集體是一種使效率得到徹底檢驗的系統(tǒng)。同時，由于責(zé)任明確，能夠確保各個細節(jié)的透明度。四、阿米巴經(jīng)營的目的確立各個與市場有直接聯(lián)系的部門的核算制度。培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營的三個目的四、阿米巴經(jīng)營的目的1.確立各個與市場有直接聯(lián)系的部門的核算制度。 第一、建立由小單元在公

5、司內(nèi)部進行購銷機制，直接傳遞市場動態(tài)，即刻做出應(yīng)對。阿米巴經(jīng)營是產(chǎn)品的市場價格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部交易，直接引入到各個阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價格開展生產(chǎn)活動。 一是需要現(xiàn)在的數(shù)字，而不是過去的數(shù)字。大多數(shù)制造業(yè)所慣用的后期整理出來的經(jīng)營數(shù)據(jù)沒有任何幫助，以數(shù)月前的成本數(shù)據(jù)為根據(jù)開展經(jīng)營，將無法適應(yīng)時刻變化的市場價格。通過建立核算表，要讓現(xiàn)場人員清楚了解每日數(shù)據(jù)在哪里有問題，才能如何提高生產(chǎn)效率，如何降低經(jīng)費開支。四、阿米巴經(jīng)營的目的 二是在瞬息萬變的市場環(huán)境下，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，需要的是對成本進行實時管理，通過檢查各單元核算表，經(jīng)營者就可以知道哪個部門盈利，哪個部門虧損，并能夠判斷公司現(xiàn)在

6、處于何種經(jīng)營狀況，從而能夠準(zhǔn)確地把握公司的實際狀況。而經(jīng)營者所需要的是能夠判斷公司現(xiàn)在處于何種經(jīng)營狀況、應(yīng)該采取何種措施。哪個部門盈利？哪個部門虧損？四、阿米巴經(jīng)營的目的 第二、把“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。 它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這是全球通用的普遍價值觀。 第三、追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化就是經(jīng)營的原理和原則 利潤=銷售額-成本。但是如果按照“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的原則，可以無限地提高銷售額，也可以把經(jīng)費支出降低到最限度，從而無限地增加利潤。 四、阿米巴經(jīng)營的目的 第四、在提高

7、銷售額方面，并不是簡單地提價，根據(jù) “經(jīng)營的重點在于定價”的原則，關(guān)鍵在于找到客戶樂于接受的最高價位。 第五、在降低經(jīng)費支出方面，不能因感到“已經(jīng)是極限了”而放棄努力，要相信人類的無限可能性，付出不懈的努力。如果能夠做到這點，利潤就有可能無限地增長，按照這一原則，通過全體員工持之以恒的努力，企業(yè)就能實現(xiàn)長期的高收益。四、阿米巴經(jīng)營的目的2.培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。 只要把組織劃分成若干小單位，采取獨立核算，那么該單位的領(lǐng)導(dǎo)就可以準(zhǔn)確地掌握本單位的情況。負責(zé)這些小單位的領(lǐng)導(dǎo)，由于組織規(guī)模小、人數(shù)少，所以能夠方便地掌握日常工作的進展情況，雖然是個小單位，但被委以經(jīng)營權(quán)，所以單位領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生“自己也是

8、經(jīng)營者一員”的意識。于是便會萌生出一個經(jīng)營者的責(zé)任感，努力去提高業(yè)績。也就是從員工的“被動”立場轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)的“主動”立場，這種立場的轉(zhuǎn)變就是擁有經(jīng)營者意識的開始。四、阿米巴經(jīng)營的目的3.實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。 第一、在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的公司。 第二、直截了當(dāng)?shù)匕压镜膶嵡楦嬖V大家，以贏得大家的理解。 第三、全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。五、阿米巴經(jīng)營的前提條件 實施“阿米巴經(jīng)營” 有兩個前提條件。 第一個前提條件是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸

9、福、并為社會做貢獻” 的明確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經(jīng)營”的首要前提條件。 五、阿米巴經(jīng)營的前提條件 第二個前提條件是所謂“哲學(xué)共有”。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”、“玻璃般透明的經(jīng)營”以及“動機至善、私心了無” 等內(nèi)容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經(jīng)營”的管理手法時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確” 這種高層次

10、的哲學(xué)。六、如何劃分阿米巴 怎樣劃分阿米巴是阿米巴經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵，也就是如何劃分復(fù)雜的公司組織。組織的劃分必須準(zhǔn)確地把握企業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)。劃分必須具備三個條件。 六、如何劃分阿米巴 第一個條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。為了采取獨立核算制，必須要能夠計算收支，為此必須準(zhǔn)確地掌握獨立組織的收入和支出情況。 收入支出六、如何劃分阿米巴 第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務(wù)的單位”。正因為阿米巴是作為一項獨立業(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導(dǎo)才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成

11、業(yè)務(wù)的單位。 獨立完成業(yè)務(wù)的單位 稻盛和夫先生在實施阿米巴的案例： 在京瓷的生產(chǎn)部門中最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產(chǎn)工序中最早的一道工序，起著調(diào)配原料的作用。在準(zhǔn)備把原料工序作為一個阿米巴獨立出來的時候，從“獨立完成業(yè)務(wù)的單位”這一條件考慮，他擔(dān)心是否會將組織結(jié)構(gòu)過于細化。 這時偶然注意到在當(dāng)時有廠家向京瓷這樣的陶瓷生產(chǎn)商銷售已經(jīng)調(diào)配的原料。既然有把原料調(diào)配當(dāng)作專營業(yè)務(wù)的公司，那么京瓷完全可以把原料的低價采購、調(diào)配，并銷售給下道工序的成型部門當(dāng)作一項獨立的業(yè)務(wù)。于是稻盛先生下決心把原料部門劃分出來作為一個阿米巴。 六、如何劃分阿米巴六、如何劃分阿米巴 第三個條件是“能夠貫徹公司整體的

12、目標(biāo)和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業(yè)務(wù)的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。 能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針六、如何劃分阿米巴 只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨立。一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢？事實上絕非如此。阿米巴經(jīng)營的特點是對于經(jīng)濟狀況、市場、技術(shù)動向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活地調(diào)整阿米巴組織，迅即做出應(yīng)對。企業(yè)身處的環(huán)境時刻都在發(fā)生發(fā)化，必須根據(jù)市場發(fā)生變化和競爭對手的動態(tài)，建立符合當(dāng)時情況的最優(yōu)化組織。經(jīng)營者和領(lǐng)導(dǎo)必

13、須時刻檢查本公司的方針和現(xiàn)在的組織是否適應(yīng)現(xiàn)在事業(yè)所處的環(huán)境。 七、如何在阿米巴之間定價 阿米巴之間售價應(yīng)該以訂單金額為標(biāo)準(zhǔn)，做出公平公正價格體系。在制造業(yè)，如果按照產(chǎn)品工藝流程建立阿米巴組織，那么就可以在阿米巴之間形成半成品的購銷關(guān)系，所以必須設(shè)定阿米巴之間的售價。各阿米巴都希望盡可能地提高自身的核算，所以如何設(shè)定售價對于阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來說是一項非常重要的工作。七、如何在阿米巴之間定價1.設(shè)定各道工序之間的售價，必須首先從銷售給客戶的最終售價進行倒推計算。 如果某項產(chǎn)品的售價決定之后，那么就根據(jù)生產(chǎn)該產(chǎn)品所需各道工序的“單位時間附加值”決定阿米巴之間的售價。該產(chǎn)品賣給客戶的價格定下來之后，就從最

14、終的加工部門到燒結(jié)部門、成型部門、再到原料部門，倒過來依次決定各阿米巴之間的購銷價格。 七、如何在阿米巴之間定價2.為做出公平的判斷，決定價格的經(jīng)營高層還必須具備關(guān)于勞動價值的社會性常識。 社會性常識是關(guān)于勞動價值的常識，比如銷售電子設(shè)備需要有百分之幾的毛利、從事這一工作的臨時工和計時工的每小時工資是多少、如果外包需要多少工錢等等，平常就學(xué)習(xí)并熟悉這些內(nèi)容非常重要。必須充分考慮哪個部門發(fā)生多少經(jīng)費支出、需要多少勞力、產(chǎn)品有多大技術(shù)難度、與同類產(chǎn)品市場價格的比較等等因素，最終做出公平的定價。 七、如何在阿米巴之間定價 舉例來認(rèn)識為什么需要這些知識 假設(shè)本公司生產(chǎn)高附加值的高科技產(chǎn)品，在生產(chǎn)工序中

15、大多是技術(shù)含量高的工序，但其中有一道以簡單作業(yè)為主的工序，是由阿米巴A負責(zé)。公司內(nèi)部購銷的定價是根據(jù)原則按照生產(chǎn)該產(chǎn)品各道工序的阿米巴的相同“單位時間附加值”決定的，由于原本就是高附加值產(chǎn)品，所以所有工序都是按照高的“單位時間附加值”進行定價的。 于是，單純作業(yè)較多的阿米巴A也按照高的“單位時間附加值”進行定價，因此與外包費用相比，阿米巴A應(yīng)得的份額就高出許多。如果阿米巴A的工作是一般市場行情的數(shù)倍，那么即使不努力也穩(wěn)有賺頭。而其他工序的阿米巴B由于需要高技術(shù)能力，而且還要不斷地進行設(shè)備投資，要增加各種費用，所以應(yīng)該按照更高的附加價值進行分配。在這種情況下，為使阿米巴A不貪圖暴利，具有社會常識

16、的經(jīng)營高層應(yīng)該將阿米巴A的售價調(diào)整到符合市場行情的范圍。 也就是說： 阿米巴之間定價時，特別是高附加值產(chǎn)品，在考慮按照生產(chǎn)該產(chǎn)品各阿米巴的相同“單位時間附加值”的同時，還要充分考慮該產(chǎn)品各加工工序在市場上的行情，以及加工技術(shù)含量等因素。 例如： 陀飛輪系列機芯是高附加值產(chǎn)品，不是每個生產(chǎn)ST80零部件工序的阿米巴都按相同“單位時間附加值”去分配，而是要充分考慮各阿米巴生產(chǎn)零部件工藝難度和參照市場同類零部件價格。七、如何在阿米巴之間定價八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化 阿米巴經(jīng)營中簡單歸納為追求“銷售額最大化經(jīng)費最小化”。 1.在阿米巴經(jīng)營中應(yīng)該如何管理核算。 2.通過單位時間核算表對

17、阿米巴現(xiàn)場情況了如指掌。 3.阿米巴經(jīng)費核算方式。 4.正確迅速的掌握實際業(yè)績數(shù)據(jù)機制和管理辦法。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費1.在阿米巴經(jīng)營中應(yīng)該如何管理核算。 稻盛和夫最初查看損益表和資產(chǎn)負債表時，完全不明白上面羅列的數(shù)據(jù)的含義，為了弄清楚其內(nèi)容而向財務(wù)負責(zé)人提出了各種各樣的問題，因為缺乏經(jīng)營和會計的知識，所以想能夠盡量使經(jīng)營通俗易懂，而不是復(fù)雜化。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了“只要實現(xiàn)銷售額的最大化和經(jīng)費開支的最小化，那么兩者之差的利潤就能最大化”這一經(jīng)營的原則。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化 為此，首先經(jīng)營的根本就是在向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時，必須防止浪費、消減開支。 一般來說，人們往

18、往會認(rèn)為如果銷售額提高了，經(jīng)費也會隨之增加，但事實上未必如此。只要想方設(shè)法、付出努力，即使銷售額提高了，還是有可能使經(jīng)費開支維持原狀、甚至降低。通過各種方法鉆研創(chuàng)新，增加銷售額，同時徹底壓縮經(jīng)費開支，這就是經(jīng)營的原則。鉆研創(chuàng)新、增加銷售額壓縮經(jīng)費開支八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化 2.通過單位時間核算表對阿米巴現(xiàn)場情況了如指掌。 “銷售額最大化、經(jīng)費最小化”這一原則是單位時間核算制的基礎(chǔ)，通過詳細的核算表來客觀分析各部門的經(jīng)營狀況，以此開展經(jīng)營。單位時間核算表是現(xiàn)場員工汗水和努力地結(jié)晶，是準(zhǔn)確反映阿米巴情況的“鏡子”。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化單位時間核算表的三個關(guān)

19、鍵點和一個核心關(guān)鍵點一：用金額來表示目標(biāo)和成果 公司內(nèi)部不是單純地以“買了幾個”、“生產(chǎn)了幾個”的數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，而是以“什么價格購買的”、“產(chǎn)值是多少”的金額作為標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵點二：及時掌握部門核算 單位時間核算不是在月末統(tǒng)計當(dāng)月的定單、生產(chǎn)、銷售、經(jīng)費、時間等重要的經(jīng)營信息，而是每天進行統(tǒng)計，并迅速地將其結(jié)果反饋給現(xiàn)場。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化關(guān)鍵點三：提高時間意識和生產(chǎn)率 通過準(zhǔn)確地把握各部門耗時多少來盡量縮短總時間，以期提高“單位時間核算”。 現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營最重視的是速度，把如何提高時間效率看作是在競爭中取勝的關(guān)鍵。阿米巴經(jīng)營中的單位時間核算制通過引入“時間”概念，把其作為現(xiàn)

20、場的指標(biāo)，使每一位員工都能意識到時間的寶貴，努力提高工作生產(chǎn)率。這不僅能夠提高本部門的核算，而且還能提高公司整體的生產(chǎn)率，進而進一步增強市場競爭力。 單位時間指標(biāo)是單位時間核算表的核心。它是用來核算管理各個阿米巴，指導(dǎo)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也是業(yè)績考核的重要依據(jù)。它具有很強的的統(tǒng)一性，便于各阿米巴之間比較，提高全員參與經(jīng)營意識。 銷售額-經(jīng)費單位時間附加值= 總時間八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化 對于阿米巴的評價不單純是注重定單、生產(chǎn)總值、單位時間等絕對數(shù)額，而是重點關(guān)注各阿米巴如何通過鉆研創(chuàng)新來提高這些數(shù)據(jù)。其目的不是讓各阿米巴在公司內(nèi)部形成競爭，而

21、是認(rèn)為理想的企業(yè)應(yīng)該是相關(guān)部門在和諧相處的同時，能夠自覺地提升各自的實力。換言之，各阿米巴的行動，并非出于“只要自己好就行”的利己的動機，而是為了公司整體的發(fā)展，要求團結(jié)所有阿米巴以及全體員工的力量。第一點：單位時間核算制把阿米巴在月度內(nèi)所發(fā)生費用統(tǒng)計為經(jīng)費開支。在制造阿米巴，其經(jīng)費開支包括零部件采購，水電費、設(shè)備的利息償還、外包加工費、工裝、維修費、機物料等生活活動相關(guān)費用，而且間接公共費用和銷售傭金等也屬于阿米巴經(jīng)費開支。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化3.阿米巴經(jīng)營核算方式阿米巴經(jīng)費零部件采購，水電費、設(shè)備的利息償還、外包加工費、工裝、維修費等間接公共費用和銷售傭金等第二點：關(guān)

22、于物資采購的經(jīng)費、統(tǒng)計經(jīng)費開支。不是掌握使用了多少原材料、而是掌握該月入庫多少原材料，這樣有利于每月檢查、分析庫存是否合理，是否有不良庫存，有效控制采購資金合理使用。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化合理控制庫存，采購資金正常運轉(zhuǎn)第三點：與阿米巴的活動沒有直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)費也就是間接公共費用，應(yīng)按照阿米巴可以認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偨o各個阿米巴，雖然這些阿米巴對待這些費用不可控，但是可喚起阿米巴對間接公共部門經(jīng)費關(guān)注意識，監(jiān)督間接公共部門經(jīng)費增加原因，達到削減各項費用意識。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化各阿米巴經(jīng)營費用的分?jǐn)偘恕⒚装徒?jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化4.正確迅速的掌握實際業(yè)

23、績數(shù)據(jù)機制和管理辦法。 在貫徹單位時間核算制度時，為了如實地反映各阿米巴的經(jīng)營情況，關(guān)鍵是如何正確、迅速地掌握實際業(yè)績數(shù)據(jù)。如果不能準(zhǔn)確地掌握這些業(yè)績情況，那么單位時間核算也就不能反映各阿米巴的實際狀況，現(xiàn)場的員工就不會意識到這些是自己通過努力所創(chuàng)造出來的業(yè)績。 為此，需要有能夠準(zhǔn)確掌握實際業(yè)績數(shù)據(jù)的統(tǒng)一機制和管理方法，最基本的三大要點。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化 第一點 基于部門職能的活動結(jié)果準(zhǔn)確地反映在核算表中。 單位時間核算表的前提條件就是基于各個部門的職能所開展業(yè)務(wù)的結(jié)果，即收入、經(jīng)費開支、時間等部門業(yè)績準(zhǔn)確地統(tǒng)計在該表中。反映出經(jīng)營的實際狀況，使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)和成員具備對

24、于數(shù)據(jù)的責(zé)任感， 對于所有的業(yè)績數(shù)據(jù)必須有明確統(tǒng)計的規(guī)則和機制，以分清楚阿米巴的哪項業(yè)務(wù)發(fā)生了多少費用，應(yīng)該發(fā)生多少費用。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化 第二點 公平、公正、簡約 如果單位時間核算的運用規(guī)則對個別部門有利而出現(xiàn)不公平的話，那么員工就無法接受這種公司內(nèi)部規(guī)則。如果單位時間核算規(guī)則對所有的部門不是一視同仁，缺乏公平性和公正性的話，那么這項制度就無法得到很好的貫徹。 對于阿米巴所產(chǎn)生的產(chǎn)品，必須設(shè)定何時、何種狀態(tài)下才能統(tǒng)計為“生產(chǎn)業(yè)績”的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化 各阿米巴如果不靠自負盈虧、維護自身利益的利己主義是無法生存的，另一方面，從公司整

25、體的觀點來看，追求總體利益的最大化是原本的使命。當(dāng)個人利益與整體利益出現(xiàn)對立時，糾紛就會不斷。要克服這種糾紛，必須要具備作為一個在維護本部門的同時，能夠超越立場的差異，在更高層面上考慮、判斷事物的經(jīng)營哲學(xué)。 這里所說的哲學(xué)，就是我平時所說的把“做人何謂正確”作為判斷基準(zhǔn)的經(jīng)營哲學(xué)。把這一普遍的經(jīng)營哲學(xué)作為公司經(jīng)營的主心骨，阿米巴就會努力消除利己主義之間的沖突，協(xié)調(diào)個體利益和整體利益之間的關(guān)系。 阿米巴經(jīng)營就是以哲學(xué)為基礎(chǔ)，通過正確地解決部門之間的利害對立，從而同時追求個體與整體的利益。也就是說，只有以哲學(xué)為基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營才能克服利害雙方的對立，正常地發(fā)揮其職能。 八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最

26、大化經(jīng)費最小化 第三點 用“業(yè)績”和“余額”掌握業(yè)務(wù)流程 在構(gòu)筑業(yè)績管理的機制時，不能只是單純地掌握所發(fā)生的數(shù)據(jù)，而且還必須依照業(yè)務(wù)流程，時刻用“業(yè)績”和“余額”的形式來加以管理。定單、生產(chǎn)、銷售等業(yè)績，肯定會出現(xiàn)相應(yīng)的余額，所以應(yīng)該時刻一一對應(yīng)地管理業(yè)績和余額。八、阿米巴經(jīng)營是追求銷售額最大化經(jīng)費最小化 阿米巴經(jīng)營哲學(xué)要求各阿米巴不懈地努力以提高“單位時間核算”，其方法有“提高銷售額（生產(chǎn)總值）”、“消減經(jīng)費開支”和“縮短時間”3種。提高銷售額（生產(chǎn)總值），只要能夠確保更多的定單即可，降低經(jīng)費開支就是要減少無謂的浪費，而縮短時間則是要提高工作效率。 一、設(shè)想劃分以各工廠為阿米巴組織架構(gòu)推動式

27、生產(chǎn)模式（現(xiàn)海鷗生產(chǎn)模式）拉動式生產(chǎn)模式（豐田生產(chǎn)模式）設(shè)想搭建、劃分機芯生產(chǎn)阿米巴組織架構(gòu) 建立阿米巴體系生產(chǎn)流程基礎(chǔ)工作重點內(nèi)容 二、建立阿米巴核算制的探討以機芯調(diào)速機構(gòu)為例模擬公司內(nèi)部購銷方式以夾板制造廠沖壓組為例探討單位時間核算制 第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識（一）設(shè)想劃分以各工廠為阿米巴組織架構(gòu) 在建立一個組織的時候，必須描繪出業(yè)務(wù)流程，明確各道程序所需職能，并按照此業(yè)務(wù)流程發(fā)揮各自的職能，對組織進行劃分的時候必須滿足三個條件。企業(yè)策略與遠景技術(shù)解決方案企業(yè)作業(yè)流程第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識 條件1：阿米巴必須是一個獨立核算單位。換言之

28、，就是能夠準(zhǔn)確地掌握阿米巴的收支狀況。 條件2：阿米巴是一個獨立完成業(yè)務(wù)的單位。換言之，就是領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營阿米巴時有鉆研創(chuàng)造的空間，可以體會到它的事業(yè)價值。 條件3：把組織劃分成能夠執(zhí)行公司目的與方針的單位。換而言之，就是組織的細分不能阻礙公司的目的與方針的執(zhí)行。第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識隨著企業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類也呈現(xiàn)出猛增的態(tài)勢，因此就有必要按照產(chǎn)品種類及工藝流程來劃分阿米巴組織，同時要掌握阿米巴收入三個機制：定單生產(chǎn)方式、庫存銷售方式、公司內(nèi)部交易方式。庫存銷售方式 推動式生產(chǎn)模式定單生產(chǎn)方式 拉動式生產(chǎn)模式推動式生產(chǎn)模式（庫存銷售方式）機芯銷售部 機芯制造部月生產(chǎn)計劃下達機芯計

29、劃每月10日前根據(jù)年度規(guī)劃庫存情況+訂單夾板制造廠精飾夾板廠動件制造廠精密零件廠彈性元件廠工具制造廠市場預(yù)測下達零件計劃及投料計劃，每月25日前零件 入庫組織生產(chǎn)機芯 裝配廠零件配套機芯庫機芯銷售部進行銷售入檢入庫第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識推動式生產(chǎn)：根據(jù)市場預(yù)測為主，它是依賴生產(chǎn)計劃來執(zhí)行，成批送到下游工序式倉庫，而實際需求與計劃有一定誤差，造成產(chǎn)成品堆積。拉動式生產(chǎn)模式（訂單生產(chǎn)方式）機芯銷售部機芯裝配廠（提供所需計劃的零部件）根據(jù)機芯BOM下達所需零件數(shù)量夾板制造廠精飾夾板廠動件制造廠精密零件廠彈性元件廠工具制造廠采 購 部 門生產(chǎn)機芯訂單按工期交貨各工廠根據(jù)機芯裝配廠需求，各自

30、的BOM和報廢率制定投料及生產(chǎn)零件數(shù)量自行組織生產(chǎn)各工廠之間根據(jù)BOM自行訂貨第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識拉動式生產(chǎn)：主要是按客戶訂單生產(chǎn)模式，由下游向上游提出實際生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法，關(guān)注物料的流動，按產(chǎn)品需要節(jié)拍進行生產(chǎn)。拉動式生產(chǎn)模式第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識項目推動式生產(chǎn)模式拉動式生產(chǎn)模式生產(chǎn)計劃編制以市場預(yù)測為主轉(zhuǎn)成生產(chǎn)計劃，分解成月計劃以顧客訂單為主，通過看板系統(tǒng)拉動上游工序生產(chǎn)過程關(guān)注計劃完成情況，與下游工序分割開來，連續(xù)流動幾乎無法實現(xiàn)通過產(chǎn)品不斷優(yōu)化生產(chǎn)過程，在保證計劃實施同時消除生產(chǎn)上、下游不平衡問題庫存生產(chǎn)過程存有大量產(chǎn)成

31、品庫存少量庫存，一切庫存視為“浪費”資金資金占用大占用少量資金利潤通過規(guī)模效益獲得利潤通過不斷改善，消除各個環(huán)節(jié)浪費，來獲得利潤質(zhì)量允許一定不良品存在，通過大量檢驗控制質(zhì)量執(zhí)行零不良政策，通過生產(chǎn)過程控制質(zhì)量，質(zhì)量是干出來的，不是驗出來的設(shè)備維護故障維修，計劃維修（大、中、小修計劃）全員預(yù)防性維護生產(chǎn)零件視為產(chǎn)品視為商品推動式與拉動式生產(chǎn)模式比較設(shè)想搭建機芯生產(chǎn)阿米巴組織架構(gòu) (最小庫存+生產(chǎn)訂單方式）制定全年規(guī)劃+訂單機芯銷售部機芯制造部負責(zé)采購原材料、毛坯、元器件；監(jiān)督生產(chǎn)進度；協(xié)調(diào)問題機芯裝配按工期提供配套零件機芯庫進行銷售夾板制造廠精飾夾板廠動件制造廠精密零件廠彈性元件廠工具制造廠每月

32、10日前要下達隔月后連續(xù)三個月機芯計劃，第一個月準(zhǔn)確機芯計劃，第二個月精確機芯計劃，第三個月系列品種機芯計劃各工廠根據(jù)機芯隔月連續(xù)三個月計劃需求各自BOM和報廢率，生產(chǎn)周期制定投料計劃及生產(chǎn)零件數(shù)量，自行組織生產(chǎn)并且各工廠之間根據(jù)BOM，自行訂貨，實行公司內(nèi)部交易方式。第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識以各工廠為阿米巴購銷機芯庫存 銷售負責(zé)零件及在制品 各工廠負責(zé)質(zhì)量控制前移 各工廠設(shè)總檢最小庫存+生產(chǎn)定單 生成定單公司生成定單 機芯裝配廠采購機芯裝配廠 各廠采購形成購銷關(guān)系最小庫存，應(yīng)按系列、品種設(shè)置1.每月銷售量2.生產(chǎn)產(chǎn)品周期3.生產(chǎn)經(jīng)濟批量第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識以機芯調(diào)速機構(gòu)為例模擬公司內(nèi)部購銷方式擺輪、擺軸、雙圓盤毛坯等第二部分 結(jié)合海鷗對阿米巴經(jīng)營認(rèn)識以機芯調(diào)速機構(gòu)為例模擬公司內(nèi)部購銷方式公司倉庫精密零件廠動件制造廠裝配制造廠合計/萬元對外12萬元公司內(nèi)銷1萬元1萬元3萬元7萬元12萬元公司內(nèi)采1萬元3萬元1萬元7萬元12萬元生產(chǎn)總值2萬元2萬元3萬元5萬元12萬元圓盤釘?shù)葦[輪、擺軸、雙圓盤毛坯等圓盤