1、研發與技術人員管理技能課 程 提 綱愿景領導鮮花領導規則領導信任領導教練領導結果領導創新領導因人而導領導留心與留知識領導2知識員工的作用：力量的轉移原始社會：肌肉顯示力量的社會封建社會：土地顯示力量的社會資本主義社會：資本顯示力量的社會現代和未來的社會：知識顯示力量的社會知識金錢體力原始社會未來社會3知識員工的分類準腦力勞動者：感覺+反應事務型腦力勞動者：辦公人員純腦力勞動者：感覺+加工+反應決策型腦力勞動者：管理人員創新性腦力勞動者：科研技術人員 4兩個20：80原則80%的腦力勞動者是準腦力勞動者，即80%的腦力勞動者是主要勞動內容是信息接收和信息輸出，只有20%的腦力勞動者，即他們的工作

2、不僅有信息輸入和輸出，也有思考。對于純腦力勞動者，80%的時間在做信息接受和信息輸出，信息加工的時間只占20%。5技術人員的素質冰山模型學習力成就感創新性合作性素質冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質推動力決定個人績效的關鍵所在6技術人員十大特點1、使命感強，競爭意識濃厚 2、成就感強，渴望表現，新自動手3、有點內向，不夠主動 4、不愿守規則，一旦愿遵守，就會死心塌地5、自尊心很強，情緒化，易防衛 6、不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足7、埋頭拉車，拘泥于細節，追求完美，忘卻大目標 8、喜歡求新，喜歡折騰，喜歡臭美9、蝦蟹魚各有不同 10、考核較難，收心比收身重要7特點1（管理策略

3、）：創造愿景創造競爭技術人員特點1：使命感強，競爭意識強烈目標朝里看就成了責任 目標朝外看就變參展了抱負 目標朝上看就變了信仰 斯蒂文 懷斯 1874-1949馬斯洛：“在出色的團隊里，任務和自我已融為一體”。沒有行動的愿景是白日夢，沒有愿景的行動是惡夢。團隊目標體系鼓舞人心的愿景用做里程碑的中期目標一些近期目標團隊成員團隊愿景81.1 畫餅與鼓勵競爭創造愿景，共享愿景畫大餅：煽動力畫小餅：感染性創造敵人競爭對手內部競賽明確下達目標任務反饋告訴他：為什么要做這個工作告訴他：他的工作結果技術人員特點1：使命感強，競爭意識強烈91.2 給他一個看得見的職業通道高技術企業技術/管理職位圖示總監部門經

4、理項目經理主任工程師高級工程師工程師技術專家高級技術專家資深技術專家技術管理職位專業技術職位高層中層基層預備層助理工程師新員工101.3 職業通道設計任職資格主機軟件、網管軟件、數據庫軟件、增值特服軟件、服務器軟件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件結構、機械裝備工藝、試制工程技術、工程設計、工程管理、品類管理、技術培訓軟件測試、硬件測試資料開發、資料編譯軟件系統硬件機械制造資料測試工程特殊技術專項技術電源技術技術管理技術任職資格大類（不分細類）SI、RF、CAD、ASIC數字、ASIC數模、算法技術EMC、可靠性設計、環境熱設計、安全/防護電源技術（針對華電）、配電（不分細類）細類更細

5、的技能分類11任職資格標準體系基本條件資格標準參考項學歷專業經驗現職狀況品德行為知識、技能績效素質121. 4 職業通道設計任職資格管理建立任職資格標準流程職責活動任職標準職位說明任職要求活動積分卡PBC任職要求任職積分績效考核技能評估全流程活動培訓活動操作培訓指導積分/技能評估培訓提高培訓松土培訓崗位輪換/活動實習積分培訓考試成績定級任職評價任職差異任職培訓13任職培訓職業技能不斷提高新員工培訓企業文化（刨松土壤）崗前培訓（中隊）上崗培訓（部門）1級專業達標培訓2級專業達標培訓監督者 考察3級管理 專業 達標培訓4級管理 專業 達標培訓5級管理 專業 達標培訓新員工141.5 目標的SMAR

6、T-as原則Specific:具體的Measurable:可度量的Attainable:可達到的Relevant:相關的Time-based:基于時間的15特點2（管理策略）：勛章+鮮花+贊美+期望技術人員特點2：成就感強，渴望表現，新自動手勛章只要有足夠的勛章，我就可以征服世界。（拿破侖） 獎章/榮譽獎/個人宣傳照鮮花不要搶功大公表彰/杰出者旅游贊美贈人玫瑰，手有余香：贊美的九大藝術期望你期望他成為什么，他就會成為什么。（皮格馬利翁效應）注意：好的專業技術人員不見得是一個好的管理者讓他學會指導別人（思想導師制度）162.1 不同崗位的人動機模式不同2015105020151050201510

7、50成就親和影響力成就親和影響力成就親和影響力獨立貢獻者管理者領導者172.2 善用榮譽獎勵貼近并推動研發主業務優秀文檔評審優秀文檔作者技術規范制定獎技術規范評審獎技術規范工作獎突出貢獻獎刻苦鉆研獎技術創新獎技術攻關精益求精獎對產品負責獎質量尖兵獎測試尖兵獎優秀培訓教師獎優秀培訓教材獎優秀培訓組織支持獎優秀思想導師獎優秀新員工獎技術支持獎認真做實獎一對紅獎工作配合獎團結奮斗獎協作獎敬業獎無私奉獻獎盡職盡責獎開發規范技術創新技術攻關產品質量培訓培養合作精神敬業精神182.3 他喜歡高帽，就給他戴高帽你怎么會想出如此精妙的主意？這個模型做和實在是無與倫比，我從未看過如此精 美的構造！這件任務只有你

8、才能搞定。再接再勵，大家都相信你，你一定會擺平的。謝謝你，這次多虧你。（知心話，私下講）沒有你，這個項目真不知道怎樣。我相信你下次做得更好。19特點3（管理策略）：培養主動性，鼓勵打破舒適區技術人員特點3：有點內向，不夠主動打破舒適區，提升其自我心像安排小事鍛煉，挑戰他自己喜歡自己，建立自我價值感，建立成功者的神氣下屬主動性的五個層級做得比領導要求的多一點培養其及時匯報及進跟進授權培養203.1 任務分派的方法注意不要鞭打快牛，也不要專撿軟柿了捏把任務分派給干活最賣力的人把任務分派給抱怨最少的人把任務分派人自己喜歡的人，把不重要的任務分派給自己不喜歡的人要有效地分工各司其職，每人一塊自留地：根

9、據崗位職責進行分配用人所長：根據能力與特點分配公平地分配工作量為備份人才而交叉分配還要確認目標、結果、標準、時間213.2 主動授權-1三個下移（不要活活累死自己）事務下移權力下移責任下移為何主管不愿授權感覺失動控制不放心不滿意喜歡忙，閑下來就慌223.3 主動授權-2何種情況下授權需謹慎事情實在太重要屬高度機密（防止小道消息）下屬能力差距太大授權的一些常見錯誤權責不分有責無權有權無責233.4 主動授權-3關鍵是選準人忠實執行上司命令的人知道自己權限的人及時匯報又不事事請示的人敢于承擔責任的人提供情報人上司的人準備隨時回答上司提問的人向上司提出問題與建議的人243.5 主動授權-4責任病毒定

10、律：當有條件的情況下，人都傾向于推拖責任，即你多承擔一份責任，對方就少承擔一份責任。猴子管理猴子管理25特點4（管理策略）：循循善誘，賞罰分明，樹立團隊規則技術人員特點4：不愿守規則，一旦遵守，就會死心塌地亞斯蘭現象分粥分蘋果SOP-工作日志破窗理論蛇蛙原理你無意中獎賞了不該獎賞的行為讓下屬了解您的底線（高壓線要明確，不可太多）264.1 規則火爐原理熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的警告性原則每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷一致性原則。當你碰到熱爐時，立即就被灼傷即時性原則。不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷公平性原則。小功不賞，則大功不立；小怨不赦，則大怨必生27特點5（管理策略）：

11、降低情緒，消除防衛，建立信任技術人員特點5：自尊心很強，易情緒化，易防衛減低對方的情緒不要先判斷不要先建議消除對方的防衛創造談話的氣氛（先談對方感受興趣的話題）批評的藝術：三明治式批評語言結構建立信任開放：OPEN政策友誼：戰友關系一致：不媚上，不欺下一貫；不輕易改變自己的規則與原則不要輕易露出心中的刀285.1 激起防衛的四個毛病反員工：我們這個機柜上下尺寸太高了。主管：一點不高（因為是我定的尺寸）詢問比較好不員工：我們的老系統差不多每天都要出一個小時的故障。主管：我檢查了主機系統工作記錄，實際上每天只有50分鐘。高員工：經理，我們的測試系統老是出問題主管：這哪里能說是困難，你真應該看看我們

12、那時的系統。要員工：我聽說A項目組的開發原型已經出來了，好象效果不錯。推銷員：我知道，我已經聽說了。29當面臨客戶或員工的異議時，采用3F步驟：Feel:說理解他的 .Felt:舉一個例子說明其他客戶也有類似體會 Found:說他們恰好發現了解決方法案例客戶：我覺得你們的價格高的有點離譜。推銷員：我理解您的 ，其他顧客也有過類似的體會，比如說花旗銀行吧，他們也曾經擔心過價格問題，但是后來發現我們的部品的價值遠超出了其價格。5.2 3F溝通法305.3 支持性溝通員工：對不起，我遲到了。主管：你知不知道遲到的后果？員工：今天出了點意外，在東門路上塞車。主管：你應該早點出發。員工：您批評的是，但今

13、天真的沒有想到。主管：你這樣下去，本季度的業績看來是完不成了。315.4 主管絕不能說的話你真蠢（你怎么這么笨呀）你就不能 .我幫不了你公司政策向來如此沒人像你這樣抱怨知不知道 .誰讓你這樣做的？不高興，請請另謀高就325.5 主動坦露，贏得信任自己他人知道不知道知道開放區域盲目區域不知道隱藏區域未知區域335.6 上中下三階層互動基層中堅高層行動方法方案方針實行力組織力先見力維持改善創造真善美地人天憨人壞人好人法理情不變應變變利責權勢安心稱心放心物事人標準化合理化人性化34特點6（管理策略）：加強輔導，培養勇氣，促進合作技術人員特點6：不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足多加強輔導與跟進（

14、不求人）走動管理隨時隨地隨人隨事的指導結構化輔導的11個步驟培養其體諒與勇氣均衡（怕得罪人）建立非正式小組（愛單干）356.1 績效輔導的一般結構說明示范練習認可跟蹤1.說2.做3.讓5.夸4.問366.2 結構化輔導的11個步驟承擔 .定談話基調 .原因聽下屬解釋原因補充與確認原因詢問解決辦法 .下屬的方案補充與你的建議做給你看請他做給你看鼓勵與期望如果下屬出了錯，你該如何輔導：37與外界保持和諧體諒關懷達到內心的圓滿勇氣表達時時體諒關懷他人，適時勇表達自己雙贏的態度：世界上永遠都有第三條道路明確表達期望分析雙方的差距發揮各自創造性各自讓步建立雙贏的協議6.3 體諒與勇氣的均衡內心外界386

15、.4 既關注任務完成，又關注人的感受支持型教導型指揮型授權型有能力且愿意無能力且不愿意支持行為指揮行為有能力但不愿意無能力但愿意高低低高39指揮行為（任務行為）告訴屬做什么，何時以及如何做明確界定領導者與部屬的角色密切關注部屬的行為表現計劃Structure組織Organize教導Teach督導Supervise管理中的兩種行為支持行為（關系行為）采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵讓部屬參與決策的制定過程鼓勵并促成部屬獨立自主地解決問題鼓勵Encourage傾聽Listen詢問Ask解釋Explain40情 境 領 導領 導 者 的 行 為被 領 導 者 準 備 度圖41特點7（管理策略）：加強

16、結果導向，培養目標感與大局觀技術人員特點7：埋頭拉車，拘泥于細節，追求完善，忘卻結果適度鼓勵鼓勵干一行愛一行鼓勵精益求精表揚細主細致控制加強對結果的牽引與考核加強對結果的管制與跟進提高目標感、大局觀與客戶化思維讓他了解全局與規劃讓他接觸客戶與下游工序適當的交叉工作與崗位輪換又快又是好42特點8（管理策略）：寬松空間，鼓勵創新，容許犯錯誤技術人員特點8：喜歡求新，喜歡折騰，喜歡臭美寬松空間資源利用寬松，預算支持彈性工作時間暢所欲言，不官僚鼓勵創新小改進，大獎勵；大建議，不鼓勵允許犯錯誤，不允許犯同一個錯誤允許創新型錯誤，不允許流程型錯誤不能為求新而新追求經濟效益的新忽視器件標準化又快又是好43試

17、錯是進步的源泉“錯誤的地方”與“臭鼬的工作”從圓珠筆到盤尼西林的58項重要發明，至少其中46項發生的“錯誤的地方”- 非常小的公司發明者是個人或者與大公司中與負責創新的小組不相關的人：兩個音樂家發明了KODAK膠卷根本就是“錯誤”行業中的大公司44案例：Bell Lab1、組織形式：集僅式結構與分權式結構相事融合整體架構上采取集權式結構：中央研究機構負責公司的共同技術與核心技術研究開發，以共享技術資源推動特定項目或滿足特定事業單位需要時采取分權式結構2、R&D的管理方式建立在3F因素基礎上Funding：持續的資金支持，以保證長期研究的持續性和研究人員提供信心Freedom:給予研究人員一定的

18、自由度，可以在整體項目要求下選擇特定的領域進行研究。-丹尼斯M 里奇和肯尼思湯姆遜：UNIX操作系統的發明45案例：3M公司3M公司是保有小企業創新精神和靈活性的大企業典范組織結構規模相對較小的獨立產品分部中等規模的工廠有115名員工90個工廠中只有5個工廠員工超過1000名體系與規程1個創意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會成員的支持：Art Fry的Post-It不干膠便箋30%規則：SALES的30%必須來自于最近4年內推出的產品15%規則：如果員工的工作與產品有關，最多可以有15%工作時間自己支配NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時間用于自己偏好的項目Incentive:獎

19、勵那些在推出3年后銷售利潤達到200萬美元的產品Second Chance體系：允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持46案例：INTEL公司英特爾的成就歸功于：永無止境的學習，追求技術創新的極限與勇于嘗試錯誤。英特爾文化另一獨到之處，是“讓數字說話”。此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會因此受到責難，或擔心“秋后算帳”，反而可以刺激團隊深入問題，并尋求解答。“建設性的對立”。英特爾公司管理的六項準則：以結果為導向（results oriented）、著重紀律（discipline）、鼓勵嘗試風險（risk taking）、

20、品質至上（quality）、以客戶為導向（customer oriented）以及讓員工樂在工作（great place to work）。 47特點9（管理策略）：管理因人而異，用人所長技術人員特點9：蝦蟹魚各有不同通過日常行為有意識考察下屬根據不同的下屬采取不同的管理方法黃金定律白金定律用人所長天之道，其猶張弓歟？高者抑之，下者舉之。 老子489.1 四種下屬人材人財人才人裁有能力有意愿499.2 考察您的下屬貴則觀其所舉富則觀其所養居則觀其所好習則觀其所言窮則觀其所受.賤則觀其所不為 唐魏征微察問之，以觀其辭。窮之以辭，以觀其變。與之間謀，以觀其誠。明白顯問，以觀其德。遠使以財，以觀其

21、廉.試之以色，以觀其貞。告之以難，以觀其勇。醉之以酒，以觀其態。唐趙蕤長短級知人第五509.3 不同下屬的不同管理方法黃色藍色綠色紅色以人為重偏外向性以任務為重偏內向性519.5 用人所長關鍵是用人之長！對能力較強的下屬，勿用盡，不能千里馬當騾子。對任勞任怨的下屬，勿拖死，不能鞭打老黃牛。對能力較弱的下屬，勿輕棄，扶上馬，送一程。對小犯錯誤的下屬，勿重責，懲前毖后，治病救人。安德魯卡奈基志銘：“這里躺著一個人，他懂得如何任用能力比自己強的人”529.6 特殊員工的處理方法驕傲自大、經常提反對意見、不討人喜歡的能人管理者要大度，不計較細節，讓其講話，并不帶偏見地想想他的話是否真有道理。自認為懷才

22、不遇、尚未被人們認可的員工逐漸讓人們認識他們的長處和成果，給機會讓他們顯示其才能。興趣廣泛有很強事業心的員工可輪換崗位或調他多參與一些項目，讓他們有機會發揮各方面的才干。對努力但還是落后的員工幫助他，輔導他，培訓他，讓他與有能力的員工結伙伴關系對年紀輕又比較自負的員工調他去困難的工作上鍛煉，看他們能否開創局面，或作為歷練對資歷老與上面有關系、倚老賣老的員工尊重他，請教他，實在不行，請求調走他53典型的四類技術型管理者英雄型 不放心別人，凡事想親自動手，所有問題靠自己才能解決妄想型守著所有資料信息象國家機密一樣不肯共享，擔心下屬超過自己高壓型對手下嚴詞厲色無主而治型不好意思管，怕得罪人，祖宗家法

23、不可變54特點10（管理策略）：加強非物質激勵，留心，也留知識技術人員特點10：考核較難，收心比收身重要 技術人員考核：定性+定量全面均衡的考核BSC平衡計分卡方法量化或半量化的目標考核KPI方法結合BSC與KPI的PBC工具技術人員激勵的方法物質激勵（金銬的設計）非物質激勵員工預警智力資的保護 5510.1 靜態與動態的考核 公司宗旨和長遠發展戰略組織結構部門職責工作流程崗位職責靜態的職責分解動態的職責分解公司長遠完發展目標公司年度發展目標各專項規劃部門年度目標部門季度目標崗位季度工作目標部門考核崗位考核5610.2 三類知識型員工的績效評估方法事務性腦力勞動者考核指標工作數量（工作時間）工

24、作能力工作態度考核方法評分法問題克服主觀性 決策型力勞動者考核指標效果考核方法問題環境因素的排除創新型力勞動者：定性+定量5710.3 不同類別人員的薪資政策操作層：等級工資定期晉升政策較少差別資金制度設立：革新、團隊合作、 成本節約等獎勵項目 中高層管理人員：協議薪資制度：年薪責任、風險、技能的評估確定年度工作業績、目標達成確入 收水平設立：特別福利、股票期權 研發人員：技術等級相對應的等級工資制隨技術等級提高晉升工資與項目創新、利、周期制定獎金設立：專利轉讓制度，如： 一次性提取/銷售掛鉤/股權置換 營銷人員：采取靈活薪資組合方式以目標責任為定薪基礎與實際銷售業績掛鉤的獎勵設立：新客戶發展

25、、客戶穩定新產品/地域市場開發等項工考核點 差別化薪資政策5810.4 技術人員考核：定性與定量/任職與績效 員工考核績效考評任職評價職位個人PBC團隊測評專項組考評目的職責活動技能素質潛力任職關鍵活動技能測評任職積分任職要求應用資格薪酬 定崗 任命選拔 任職培訓 績效輔導5910.5 BSC方法：平衡計分卡 財務市場細分稅前利潤率銷售收入增長率毛利率研發投資效率（費用/收入）廢棄項目百分比 客戶 客戶滿意度客戶反饋的缺陷客戶支持費用百分比產品保修費用百分比遺留缺陷密度抓住市場機會（第二階 段：MaPA）產品發布質量（第二階段） 新產品銷售點總收入的百分比研發預算執行符合度物料成本目標完成度主

26、要POT合同項（第二階段）盈利時間（第二階段 ）內部（業務）決策點管理合同完成率各階段/項目的周期時間及變化及時上市合格項目經理領導的PDT數量項目經理資源池推薦的項目經理 候選人數量器件效率：（第一階段：功能部門： 第二階段：IPC ）創新和學習IPD變革進展指標項目管理成熟度評估 PDT團隊成員/擴展組成員參加培訓的人數財務方面我們如何面對股東？客戶方面顧客是怎樣看我們？內部業務方面我們必須在哪些方面勝人一籌？成長與學習方面我們能持續地改進創造價值嗎？戰略與目標60案例：產品及開發項目組BSC 規格更改率 客戶反饋產品缺陷網上問題及時解決率（FRT）網上逾期問題解決率（OFR）單板返還率（

27、RR）階段關鍵交付件發現缺陷密度內部問題累計解決率 IPD流程符合度 毛利率銷售收入稅前利潤率（PTI）盈利時間研發費用預算執行偏差率目標成本完成率 決策評審點準備度共用基礎模塊（CBB）生產率 項目周期，階段周期及進度偏差項目進度偏差率合同范圍質量財務效率進度6110.6 BSC與KPI相結合的考核工具：PBC W(Winning)結果目標承諾做什么，做到什么程度 員工承諾的本人在考核期內所要達成的績效結果目標，以支持部門或項目組總目標的實現。E(Execution)執行措施承諾如何做 為達成績效目標，員工與考核者對完成目標的方法及執行措施達成共識，并將執行措施作為考核的重要部分，以確保結果

28、目標的最終達成。T(Teamwork)團隊承諾配合誰、需要誰的支持 為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾。6210.7 考核比例及其考核排序 績效考核等級界定及比例 杰出實際績效經常顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10% 良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得比較突出的成績。40% 正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。4

29、5%需改進實際績效末達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤5%6310.8 考核流程 開始被考評人/考核責任者/績效評價者/考核復核者溝通填寫/修正本季度PBC考核表、下季度PBC承諾表被考評人分流考核責任者評價績效評價表評價績效評價表評價績效評價者評定考核責任者復核考核復核者反饋意見被考評人結束投訴與調查干部外、人力資源部返回被考評人 N返回考核責任者重新評價N未溝通NYYY64案例：愛立信的績效管理循環 第一季度：計劃與發展討論1、 回顧工作職責描述2、設立目標3、 確立衡量標準 4、 當前能力分析 5、制訂個人發展計劃 第一到第四季度：實施與回

30、顧1、 培訓2、指導3、咨詢4、回顧 第四季度：績效評估1、評估目標的實現情況2、評估個人能力表現關鍵要素狀態3、為下一年計劃與發展討論提供信息4、薪酬調整的基礎、職業發展的基礎 65案例：IBM的績效管理循環第一季度：自上而下層層下達業績承諾書（PBC）主要內容：1、承諾取勝：對上級目標的貢獻2、承諾完成：本職位的年度績效目標3、承諾合作：對團隊或組織的貢獻 第一到第四季度：管理活動1、檢查2、輔導3、培訓4、建議 第四季度：績效評估1、評估客觀表現（主管考評成績直接影響所轄部門 員工考評等級比例）2、評估個人績效表現3、調整工資待遇，評議個人未來發展方向 6610.9 績效考核體系 圖67

31、10.11 技術部門考核：研發KPI指標 組織增幅新產品銷售額增長率老產品毛利總額人均創利人均產品毛利增長成本控制產品成本降低額因設計質量發生的維護費用BOM準確率 68案例：技術開發團隊KPI 提升技術管理水平，建立職業化開發隊伍，為產品開發提供支持，從7個方面、共40個指標測評研究開發型團隊績效：1）人力資源管理：人力資源組織貢獻度（SL1）、技術任職等級提升率（SL2）2）其他資源（儀器、設備等）管理：儀器設備利用率（SL3）、儀器設備計劃內申購率（SL4）、物料核銷率（SL5）、實驗室環境利用率（SL6）3） 軟件技術管理：軟件重用率（SL7）、各階段評審的問題檢測率（SL8）、開發更

32、改指數（SL9）、缺陷密度（SL10）、變更請求（CRS）處理流通量（SL11）、配置狀態發布覆蓋率（SL12）、版本發布合格率（SL13）、SQA檢查合格率（SL14）、SQA任務完成率（15）、編程規范檢查覆蓋率（SL16）、編程規范檢查合格率（SL17）、檢視覆蓋率（SL18）、檢視問題發現率(SL19)、軟件活動生產率（SL20）4）硬件技術管理：平均單板硬件設計過程不規范點（SL21）、產品共享電路提供量（SL22）、產品共享電路使用量（SL23）、產品器件復用率（SL24）、產品器件替代率（SL25）、平均PCB投板次數（SL26）、單板測試問題數（SL27）、硬件共享資源建設投入

33、率（SL28）、硬件流程規范培訓考核合格率（SL29）、硬件QA評價（SL30）5）測試技術管理：測試例覆蓋率（SL31）、測試用例更改指數（SL32）、優秀測試案例構造率（SL33）、重要（致命與嚴重）問題發現率（SL34）、產品網上問題基本功能漏測率（SL35）、內部問題回歸率（SL36）、測試人員問題發現指數（SL37）6）流程管理：流程建設投入率（SL38）、流程考試合格率（SL39）7）團隊管理：團隊管理綜合指標（SL40） 69案例：產品項目型團隊KPI根據產品項目型的團隊目標，即：準確、快速地、在兼顧成本的情況下推出有競爭力的產品，從4個方面、共8個指標測評各產品線或產品項目的團

34、隊績效：1） 按計劃推向市場開發計劃完成率（PL1）2） 規格及技術共享產品規格符合度（PL2）、單板及軟件模塊共享度（PL3）3） 成本控制預算執行偏差率（PL4）、設計成本降低額完成率（老產品）/設計成本完成率（新產品）（PL5）4） 市場競爭力目標市場份額完成率（PL6）、客戶滿意度（PL7）、產品故障率（PL8）折算公式：產呂線的各項指標均得出一個評價（暫定A：90、B：75、C：60、D：30），根據各項指標的重要性不同分別給一個權重Ki，對產品線的總測評結果為：Q=（Pli*Ki）；其中Ki=1。對于某些產品線的部分指標沒有數據的情況下，以其它指標的平均水平作為替代。 70案例：技

35、術開發部門考核標準（例） 考核項目ABEDCF研究品質研究效率協調配合性工作知識開創及改善力責任感紀律評核要點研究成果之正確及可靠研究目標達成之時效性1、對內（上級相關單位）對外之溝通協調能力2、與數人完成共同工作之配合性是否具備足夠之工作知識、熟練之技能創新與工作改善之能力努力且主動積極遵守公司制度（SS、TPM、戴安全帽）評分標準10成果績效極佳著有貢獻，能充分信賴研究目標均能在限期內提早完成與人協調無間并能排除困難與他人完成共同工作工作知識技術能力超出完成工作所需水平以上具有敏感之問題意識，積極求革新著有成就級具研究心。能積極配合且能影響或勸他人共同遵守且責任感極佳98成果正確時行事，成

36、果尚 好研究目標均能及時完成地調性佳，能排除困難完成大部份共同工作工作知識、技術能力超出完成工作所需水準自動改進工作方法或提出建議力求革新提高效力成效良好對于公司規定之制度能遵守且責任感尚佳76常有錯誤成果稍差，加督促研究目標份未能在期限完成協調性稍差，偶爾未能完成他人之共同工作工作知識技術差于完成工作所需準能擬定工作改進方法或提出建議成效尚可對于公司規定之制度有時不能遵守且有時會逃避責任54 工作能力弱，成果差，待改進研究目標嚴重落后且無對策協調性差，經常未能完成與他人之共同工作工作知識技術未能符合完成工作所需水準總是意識差，份內工作少有改進完全不能遵守公司制度且責任感極差3權數322111

37、*各考評項目單項分數=評分標準得分X權數 *考評總分=A+B+C+D+E+F（小數點后第二位四舍五入） 7110.12 員工激勵的重要性工作不好對員工對公司都是一種損失公司失誤率、曠工率、流失率造成的成本損失點銷售量的8%Motorola流失一個員工浪費公司的人均成本的1/3Intel你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。弗朗西斯（C.Francis） 7210.13 馬斯洛的需要層次理論 自我實現需要尊重需要 社交需要安全需要生理需要73不同層次需要的激勵方法 基

38、本維度14個基本角度說明物質需求收入工作環境月薪、獎金、各種保險（安全退休金）工作環境（工作地點、工作條件、日常生活（吃、住、行）安全需求福利條件心理安全各種保險、各種補助（交通、伙食、住房、區域補貼）工作穩定性、前途的可預知性情感需求人際關系歸屬感配合與支持領導關系、同事友情、其他友情、親情對公司的榮譽感、對部門團隊的歸屬感受（增加人情味）領導的理解與溝通、同事的配合與支持尊重需求認可 地位付出后得到相應的承認和鼓勵相應的職位自我實現需求成就感明確性可發展性自由性對自身工作的自豪感，以及對事業高標準的追求職業生涯的清晰性發展空間、培訓提升工作目標的挑戰性、新鮮感工作意愿、工作方法的相對獨立性

39、7410.14 赫茨伯格的雙因素理論 成就承認工作本身責任成長 激勵因素監督公司政策與監督者的關系工作條件工資同事關系地位保障 保健因素 滿意（增加熱情）沒有不滿意極不滿意75赫茨伯格工作豐富化模型 工作豐富化指縱向工作的深化，是工作內容和責任層次上的改變。同一個人，當他按壓打孔機的杠桿時，5分鐘就厭倦了；但當他按壓拉斯維加斯賭博機的杠桿時，5個小時也不覺得厭煩。增加員工責任，降低管理控制度工作自主權和自由度反饋考核培訓成就 7610.15 麥克利蘭的ERG理論 成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要。具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，他們追求的是在爭取成功的協和中克服困難、解決難

40、題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感。權力需要：影響工控制他人且不受他人控制的需要。權力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發號施令”，注重爭取地位和影響力。親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。親和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望，也表現為對失去某些親密關系的恐懼和對人際沖突的回避。 7710.16 亞當斯的公平理論 一個人不僅關心自己所得報酬的絕對值，而且關心自己所得報酬的相對量。橫向比較與縱向比較第一， 它與個人的主觀判斷有關第二， 它與個人所持的公司標準有關。第三， 它與績效的評定有關。第四， 它與評定人有關。公平理論的意義應用：不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相

41、對值。其次，激勵時應力求公平。心理引導，使其樹立正確的公平觀一是要認識到絕對的公平是不存在的二是不要盲目攀比三是不要按酬付勞應用：公平氛圍、保密薪酬 Op Qa Op OHIP Ia IP IH=或=7810.17 斯金納的強化理論 人的行為具有意識條件反射的特點，即可以對環境起作用，促使其產生變化，環境的變化（行為結果）又反過來對行為發生影響。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。注意點（1）經過強化的行為趨向于重復發生。（2） 要依照強化

42、對象的不同采用不同的強化措施。（3）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予明確規定和表述。（4） 及時反饋（5） 正強化比負強化更有效 應用及時表揚與批評任務反饋賞罰分明多正強化 7910.18 彼得反轉原理 彼得原理在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。“每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。推論：在原崗位上工作出色并不能保證在新崗位上工作也色。原因：工作職責，工作性質和工作環境發生了變化。彼得反轉原理一個員工勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已達不勝任階層，他或

43、許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會注重員工是否遵守規范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。 8010.19激勵的三個層次 員工職業發展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創成功、看到自己的價值，工作成就感成為目標向導，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。 參與、授權、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創造性。 嚴格考核、嚴格規章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改價值型責任型畏懼型激勵81技術出身的管理者

44、調查 高級主管中級主管基層主管看自己看中級主管看自己看基層人員看自己看高級主管1. 成就感薪水成就感薪水成就感薪水2. 進步進步工作興趣進步工作興趣與上司的關系3. 工作興趣被贊賞、肯定進步被贊賞、肯定薪水地位4. 薪水工作興趣薪水工作興趣進步安全感5. 責任安全感責任安全感責任公司政策6. 職務成長地位職務成長地位職務成長進步8210.20薪酬包的組合結構現金形式浮動薪酬平均水平固定薪酬平均水平 中等風險高風險低風險基本工資短期激勵長期激勵基本工資短期激勵長期激勵基本工資短期激勵長期激勵83激勵組合與企業發展階段創業期成長期成熟期衰退期基本工資短期激勵長期激勵長期激勵短期激勵基本工資福利84

45、員工回報l 工作環境/質量l 工作責任/參與l 培訓/未來的發展l 成就/表楊情感/機會的回報 總的回報 l汽車l俱樂部l健身津貼 總的報酬l退休會l健康保險l有薪假l法定假福利l股票l分紅長期激勵 總的直接報酬l年度獎l獎金可變的短期激勵總現金l基本工資l小時工資基本現金內在價值或動機可以以財務支出的所有東西85薪酬包組合任職資格績 效工作態度發展潛力品 格工 資獎 金安全退休金股 票86薪酬分配原則 職位評估 績效考核 任職評價 勞動態度 工 資獎 金福 利配 股基于崗位、任職能力、績效以當年績效考核為主保障體系基于責任、任職善與可持續貢獻短期報酬長期報酬對人的評價評價體系分配體系87薪酬

46、梯級結構工資標準薪酬等級工作績效工資中間線市場中線職位與任職資格要求一致0 5 613.1620 . 崗位薪酬框架ABC876543288工資與獎金的比重 工資較高的情況鼓勵穩定鼓勵長期利益績效好壞的空間很小績效不好測社會主義的大鍋飯資本主義的教授 獎金較高的情況鼓勵競爭鼓勵短期利益績效的空間很大績效好測量中國當前教授的收入美國CEO的收入89資歷與報酬 資歷付酬的優點鼓勵穩定便于測量人人最終有份資歷隱含著經驗 缺點不按勞分配沒有壓力年輕人感到壓抑90離職曲線:資歷與能力個人虧損工齡能力工資91案例研討高平和他的朋友陳鑫在一個周六下午打高樂夫球時，發現他的部門雇用了一個新近畢業的大學生作系統分析員底薪幾乎和高平一樣高。雖然主平脾氣不錯，但他還是很困感和沮喪。他花了