1、致力于業績的持續改進INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL員 工 評 價 制 度PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL目 錄INDEX 員工評價制度圖示 .1 員工績效評價制度.2 公司職級體系.6 事務職評價細那么.7 . 評價程序概要.8 1.評價目標設定方法.8 2.執行目標中間檢查.11 3.年末評價.12 . 詳細評價方法.13 1.評價對象及要素.13 2.評價者.14 3.評價尺度.15 4.評價方法.16 . 評價要素別詳細評價基準.17 1.業績評價.18 2.能力評價.21 3.態度評價.

2、24 4.下屬培育度評價.25 5.詳細評價程序.26 .評價實施基準.27 1 .評價實施程序.27 2.評價等級別相對化構成比.28 3.評價異議申請及調整程序.29 4.評價活用.29 個人評價表科長及以上.30 個人評價表副科長及以下.41 技能職評價細那么.51 .評價對象及要素.52 .評價工程.53 個人評價表技能職.57 特殊職評價細那么.63 .評價對象及要素.64 .評價細那么.65 個人評價表特殊職.68員工評價制度事務職評價細那么技能職評價細那么特殊職評價細那么績效評價的基準績效評價的實施績效評價的分類績效評價結果的應用評價者訓練評價結果的存檔和查閱附那么總那么評價表科

3、長及以上評價表副科長及以下SAN科技能職評價表特殊職評價表ABS科技能職評價表支援部及其他技能職評價表Page 1員工評價制度圖示員工績效評價制度（一）總則第一條 目的1本制度旨在長期、穩定、統一和規范的推行員工績效評價工作。本制度的目的，是以公司經營戰略和年度經營目標為指導，以職能、職級等級管理制度為基礎，通過對員工的業績、能力、態度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現績效的持續改進，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據。第二條 績效評價的原則1誰負責誰評價、誰執行評價誰原則2有效原則（評價制度應能有效改進公司業績，提升員工自我能力）3實用原則（評價制度應切實可行，易于操作）4科學原則（評價制度

4、應科學有據，形成體系）第三條 用語的定義本制度中使用的專用術語定義如下：1績效評價為了實現第一條規定的目的，以客觀的事實為依據，對業績、能力、態度等，進行有組織的觀察、分析、評價及其程序個人別絕對評價根據相關評價細則，依照評價項目對個人進行評分個人別相對評價由相關負責人根據個人別絕對評價結果和部門內個人別最終評價等級分布確定個人別的最終評價等級。部門別評價按照化學對甬興的評價，總經理各部門進行的評價（二）績效評價的基準第四條績效評價的種類依據公司的職級、職能劃分制度，績效評價分為三大類：1事務職評價 2技能職評價3特殊職評價Page 2第五條績效評價的項目及權重 績效評價的評價項目，依據不同的

5、評價類別，設置不同的評價項目，賦予相應的權重。第六條績效評價的基準績效評價是按照一定的基準及相應的要求和水平進行的。必須按不同的評價種類制定不同的評價基準。（三）績效評價的實施第七條 評價組織機構 由人事科負責員工績效評價的計劃與執行事務第八條 實施頻度、評價時間1績效評價以1年（1月1日12月31日）為一個評價年度，并確定最終的評價等級。2 實施頻度和評價時間 一個評價年度，不同評價類別可設定不同的實施頻度和評價時間，具體如下：評價類別實施頻度評價時間事務制評價一年一次（有不定期的中間檢查）月下旬技能職評價每季度一次（每季只評分不定等級）每季最后一個月下旬特殊職評價每月一次（每月只評分不定等

6、級）下月上旬第九條 評價者與被評價者1評價者評價者含被評價者（自我評價）、直屬上級、次上級三類。在遵循“誰負責誰評價、誰執行評價誰”原則的前提下，不同類別、不同類別里的不同評價項目可根據公司實際情況作適當取舍。評價期間調動時的評價者依照相應的評價細則而定。2被評價者被評價者為被納入評價計劃的事務職、技能職、特殊職員工。調到毫無工作經驗的其他職務類別工作未滿6各月者，不進行當年度評價。當年度評價結果可適用調動前最近兩年評價結果的平均 。Page 3第十條評價者職責評價者的職責如下：個人別絕對評價階段：評價者必須依照相應的評價項目和評價標準評分。個人別相對評價階段：評價者必須嚴格按照個人別絕對評價

7、得分名次和相應的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。評價者必須根據日常業務工作中觀察到的具體事實作出評價。必須消除對被評價者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公正有據。不對考核期外和職務工作以外的事實和行為進行評價。第十一條 評價結果等級分布比例根據部門別的年度評價等級確定部門類個人別的最終評價等級分布比例，按S、A、B、C、D 共5級進行分布。第十二條評分方法與評價等級個人別絕對評價階段：不同的評價種類在其評價細則中可設置不同的評分方法。個人別相對評價階段：按照個人別絕對評價得分名次和相應的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。必須統一為下列等：

8、S卓越A優秀B一般C差D很差（三）評價的分類第十三條 績效評價的分類1事務職評價 2技能職評價3特殊職評價（四）績效評價結果的應用第十四條評價結果的運用為了把績效評價的結果，應用于開發利用職工的能力、應用于整個人力資源管理Page4過程中。做法如下：教育開發 管理者以及教育工作負責人，在考慮教育開發工作時，應把績效評價的結果作為參考資料，借此掌握教育培訓、開發、利用能力工作的關鍵。調動調配 管理者在進行人員調配、崗位或工作調動時，應該參考績效評價的結果，把握員工適應工作和環境的能力。晉升在依據職能職級制度進行晉升晉級工作時，應參考績效評價的結果。提薪及獎金 績效評價結果將作為升（降）號俸及獎金

9、給予的參照依據。（五）評價結果的存檔和查閱第十五條評價結果的存檔 評價擔當機構將評價結果記入“個人評價等級卡”，存入員工檔案。由評價擔當機構保管所有評價表。 每年的評價匯總報告作成file保管。第十六條評價結果的查閱 在工作中若須查閱員工個人績效評價結果，須經人事行政部長同意之后，到評價結果保管者處查閱。（六）評價者訓練第十七條評價者訓練在取得評價資格之前，必須經過評價者訓練。為了達到以下目的，也必須進行考核者訓練。（）為了理解績效評價制度的內容和結構。（）為了確認評價規則（）為了統一評價者的評價尺度（七）附則第十八條 公司所有員工績效評價事項都必須依照本制度執行第十九條 根據本制度，按職務類

10、別制定事務職評價細則、技能職評價細則、特殊職評價細則及詳細評價表。Page公司職級體系職級定義：事務職 本科以上學歷 員工 本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員技能職 生產部、支援部包括平安、環保、消防現場員工 管理部、銷售部非辦公室人員如物流發貨人員等特殊職 司機、門衛、廚師職級職位現有人數備注事務職（ 83 ）1級部長一定規模的組織管理者、部門業務專家，全面主持業務的開張2級副部長 部門、營業所、科室工作者3級科長科室、營業所工作組織者4級副科長5級5-社員按照規定的基準和程序進行一定范圍內的定性業務5-5-技能職（195）S級高級技師本系統業務專家、具備技術決策和指導能力2級社員

11、本系統業務專家、具備區域生產組織管理和指導能力3級社員具備獨立操作、組織管理和生產業務指導能力4級社員按照規定程序和基準，進行一定范圍內的定性業務特殊職（10）特殊級社員按照規定程序和基準，進行一定范圍內的定性業務職級體系Page以MBO(目標管理)為中心事務職評價細那么LG yongxing1. 評價目標設定方法目標樹立及合議評價及反響中間檢查 1)目標設定及合議程序整體評價程序目標樹立及合議程序(年初)(季度別)(年末) 目標樹立原那么: 通過公司目標 - 部門目標 科室目標 - 個人目標的連接， 樹立及合議有連貫性的目標。公司目標科室目標個人別目標 科室別目標及 評價尺度樹立、合議 (部

12、長科長) 個人別目標樹立及合議 (科長副科長、社員) 業績C/M樹立(事業方案)及確定部門目標 部門別目標及評價工程、 工程別評價尺度樹立及合議 (總經理廠長、部門長部長)目標設定5項根本原那么 (SMART原那么) 公司目標=部門目標=科室目標=個人別目標 使目標與戰略相連 通過等 全盤方案樹立活動，進行設定。 - Specific 具體 - Measurable 可測定 - Attainable Action-Oriented 可實現 - Realistic Result-Oriented 具有現實性 - Time-bounded 期限明了. 評價程序概要Page 2)目標設定詳細方法及事

13、例.部門目標合議 目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案。評價工程:根據通過目標合議賦予個人的責任與權限 針對個人要達成的成果設定評價工程。 雖然根據業務性質可分為戰略性目標工程和日常業務目標工程， 但是盡可能優先設定解決問題性質的戰略性目標。 評價工程一般不宜超過5項。詳細管理目標: 把達成評價目標時的重點或者需要集中力量進行管理的局部 設定為詳細管理目標。 把日常性業務設定為評價目標時，其詳細管理目標應該是業務改善事項。權重: 對于設定的詳細管理目標，根據業務性質賦予適當的權重, 使權重之合為100。 達成目標水準: 盡可能量化, 定性表述時盡可能明確地定義。 設定個人目標水準時要考

14、慮TEAM的目標達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰性和合理性。評價尺度:超額或者沒有完成所設定的年目標水準時應該獲得怎樣的評價， 將其設定在評價尺度欄內。 完成達成目標水準欄內所有目標時的情況設定為(3)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標，設定為(5)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標效果不太明顯，設定為(4) 沒有完成達成目標水準欄內所有目標差一點，設定為(2)， 沒有完成達成目標水準欄內所有目標，設定為(1)，樹立目標(個人別)目標合議個人直接上級)通過跟被評價者面談在部門內會議上分配給個人的目標及各自的評價工程、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具

15、備挑戰性或者有沒有遺漏之處來修改目標及實施合議。 目標設立后的檢查要點 !- 比照SMART原那么時，目標工程是否適當?- 組織目標與個人目標的連貫性如何? - 目標工程的個數是否適當? - 目標是Stretch goal嗎? - 評價工程別評價尺度是否具有客觀性? - 評價尺度比照部門別所需一般性職級別能力水準時是否適當?Page 制作目標設定事例.NO評價項目詳細管理目標權重 評價尺度54321成果指標管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權回轉管理1520日25日30日35日40日戰略產品銷售ABS銷售擴大201500$ /T

16、以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下構筑顧客市場調查SYSTEM構筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO評價項目詳細管理目標權重評價尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工滿意度員工滿意度調查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前

17、4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%漢語培訓40人以上1040

18、人以上30人以上20人以上10人以上5人以上課程開發103個2個1個0個(管理部門)Page整體評價程序中間檢查要領被評價者 : 自我檢查年初樹立的業務目標進展情況，再次考慮事業 環境的變化和業務目標賦予的適當性等，通過跟上司 合議，進行業績回憶及討論以后促進方案，使業務 方案在當初方案的日程里達成。評價者 : 因突然的環境變化使本部門的業務目標發生變化或者 需要調整目標水準等時, 直接上級考慮整體業務進度情況， 通過跟評價者討論，適當追加業務及調整個人別目標等， 集中力量達成目標。 業績回憶不只是在規定的時間里進行， 而是根據部門的實際情況，不定期進行。目標樹立及合議評價 及 反響中間檢查(

19、年初)(年末)(季度別)2.執行目標中間檢查中間檢查事項1) 目標檢查及調整2) 指導及反響3) 以后促進方案 4) 支援及鼓勵中間檢查是被評價者和評價者之間，根據年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進方案等的過程。Page制作中間檢查事例NO評價項目詳細管理目標權重達成目標水準中間檢查本人上司成果指標管理銷售額管理30170百萬$上半年達成90百萬$銷售額下半年預計市場情況好轉要求目標額調整為180百萬$債權回轉率管理1530日目前回轉率雖然是32日但是根據惡性債權回轉數預計下半年可以達成目標要求持續管理戰略產品銷售ABS201350 $/T目前銷售1350 $/T，有增加趨勢。

20、有必要樹立更加積極的銷售對策運營。有限利益增大SAN 15$143/噸預計下半年AN供應不會順利，希望把目標調整為$140/噸。一時性原因所致 雖然目前有一定難度，希望按照目前目標繼續促進。構筑顧客市場調查SYSTEM構筑104次先按地區據點別構筑，上半年完成對華南地區的構筑。以戰略地區為中心，體系性/持續性SYSTEM構筑活動進行得很好。顧客管理活動104次/年以優秀顧客為主，上半年實施2次。繼續進行強化關系活動。3.年末評價 對年初樹立的業務目標達成與否， 即業績、 能力、態度等進行評價。 評價時重要的是要遵守已定規那么進行評價， 而且通過評價表達出來的個人別 業績、能力、態度等之優缺點必

21、須 進行反響，為更好地開展賦予動力。 必須熟知詳細的評價方法 認真執行評價( 后續)年末評價 整體評價程序目標樹立及合議中間檢查(年初)(年末)(季度別)評價及反響Page1) 評價對象 : 事務職 評價對象除外基準-. 新入社員 ，試用期未滿者2) 評價期限 : 1月1日 12月31日3) 評價要素及比重綜合評價評價要素科長及以上副科長及以下業績評價業務目標達成度(包括追加成果)難易度/奉獻度(Impact)70%70%15%20%5%10%10%-能力評價態度評價下屬培育度評價(計)100%100%70%30%70%30%1.評價對象及要素. 詳細評價方法Page 評價特殊事項-. 當年休

22、假1個月以上者，最高評價不能超過B-. 海外出差或培訓1年以上含1年者，評價按前兩年的平均評 價分數，最高不超過B-. 當年受到降職以上處分者，評價最高不能超過B業績加減分環境的變化加減分1加減分12) 評價期間調動時的評價者評價者調動時，以現在職評價者評價為原那么。評價者備 注 被評價者調動時被評價者調動的評價處理調動前評價者調動后評價者(按期限分配比例) 業績評價 調動前目標達成度：調動前評價者的 中間評價結果 調動后目標再設定 .綜合和的評價結果時, 比重以評價期間 調動前后工作期限為基準。. 在組織改編等情況下也適用上述基準。 評價者調動時1) 評價要素別評價者及評價調整評價要素個人別

23、絕對評價評價調整/審議/確定- 本人 20%直屬上級 40%次上級40%能力/態度/部下育成度評價業績評價業務目標達成度評價70%難易度/奉獻度評價30%科長及以上: 人才開發委員會 (總經理，副總,部門長,部長)副科長及以下: 部門別人才開發小委員會 (部長，科長)2.評價者Page- 直屬上級 40%- 次上級 60%- 直屬上級 40%- 次上級 60%業績加減分1- 直屬上級 40%- 次上級 60%個人評價劃分為S、A、B、C、D 5個等級，評價等級別詳細評價基準以評價尺度標準為根底，根據組織別(部門/科室)評價者和被評價者的合議情況, 具體設定并實施各評價等級別目標水準為原那么。業

24、績評價能力評價態度評價SABCD1) 評價尺度基準2) 評價級別評分基準 54 321543215432154321.評價等級別 評分.最終評價等級.最終評價得分3.評價尺度Page目標完成度評價能力/態度/下屬培育度評價5超過目標水準相應職級中卓越4超過目標水準（成績補臺明顯）相應職級中優秀3完成目標水準響應職級中一般2沒有達到目標水準（差一點）相應職級中差1沒有達到目標水準相應職級中很差下屬培育度評價等級評價項目根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級S、A、B、C、D分配比例。由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對

25、照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進行排序。相對評價程序 評價者對被評價者個人別根據目標達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 只能按 5、4、3、2、1分 進行評價。 數據處理過程及最終的評價得分均需 保存兩位小數，遵循四舍五入原那么。個人別絕對評價(12月初) 確定部門組織別S、A、B、C、D評價等級 按組織評價等級別確定組織內構成員 們的相對評價構成比。組織別評價 以個人別絕對評價結果和組織別 相對評 價構成比為基準，確定個人別最終評價 等級 .科長及以上 : 人才開發

26、委員會 副科長及以下 : 部門人才開發委員會最終相對評價(12月中)評價調整(12月末)4.評價方法Page業績(MBO評價)業務目標達成度難易度/奉獻度業績加減分能力職務知識理解/分析力判斷力企化力業務履行力表達/交涉力態度PassionSafetyTeamworkCustomer MindConduct70%15%5%能力/態度評價工程基準全職級相同。評價工程/基準/比重(評價基準應模糊)1.工齡要素性 評價基準2.職務特性注重以人物為中心 的評價等目標達成度追加成果難易度/努力度對組織奉獻度職級別業務履行差異30%70%. 評價要素別詳細評價基準為了實現成果主義，通過以業績/能力為中心的

27、評價，提高評價的客觀性和公正性。部下育成度10%70%20%10%-對培養部下的努力和成果。Page科長及以上副科長及以下業績加減分1MBO方式的業績評價o.有挑戰欲望的人o.從事的業務解決難度大或者涉及效果大的人o.達成目標的人o.非常努力的人o.希望按評價要素別活用評價基準，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。業績評價要素業績評價要素別詳細評價基準尺度按單位組織(部門)別自行設定運營。 比照目標達成度評價 除了年初合議的目標外，對追加 目標或者指示事項等的成果評價。目標達成度 分配業務時職級別差等化70%30%追加成果難易度/努力度對組織奉獻度職級差異 難易度及奉獻度評價 (IMPACT

28、評價)業績評價1. 業績評價Page業績加減分考慮環境的變化，評價者給 予相應的加減分評價業務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價(MBO) System進行評價。MBO評價詳細程序(1) 業務目標達成度評價(PLAN DO SEE) 經營方針、部門目標、科室目標確實認/共有 個人別業務分配(Job Allocation) 個人別業務目標的設定及認可 (合議) 1) 目標工程設定 : 5項左右 2) 以目標工程別業務量和重要度為基準設定 各項權重 (權重之合為100) 3) 目標工程別 5、4、3、2、1 評價尺度具體化 4) 與評價者進行目標面談 認可(

29、合議) 在經常管理下，被評價者的業務履行。 評價者(直屬上級)的指導、支援。設定目標(PLAN)履行業務(DO) 自我評價 1) 各工程標達成度評價 : 5、4、3、2、1 對達成度的評價意見及反省 2) 各工程標評價結果綜合:(各項評分 比重)- 評價者評價 1) 根據被評價者本人評價結果和業績完成情況， 實施目標達成度評價。 2) 各工程標評價結果綜合 o. 1次綜合 : (各工程標評分比重)- o. 2次綜合 : (20% 80%)- 評價面談Feedback評價(SEE)Page1) 根本目標 : 年初與評價者合議的目標2) 追加目標 : 除了年初合議的根本目標以外，在評價期間，假設有

30、對組織 目標達成起涉及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設定為追加目標，反映在評價里。 目標達成度評價的目標工程“業績評價是從目標的設定和分配的過程中開始的。給被評價者賦予怎樣的任務(業務目標)就意味著評價者已經對被評價者的能力進行了評價。即給有能力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。從而獲得比其能力或者努力低的評價結果的可能性高。“目標達成的最終目的是要提高對組織成果的奉獻度。有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標也會去幫助別人，對組織的奉獻度很大。與此相反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創造成果的人。(3) 難易度和對

31、組織奉獻度評價 為了完善這方面的內容，實施難易度和奉獻度評價。 難易度和奉獻度評價基準大體上適用以下標準， 具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。1) 相關職級的一般性能力水準和賦予的業務水準。2) 業務目標與職級的關系 舉例來說，科長和社員執行類似的業務，而成果相當時，社員的 奉獻度評價要高。3) 與組織戰略性目標的聯系性 一般性個人目標區分基準 - 戰略性業務 : 達成與否直接影響組織成果(部門/科室的主要課題) - 一般性業務 : 作為運轉組織的一般性課題，對組織的成果不產生 多大影響。4) 在組織成果中所占的比重5) 目標合議時可預測的內外條件 (商權、競爭社動向、相關法律變化等)6

32、) Cost-Contribution關系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預算達成目標，而有的人節約很多 人力和預算達成目標，這樣的話兩個人的評價應有差異。7) 組織的 Synergy 奉獻 (Teamwork向上等)Page15 / 26把業務履行過程當中發生的內、外環境變化作為目標達成加(+)、減(-)要因，及時反映到目標里。因為跟當初預想的不同，發生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。為了縮小與個人的能力或者為達成目標所投入的努力無關所產生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標履行過程中所付出的努力度能夠反映到業務目標達成度評價里，在業務目標達成度評價中還實行“依

33、據條件變化的業務加減分評價制度。 加減分評價尺度1分 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發生急劇的內外環境條件變化，對目標達成影響很大。0.5分: 跟年初目標合議時所預想的不同，發生內外環境條件變化，對目標達成產生影響。0分: 幾乎沒有發生對目標達成產生影響的內外環境條件變化。(2) 業績加減分評價Page 設定業務履行所需的能力和能力別要求(期待)水準、權重，以此為基準對被評價者個人別能力水準進行評價。評價工程別評價基準以前面說明的共同評價尺度為根底，具體的詳細評價基準那么根據各部門的職務特性等自行完善、實施。2. 能力評價 能力評價工程和比重表現力/交涉力(管理統帥力)副科長及以下科長及以

34、上能力評價工程301010101010103030201020100100 職務知識 理解/分析力 判斷力 企劃力 (戰略設定能力) 業務履行(促進)力解決課題能力合計 評價副科長及以下人員的能力時，應考慮其職級情況。Page 能力評價工程戰略設定能力/管理統帥力: 科長及以上者能力評價要素評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執行所擔任的職務，具備必需的專業知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執行擔任職務所必需的專業知識?是否掌握與擔任業務有關的法規、業務manual、 處理程序等內容，并靈活運用?是否掌握與執行業務所必要的有關情報或周邊 知識并靈活運用? 解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握

35、與業務有關的問題、狀況及方針、指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。是否正確理解和消化業務指示或方向?是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地 反映到業務履行當中? 認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和 科學性? 判斷力根據對問題或狀況的正確認識, 能夠總結出符合現實之結論的能力。能否正確理解上司的指示或命令，導出解決 方案? 對突發或復雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當的判斷?企劃力(戰略 設定能力)設定目標還有為了有效地促進戰略、具體執行程序、達成方法等，進行系統地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業務中，探討各種對策、預測 結果，從而系統

36、地提出達成目標的方法、程序及 手段之能力?活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體 方案? 業務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規定期限內達成目標的能力。 能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規定期限 內完成目標? 在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標? 表現力/交涉力(管理統帥力)對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當的交涉及協助能力。能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和 想法并說服他人?能否從外部或其他部門獲得適當的協助,有效地 處理業務?戰略設定能力通過掌握環境和現象，樹立組織的目標及戰略，提出解決方案的能力。是

37、否有通過內外部現象及環境分析，預測 未來的能力?能否根據預測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策?對沒有預測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案?管理統帥力作為組織的領導，能否最大限度發揮構成員的能力，使組織協作能力極大化，賦予動力的能力。是否正確地告知部門成員的目標并領導之?是否考慮部下的能力和欲望，進行合理的 組織化和業務分配?是否通過賦予每個構成員動力，使組織富有 生命力，領導完美的TEAMWORK?Page階層別職務履行能力判斷準那么(Guide Line)階層別(作用)公司要求和期待的職務履行能力水準(B等級)階層別職能水準業務特性評語- 職務知識,解決課題能力 : 與部

38、長相同- 有效地組織本部門人員，有效地達成賦予組織的目標。- 不僅要充分消化作為部門內調整者、仲裁者的作用， 而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。- 廣泛具備相關職能部門業務專業知識，并以此 為根底，能夠Consulting(指導及建議)社內外業務。- 是推進部門內實質性業務的推進及領導者。- 無論什么課題業務都能獨立、完整地履行， 而且能夠作出中長期預測和樹立、實施戰略。- 擁有大局部獨立決定權。- 具備部門內所有業務職務經驗和職務知識， 無論什么課題業務都能獨立、完整地履行。- 對部門內所有業務能夠深入地指導、支援下屬。- 擁有大局部獨立決定權。 不僅是擔當的業務領域，而且理解部門內

39、所有業務 流程，雖然有未經驗的部門內職務，但在最小限度 的指導、支援下能夠獨立履行。- 擁有局部獨立決定權。- 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發生誤差和 實行錯誤。- 具備擔當業務領域所需的根本知識。 根據一定的程序/規定/基準，能夠履行大局部 簡單/反復性的定型業務(= 業務執行者)- 需要上司的指導/支援- 業務履行上多少有些誤差和實行錯誤。- 沒有獨立決定權。能夠指導能夠獨立履行需要指導、建議管理統帥戰略業務企劃判斷(戰略)業務企劃(熟練)判斷業務熟練定型(判斷)業務定型反復業務部長副部長科長副科長社員Page評價項目著眼點Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動

40、執行的意志和態度。 是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業務履行當中? 懷有多少熱情投入業務? Safety(安全/遵守紀律意識)-. 優先考慮公司的紀律和安全的態度是否一向遵守公司的所有規定?(遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(共同體意識)-. 為了部門和組織，協作的意志和態度不只作自己的業務，是否能和同事、上司一起相互幫助 執行業務?公司業務是否優先于自己的工作去履行? Customer Mind(顧客精神)-. 業務計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考 并行動的態度 在作業務計劃及履行時考慮對方立場

41、的程度? 為了滿足內外顧客作了多少努力?Conduct (道德/倫理意識)-. 道德品行要端正的意志和態度 是否嚴格遵守工作時間? 在工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實行為?3. 態度評價作為執行工作的姿態態度評價,以Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct為基準評價。Page4. 下屬培育度評價【培育】是LG的人事方針之一，是上司的重要使命。下屬培育度評價適用于科長及以上人員，為對育成部下的努力程度和成果進行的評價。定義著眼點培育下屬的能力、信念和意志，樹立系統的計劃進行培養的程度和成果。是否正確地掌握每個部下的育成必要點，從而

42、樹立系統的實行計劃積極地 實行?部下育成計劃是否進行得很好并取得了成果?是否以持續的關心和愛護，對部下的業務履行給予適當的指導、支援和 賦予動力，從而有效地進行育成和士氣管理？姓名部下育成目標詳細實行方法和推進日程成果及評價意見自我評價(科長以上)直屬上級000科長市場營銷專業知識培養受社外市場營銷教育(7月)通過賦予市場調查業務的整體知識培養。(年中)學到了市場營銷專業知識，明年要培養戰略性能力。以多種方法關心部下的育成并付諸于行動。000代理獲取債權管理專業知識閱讀債權管理書籍后，提交報告(每季度1次)熟知有關債權方面的法律，提高了應用能力。000社員職務履行能力向上獲取作為新入社員應該具

43、備的基本債權、會計處理事項。 實施OJT(年中)(每月集中教育1次/ 并行隨時教育)熟知部門業務manual。可以進行基本的業務處理。制作下屬培育度評價事例Page5. 詳細評價程序評價要素別評價1) 目標達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價2) 難易度/奉獻度評價1. 直接上級評價2.次上級評價3業績加減分1. 直接上級評價 2.次上級評價綜合業績評價 : 1) 2) + 3(各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - 目標達成度評價綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - -

44、- - - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - 難易度/奉獻度評價綜合 40%+ 40%) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - 業績加減分評價綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者(各項能力目標評價評分 各項比重) - (各項能力目標評價評分 各項比重) - 能力評價綜合 : ( 40% 60%) - 態度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價(各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) -

45、態度評價綜合 : ( 40% 60%) - 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價(各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - 下屬培育度度評價綜合 : ( 40% 60%) -綜合評價(評價者)1.被評價者個人別 綜合評分 絕對評價結果 - 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%)- 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%)最終評價(調整/審議,確定)- 副科長及以下 : 部門人才委員會- 科長及以上 : 人才發委員會 根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級S、A、B、C、D分配比例。 由個人

46、和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進行排序。 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級個人別絕對評價Page2121 部門內個人別絕對評價自我評價和直接上級評價組織評價(最終評價)確定最終個人別評價等級(最終評價)-副科長及以下: 各部門人才開發 小委員會-科長及以上: 人才開發委員會 比照被評價者個人目標，對達成 度進行絕對評價。 確定各組織 S、A、B、C、D 評價等級 根據各組織評

47、價等級確定構成員 相對評價構成比 以部門內個人別絕對評價結果和 部門別的評價等級基準，確定最終評價等級 1.評價實施程序. 評價實施基準PagePage7SABCD個人評價以組織評價結果為基準個人評價相對化根據MBO以直屬上級為中心的絕對評價(5、4、3、2、1)2.評價等級別相對化構成比 1. 組織評價單位 : 以部門為單位 2. 中心等級 B : 正常性待遇 設計為能夠進行(號俸調整、晉級等) 3. 相對化分配率可根據每年的經營環境等調整。Page自定自定60%25%15%12.55%自定155%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定6017.57.5%15%60%15%5

48、%S A B C D4.評價活用成果主義人事Policy: “High Risk High Return 綜合評價相對評價根本工資獎金晉級人才育成-.Core Leader 選拔-.異動及業務分配-.教育訓練等業績評價能力評價態度評價下屬培育度評價- 根據最終評價等級升號俸。- 根據評價等級， 設定晉級對象。人事科相關評價調整委員會個人評價等級確定通報給本人異議 申請FeedBack異議申請重審邀請3.評價異議申請及調整程序副科長及以下:部門人才開發小委員會科長及以上:人才開發委員會Page根據最終評價等級， 確定年終獎金。個人評價表評價年度: 年 最終評價等級： 被評價者所屬工號職級姓名(印

49、)直接上級所屬工號職級姓名(印)個人評價表的目的是通過明確目標，本人可做好自我管理，上司可作為 系統地指導、支援的指南來用。評價結果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。科長及以上次上級所屬工號職級姓名(印)評價要素別評價1) 目標達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價2) 難易度/奉獻度評價1. 直接上級評價2.次上級評價3業績加減分1. 直接上級評價 2.次上級評價綜合業績評價 : 1) 2) + 3(各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - 目標達成度評

50、價綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - 難易度/奉獻度評價綜合 40%+ 40%) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - 業績加減分評價綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者(各項能力目標評價評分 各項比重) - (各項能力目標評價評分 各項比重) - 能力評價綜合 : ( 40% 60%) - 態度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價(各工程標達成度評價評分 各

51、項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - 態度評價綜合 : ( 40% 60%) - 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價(各工程標達成度評價評分 各項比重) - (各工程標達成度評價評分 各項比重) - 下屬培育度度評價綜合 : ( 40% 60%) -綜合評價(評價者)1.被評價者個人別 綜合評分 絕對評價結果 - 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%)- 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%)最終評價(調整/審議,確定)- 副科長及以下 : 部門人才委員會- 科長及以上 : 人才發委員會 根據各部門別的年度評價等級，確定部門內

52、個人別的最終評價等級S、A、B、C、D分配比例。 由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進行排序。 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級個人別絕對評價Page2121詳細評價程序評價尺度采用5分制5、4、3、2、11.業務目標達成度評價注 根本目標 : 年初跟直接上級合議的目標 追加目標 : 根本目標以外，在評價期間出現指示事項及其他值得取得的成果時， 按發生時點補充到目標里進行評

53、價。NO.評價項目詳細目標管理權重評價標準554321基本目標追加目標PageNO.評價項目詳細目標管理自 我 評 價直屬上級評價次上級評價評分評價意見評分評分加權小計(A)加權小計(B)加權小計（C）業務目標達成度評價(A)0.2+ (B)0.4+(C)0.4得分：成果及評價意見根本目標追加目標Page目標達成日程管理及面談NO.評價項目詳細管理目標及日程日程及業務進度1/4季度2/4季度3/4季度業務目標育成面談直屬上級至少一個季度一次進行育成面談，管理進度、環境、支援事項、目標、評價尺度變更事項等。Page2.業務難易度及對組織奉獻度評價項 目目標難易度評價 (50%)評價基準 對比相關

54、職級所要求的一般性能力水準，賦予的 目標業務水準如何？ (是任何人都可以充分達成的目標，還是不易 達成的挑戰性目標?) Check Point -與競爭者的競爭關系,營業商權及負責的商品等 -業務履行的革新性等直屬上級評價（40%）次上級評價（60%）評價意見評價意見得分 得分對組織成果的 貢獻度評價(50%)評價基準 業務履行過程或者結果對組織目標達成的直、間接 貢獻度是多少? (在與組織成果的聯系性、被評價者的職級、投入的 成本方面，對組織成果的達成所貢獻的程度等) 自我評價（40%）直屬上級評價（60%）評價意見評價意見得分得分業務難易度/貢獻度評價 0.4+ 0.6 0.5+ 0.4+

55、 0.6 0.5得分：Page直屬上級評價次上級評價成果及評價意見評分(加減分)評價意見評分(加減分)小計(評分*比重)(A)小計(評分*比重)(B)業績加減分合計(A)0.4+ (B)0.6 (加分: +1分 或者 0.5分) (減分: -1分 或者 0.5分)得分：3.業績加減分評價Page4.能力評價評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執行所擔任的職務，具備必需的專業知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執行擔任職務所必需的 專業知識?是否掌握并靈活運用與擔任業務有關 的法規、業務manual、處理程序等?是否掌握與執行業務所必要的有關 情報或周邊知識并靈活運用? 解決課題能力理解/分析力迅

56、速準確地掌握與業務有關的問題、狀況及方針、指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。是否正確理解和消化業務指示或方向?是否正確地掌握部門或上司的方針， 并準確地反映到業務履行當中? 認識并分析問題的原因時，具備多少 邏輯性和科學性? 判斷力根據對問題或狀況的正確認識, 能夠總結出符合現實之結論的能力。能否正確理解上司的指示或命令， 導出解決方案? 對突發或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當的判斷?企劃力設定目標還有為了有效地促進戰略、具體執行程序、達成方法等，進行系統地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業務中，探討各種對策、預測結果，從而系統地提出達成

57、目標的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案? 業務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規定期限內達成目標的能力。 能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規定期限內完成目標? 在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標? 表現力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當的交涉及協助能力。能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人?能否從外部或其他部門獲得適當的協助,有效地處理業務?直屬上級評價次上級評價30%10%10%10%10%30%自我評價(評分*權重)(A)直屬上級評價(評分*權重

58、)(B)態度評價(A)40+ (B)60得分：Page5.態度評價直屬上級評價次上級評價20%20%20%20%20%評價項目著眼點Passion(熱情意識)-. 對所有工作擁有強烈的熱心，主動執行的意志和態度。 是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業務履行當中? 懷有多少熱情投入業務? Safety (安全/遵守紀律意識)-. 優先考慮公司的紀律和安全的態度是否一向遵守公司的所有規定? (遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(共同體意識)-. 為了部門和組織，協作的意志和態度不只作自己的業務，是否能和同事、上司一

59、起相互幫助執行業務?公司業務是否優先于自己的工作去履行? Customer Mind (顧客精神)-. 業務計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態度 在作業務計劃及履行時考慮對方立場的程度? 為了滿足內外顧客作了多少努力?Conduct(道德/倫理意識)-. 道德品行要端正的意志和態度 是否嚴格遵守工作時間? 在工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實行為?自我評價(評分*權重)(A)直屬上級評價(評分*權重)(B)態度評價(A)0.4+ (B)0.6得分：Page6.下屬培育度度評價定 義著 眼 點培育下屬的能力、信念和意志，樹立系統的計劃進行培養的程度和成果。 是否正

60、確地掌握每位下屬的育成必要點，樹立系統的實行計劃積極地實行? 下屬培育計劃是否實行得很好，從而取得了成果? 是否以持續的關心和愛護，對下屬的業務履行給予適當的指導、支援和賦予動力，從而有效地進行育成和士氣管理？姓名下屬培育目標詳細實行方法和推進日程成果及評價意見直屬上級評價次上級評價得分 ：得分 ：下屬培育度度評價 0.4+ 0.6得分：Page 評價結果的綜合及調整評價項目各項評價評分比重合計業績評價業務目標達成度70%業務難易度/貢獻度30%業績加減分能力評價-態度評價-下屬培育度-評價項目比重評分合計70%15%5%10%部門內排名第 名(1)個人別絕對評價小數點四舍五入保存兩位。(2)