1、采購組織結構1.采購管理組織設置的原則采購管理部門應該依據以下原則進行設置：部門設置應同企業的性質和規模相適應部門設置應同企業采購目標、方針相適應部門設置應同企業的管理水平相適應第一節 概述如果企業規模較小，產品結構較單一，設置單一的采購部門并直接向總經理匯報工作較好一些企業的規模較大，如大型的跨國公司或國內的大型國有企業，還有一些企業業務較多、管理繁雜。這樣的企業可以設置獨立的采購部門體系，并向分管采購的副總經理匯報工作對于一些規模大、產品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠的企業，可采用較為分散的采購設置模式例如：總經理行政副總經理業務副總經理生產副總經理倉儲生管管制采購制

2、造品管隸 屬 于 生 產 部2.采購組織在企業組織結構中的地位總經理行政副總經理業務副總經理生產副總經理人事采購財務計算機中心生產管制倉儲制造品管隸 屬 于 行 政 部其他部門副總經理總經理資材部副總經理生產部副總經理采購跟催文書處理儲運生產計劃生產管制生產日報物料管制倉儲運輸收發料儲運隸 屬 于 資 材 部總經理人事副總經理業務副總經理財務副總經理生產副總經理采購副總經理生產管制倉儲制造品管隸 屬 于 高 級 管 理 層第二節 采購組織的類型1.分散型組織各預算單位自行開展采購活動的一種采購實施形式。 分散的采購組織結構公司總部職能部門職能部門子公司A采購、生產、市場/銷售子公司B采購、生產

3、、市場/銷售子公司C采購、生產、市場/銷售優點缺點自主性、靈活性、多樣性 可在本地采購，受當地歡迎有利于部門間競爭 造成供應商分散和混亂 技術人員短缺，成本上升 重復采購，分支間缺乏溝通缺乏財務控制過量的地方采購分散型采購組織的特點適用：擁有多樣化經營單位結構的跨行業公司2.集中型采購組織由一個部門統一組織本系統的采購活動的采購實施模式。 集中的采購組織結構公司總部采購總部職能部門子公司A生產、市場/銷售子公司B生產、市場/銷售子公司C生產、市場/銷售優缺點比較：優點缺點規模效應標準化，節省人員和工作量，有利于采購戰略的實施有利于財務管理利于更好的全面庫存管理和材料利用避免因為供應短缺而引起集

4、團部門間的競爭。上下級之間的抱怨對系統的反抗過高的管理費用對市場的反應較慢 適用：適用于下屬的經營單位購買產品的相同或類似的公司3.集中/分散的采購組織結構（混合型）在公司總部的管理層子上設立采購部門，同時各個經營單位也有自己的采購部門。公司采購部門和各經營部門采購有著明顯的分工。公司總部采購總部職能部門子公司A子公司B子公司C采購生產營銷采購生產營銷采購生產營銷這種結構形式結合了兩種采購組織的有點，能夠做到分散和集中的有效結合。集中和分散需考慮的標準：采購需求的通用性地理位置供應市場結構所需的專門技術價格波動客戶需求4.跨部門采購職能小組結構采購組織中比較新穎的一種組織形式，其做法是在公司總

5、部設立采購總部，同時在各經營單位也分設采購部門，各經營單位的采購經理既負責本部門的采購，向本單位的主管匯報，同時也需要向CPO匯報以取得本部門的采購與公司的政策相適宜。這種組織體現了采購的靈活性。CEO部門1部門2部門3部門4首席采購總監（CPO）采購經理1采購經理2采購經理3采購經理4各部門對甲類商品的采購需求各部門對已類商品的采購需求各部門對某類商品的采購需求5.采購外包和“虛擬組織”a.外包本企業的采購并不足以提供組織所需要的競爭優勢，將采購活動外包給一個更先進的、在戰略上具有主動性的組織則可以獲得這種競爭優勢；現有的采購組織結構不能應對迅速的變化；現有的組織和程序不能使采購戰略高效。b

6、.虛擬采購組織一個具有中心緊密、外圍松散特征的結構，能夠提高企業經營層面上的集中度和靈活性。中心為采購專家組成的緊密核心，外圍是流動的企業經營方面的專家。核心層負責采購流程、采購戰略、職業發展以及采購過程中的員工招聘、培訓和發展。采購部門結構圖采購調研部門流程管理部門采購部一采購部二采購部三采購經理采購主管庫存主管庫存計劃庫房主管第三節 采購組織內部的設計采購組織內部的設計各個企業有所不同，如：采購部經理采購課課長稽催課課長管理課課長研究課課長原料組組長燃料組組長設備組組長辦公用品組長維修組組長鉛采購員鉛采購員化學品采購員電器采購員機械采購員某金屬制造公司組織表主要會按以下的角度來設計采購部門

7、：1.按采購地區設計采購總部國際采購國內采購東北地區華東地區華南地區歐洲地區美洲地區亞洲地區2.按物品類別設計 采購總部采購一部采購二部采購三部辦公用品電子零件采購部采購三課采購二課采購一課電子零件(包括集成電路、開關、電阻、連接器、變壓器、電熱調節器、制動器、機黽器等）機械制品(包含塑料膠品、機器設備、模具等）工程發包事務用品維護機械維護水電某電子公司采購部組織表3.按采購功能設計采購總部開發來源議價招 標 比價議 標 決標簽 約 稽 催履 約 供應處內購課外購課接轄課資訊課結報組議價組訪價組綜合組履約組訂約組報關組驗收組提貨組資訊組稽催組物料管理組某國防科技單位采購組織表4.混合式編組實際

8、上采購組織設計時通常同時考慮多種因素。采購處內購課原料課外購課主要原料助劑染料某人造纖維制造公司采購組織表采購作業方式之優劣比較按作業方式來分可分為兩種：一貫式和分段式1.一貫作業的組織方式優點：一位采購人員可綜理全部采購過程，權責相當分明。符合規模經濟的原則。和供應商的關系良好。由于對供應商有取舍的權力，故可增強及時交貨及改善品質的管理效能。缺點：一位采購人員負責全部過程的各項作業，工作相當繁復，且無法專精。采購案從頭至尾，全由一人包辦所有過程，使采購人員掌握生殺大權，難免滋生弊端。采購人員常因某一采購案件之羈絆，而無法進行其他的案件，致采購完成效率偏低。2.分段式作業的組織方式優點：每位采

9、購員只負責采購過程中的一部分，熟能生巧，減少錯誤的機會，并提高辦事效率。一方面是分工合作，另一方面則內部牽制，除非全體人員沆瀣一氣，否則勾串不易。采購過程每一階段均由專業人員負責，應可提升采購作業的品質。缺點：采購過程由不同人員分段處理，發收轉接手續較多，延誤時效。各自為政，無人負責；且購用之間，接手人員太多，徒增聯系上的困難。采購人員的工作滿足感比較低，因其對任何采購案件均無完整之決定權。第四節、采購組織的職責 對外而言：選擇/管理供應商，和供應商保持良好的關系； 對內而言：控制采購流程；保證采購質量和交貨周期，能夠滿足公司生產和市場的需要。 供應商選擇與評價協調各分采購部門的采購工作與企業

10、其他部門溝通，制定采購計劃，且將重要的采購計劃報上級批準制定采購制度和設計合理的采購流程控制采購風險完成采購人員的培訓和組織的調整共同商品的訂貨和結算處理1.采購總部的職責2.下級采購部門的職責執行采購總部制定的采購計劃，組織具體的采購活動；對于本部分特有物品的采購，尋找合適的供應商，并且和供應商進行談判；核對請購單所購物料的技術規范和技術標準；市場信息的收集，價格變化的調查分析。采購相關人員的職責1. 采購經理（1）擬訂采購部門工作方針與目標；（2）負責主要原料或物料之采購；（3）編制年度采購計劃與預算；（4）簽核訂購單與合約；（5）采購制度之建立與改善；（6）撰寫部門周報或月報；（7）主持

11、采購人員教育訓練；（8）建立與供應商的良好關系；（9）督導采購部門全盤業務及人員考核；（10）主持或參與采購相關業務的會議，并做好部門間的協調工作。2. 采購科長（1）分派采購人員及助理的日常工作；（2）負責次要原料或物料之采購；（3）協助采購人員與供應商談判價格、付款方式、交貨日期等；（4）采購進度之追蹤；（5）審核一般物料采購案；（6）市場調查；（7）供應商之考核。3. 采購員（1）經辦一般性物料采購；（2）查訪廠商；（3）與供應商談判價格、付款方式、交貨日期等；（4）確認交貨日期等；（5）一般索賠案件之處理；（6）處理退貨；（7）收集價格情報及替代品資料。一位從事家電配件銷售的朋友頗有感

12、觸地說，現在的采購人員花樣翻新，供應商無所適從。據他介紹，P公司的采購員A是一位“高手”，為此，此采購員常常受到公司的表彰。A的“高招”是：一方面采取多家同時供應的方式，挑起供應商之間對回扣的攀比；另一方面又大肆壓低供應商的配件價格，以獲取公司的高額獎金和表彰。供應商由于回扣不斷增高而價格又不斷降低的壓力，無法對配件生產進行“精耕細作”，導致配件質量的不斷下降，而企業由于只憑表象來評采購人員，在一定程度上助長了采購人員的暗箱操作，損害了企業的利益。思考：企業的采購人員應該具備什么樣的素質？ 企業如何評估采購人員，又如何杜絕采購過程中的“回扣”問題？能力方面價值分析能力預測能力表達能力專業知識品

13、質方面臨財不茍得敬業精神虛心與耐心采購人員應具備的能力和品質附：采購人員應掌握的知識知識產權法律概念采購談判竟標與評價客戶關系管理有效采購技術供應商的差異管理法律常識采購的財務基礎國際貿易及風險分析合同模式及管理異國文化背景差異多文化背景團隊的協同采購及篩選策略的培訓戰略供應商關系管理采購流程電子化管理采購合同電子化供應商資料的電子化管理 思考題：在特定條件下如何選擇恰當的結構 單一產品/多廠址生產多種產品/多廠址生產，產品之間相互關聯多種產品/多廠址生產，產品之間沒有聯系遇到以上情況時，該如何選擇采購組織？五、采購授權為了圓滿執行工作并達成目標，一個企業或機構會授與采購部門下列四種決策權。 供應商之選擇； 交易價格及條件之決定； 采購規范之確認； 與潛在供應商之接觸聯系。?付款類或采購計劃類某衛浴器材公司采購職務權限表