1、 . .頁腳. 中國銀行深圳分行核心競爭力研究吳瑩（學號：2005021217）經濟學院金融系指導老師：林 梅【摘要】中國銀行深圳分行在同業競爭中，雖然在客戶數量、經營規模和科技水平等方面具有一定優勢，但由于缺乏核心競爭力，依然無法取得長期競爭優勢。本文以核心競爭力理論為基礎，結合其內外部競爭環境，通過五力模型、價值鏈等等方面分析，認為中國銀行深圳分行存在著企業文化不適應銀行的宗旨要求、組織結構及業務流程不利于該分行的長遠發展以及品牌建設存在缺陷等問題。最后，論文提出了三個培育提升該分行核心競爭力的策略：塑造企業文化，形成統一價值觀、實施銀行再造，打造現代金融經營模式；實施品牌戰略，形成差異化

2、服務。【關鍵詞】 中國銀行深圳分行、核心競爭力、五力模型、價值鏈一、問題提出（一）研究的意義在激烈的市場競爭中,各家銀行的經營表現及其生命力各不相同。有的銀行總能適應市場變化，在市場上叱咤風云，長盛不衰；有的銀行短期內規模較大，有較強的競爭優勢，但是，在數年或數十年之后，卻陷入停滯或虧損狀態，甚至從市場上消失；也有的銀行盡管從一段時間來看，按財務指標排名不是很好，但是由小到大，持續發展，在市場上立于不敗之地。那么，導致銀行出現上述差異的根源何在？泛泛而論，可以說是競爭力的強弱。問題在于競爭力由哪些因素決定，如何識別、培育、增強銀行的競爭力呢？這是一個極富挑戰性的現實問題和理論課題。它不僅一直為

3、從事具體經營活動的銀行家們所關注，也是當前經濟學家和管理學家們研究的熱點問題之一。從實踐來看,銀行業的發展與人們的認識密切相關,積累了豐富的成敗經驗。一家銀行在成立初期，主要是在國內某個區域、某個市場開展某項業務，體現出較強的專注性，具有較強的核心競爭力，從而得以不斷發展壯大。但是隨后如何發展面臨較大的風險和考驗。20世紀30年代的大危機打破了曾經風行一時的銀行多元化經營體制，確立了分業經營制度。第二次世界大戰以后，銀行迅速恢復發展，重視規模、速度，盲目擴張，歐洲的許多商業銀行為此付出了不小的代價。20世紀90年代以后，銀行經營回歸多元化，但是，經營理念趨于成熟，核心競爭力被置于較高的位置。我

4、國銀行業經過20多年的改革發展，已發生了巨大變化。但是，與外資銀行相比，仍相差甚遠。加入世界貿易組織、開放金融市場以后，大量外資機構進入國內市場，國內銀行面臨嚴峻的考驗。如何提高核心競爭力成為銀行界普遍關注的焦點問題。國內學者在此方面也做了一些研究。（二）論文結構安排及研究方法本文對中國銀行深圳分行核心競爭力進行深入地分析，指出了識別、培育核心競爭力對于中國銀行深圳分行在競爭中獲得可持續競爭優勢的重要意義。本文著重用核心競爭力理論提供的分析方法識別、確認中國銀行深圳分行需要培育的核心競爭力，并在文中提出提升中國銀行深圳分行核心競爭力的具體實施措施，旨在盡快提升中國銀行深圳分行的核心競爭力，使中

5、國銀行深圳分行在激烈的市場競爭中立于不敗之地。第一部分提出問題，指出了論文研究的意義，然后對研究方法做簡單介紹。第二部分是文獻綜述，對核心競爭力的概念、特征、學術界的相關研究以及對商業銀行的核心競爭力進行簡要闡述。第三部分是中國銀行深圳分行內外部環境分析，首先利用五力模型對中國銀行深圳分行的外部環境進行分析，用價值鏈對中國銀行深圳分行進行內部分析，最后對中國銀行深圳分行的核心競爭力進行確認。第四部分進行中國銀行深圳分行核心競爭力分析，提出了屬于中國銀行深圳分行的核心競爭力。第五部分則是從企業文化塑造、實施銀行再造、樹立金融品牌三個方面提出培育、提升中國銀行深圳分行核心競爭力具體實施策略。 本文

6、首先對核心競爭力進行簡要闡述，然后利用模型分析法，對中國銀行深圳分行進行了內外部環境分析，并提出了中國銀行深圳分行的核心競爭力構成要素，進而提出相應的培育和提升策略。二、文獻綜述1990年，西方戰略學家普拉哈拉德和哈默爾在哈佛商業評論首次正式論述了企業核心競爭力，將其定義為“組織中的共有性學識，特別是關于如何協調不同生產和有機整合多種技術流的學識”。【注釋】1 C. K. Prahalad and G. Hamel. The Core Competence of the Corporation. Harvark Bussiness Review, 1990, May-June, P79-91兩

7、位大師于1994年又通力合著一部備受歡迎的論著競爭大未來，把核心競爭力概念具體應用到戰略管理中。從此，戰略管理理論的發展進入以企業素質為中心的新階段，世界各國戰略專家從此對核心能力的內涵、特征、構成要素等進行了諸多研究，使得戰略管理理論進入了基于核心競爭力的企業戰略管理理論階段，核心競爭力理論一躍成為替代邁克爾·波特產業結構分析模式的戰略管理理論研究新的時代主旋律。近年來，核心競爭力理論研究領域主要集中在以下幾個方面：關于核心競爭力的內涵及特征的研究；關于核心競爭力構成要素的研究；關于核心競爭力識別與評價的研究；關于核心競爭力形成、發展及構建的研究。（一）核心競爭力概念 現代管理學和

8、經濟學認為，企業最核心的競爭力主要集中在兩個方面：第一，企業所擁有的獨特資產（包括有形資產和無形資產），特別是互補性的知識資產。企業能否真正持續地增長，就看企業在多大程度上能夠積累起這種互補性的資產和知識。第二，企業的信譽。經濟學理論認為，企業唯一的價值就是信譽，企業所有的有形資產都是企業的成本。這兩方面是互相聯系的，因為很多所謂互補性的資產就是他們的信譽。從管理學的角度講，一個企業的核心競爭力一定是企業獨特的東西。核心競爭力可以表現為種有自主知識產權的技術，可以表現為一種企業文化、一種品牌或者任何一種滿足上述條件的資源。 因此，我們認為，企業的核心競爭力是指企業在長期的生產經營中形成的、根源

9、于能被社會共同認可的價值觀念、給企業提供競爭優勢并難以被對手模仿與借鑒的能力。核心競爭力，又稱核心能力，也有人翻譯為核心勝任。從一般意義上理解，核心競爭力就是企業不斷調整創新，適應市場和客戶需求變化的經營管理能力和市場創新能力。從與其它競爭者比較角度，也有人將核心競爭力定義為企業所具備的一種或幾種使其在為顧客提供價值過程中長期領先與其它競爭對手的能力。潘漢爾德和哈默爾的愿意是：“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”，核心能力也是“組織工作和提供價值”。綜上所述，所謂企業的核心能力就是一種知識、技能以特定方式的組合，是企業在長期的經營發展過程中積累的

10、、不能在短期內投資提高的能力；它不易被對手所模仿；它能夠顯著實現顧客的價值需求，領先競爭對手，同時能為其自身帶來超額收益及市場競爭優勢。它不是單一的知識技能，而是由一組能力構成的能力集合體。這種能力發揮作用離不開企業資本和外部環境，但來自于企業內部而不是外部。隨著外部資源環境決定論轉向內部能力論，學者們的觀點在這一點上趨于一致，但是對核心競爭力的具體內涵、分析方法上仍有著不小的爭議。（二）學術界相關研究1、基于整合觀的核心競爭力以普拉哈拉德和哈默爾為代表，認為核心競爭力是屬于組織共有的學識，是公司的資源，而不屬于某個人或戰略業務單元專有的；核心競爭力不是企業技能和技術的簡單堆砌，而是技術、技能

11、協調和整合的結果，這種整合即需要管理的介入，通過有計劃的市場調研、技術研發、生產過程的控制、有效營銷體系和方法，確保向市場提供有競爭力的產品；突出了核心競爭力構成要素的技術性。2、基于知識觀的核心競爭力以巴頓（Dorothy Leonard-Barton,1992）為代表，認為核心競爭力是指企業持有的、不易交易的并為企業帶來競爭優勢的專有知識和信息，是企業所擁有的提供競爭優勢的知識體系。這一體系包括四個維度：一是企業的專有技能及員工的學習能力；二是企業的技術系統，即成員知識的系統合成；三是企業的管理系統，組織的管理制度；四是企業的價值觀系統，即企業成員共有的價值觀和行為規范。該流派特別強調管理

12、系統和價值觀系統在核心競爭力中的作用。3、基于文化觀的核心競爭力以拉法(Raffa)和佐羅(Zollo1994)為代表，認為企業核心競爭力不僅存在于企業的業務操作子系統，而且還存在于企業的文化系統中，根植于復雜的人與人以及人與環境的關系中，核心競爭力的積累蘊藏在企業文化中。可見，這一觀點強調在接受核心競爭力的技術性特征的同時，不應忽視企業文化及人在核心競爭力形成中的作用。4、基于組合觀的核心競爭力康特(Mary.K.Coulter,1998)認為，核心競爭力是組織中主要創造價值并被多個產品或多種業務共享的技能和能力。該定義除了強調技能和能力外，同時強調了核心競爭力的創造價值特性和多個產品或業務

13、的共享特性。鮑哥那(Willian.C.Bogner)和索馬斯(Howard Thomas)在核心競爭和競爭優勢（1994）一文中認為，核心競爭力是企業的專有技能和與競爭對手相比更好地指導企業實現最高的顧客滿意的認知，而這種認知包括隱含性知識和企業價值觀。可見，他們強調了核心競爭力應包括技能、知識和價值觀等內容。海利勞德(Duane Helleloid)和西蒙(Bornard Simonin)在知識性學習和企業的核心競爭力一文中認為核心競爭力應包括組織獨特的人力資源、物質資源的組織和協調能力。梅約(M.H.Meger)和厄特巴克(J.M.Utterback)認為核心競爭力是指企業的研究開發能力

14、、產品制造能力和市場營銷能力。可見，他們強調在產品創新的基礎上，把產品推向市場的能力。在我國，徐二明（2002）認為核心競爭力應包括黑想你技術能力和核心組織能力；寧建新（2002）認為競爭力在應文衛市場運作能力和系統制度能力；魯開墾（2001）認為企業核心競爭力包括技術能力和知識能力等等。可見，關于核心競爭力的研究在向多層面、多角度擴展，并逐漸與企業戰略管理實踐日益融合。由此也說明了企業核心競爭力的多層面和多元化，它可以是優越于競爭對手的關鍵技術，也可以是企業優秀的管理人才、還可能是過人的市場預測和營銷能力等等。但核心競爭力決不僅僅指資產負債表中的資產，它是集合性的、無形的、存在的狀態是結構性

15、的、隱性的。（三）核心競爭力的特征企業的核心競爭力相較其一般競爭力而言，應有其自身的特征。中國企業文化研究會副理事長賈春峰教授（2002）提出：核心競爭力應具備的三個特征，第一是“應當成為企業利潤的最重要的來源”，第二是“不能輕易地被競爭對手所模仿、所代替”，第三是“能夠不斷地開拓出產品，具有旺盛、不衰竭、持久發展的生命力”。2 齊剛.文化力啟動經濟力.文明與宣傳(采訪稿),2002（8）:8這一觀點也代表了國內主流學者的觀點。張維迎教授（2002）在談及核心競爭力特征的時候，用了五個形象的詞組：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉：偷不去是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權，這一優

16、勢依賴于法律、產權制度的健全。買不來是指這些資源不能從市場上獲得，所以有人認為人才是企業的核心競爭力，這是以人才不能流動為前提的。而實際上人才在市場上可以被競爭對手以高價挖去，所以單個的人才不是核心競爭力。拆不開是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。帶不走是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走的，整合企業所有資源形成的競爭力，才是企業的核心競爭力。溜不掉是指提高企業的持久競爭力。3 胡斌,李旭紅,張維迎妙談企業核心競爭力.市場報,2002-01-17（1）企業家真正的工作不是管理，而是不

17、斷地創造新的競爭力。葉芃（2002）認為還應該在這五點的基礎上再加上一點“變不了”，因為其必須保障企業在相當長的時期內都能通過核心競爭力獲得競爭優勢，否則的話就只能算是企業的相對核心競爭力，即是說現在可能是企業的核心競爭力，以后就難講了。范恒山（2002）則在演講中將核心競爭力講得更為通俗化4 企業需要什么制度(該文是作者在第11屆中外管理官產學懇談會上的演說).世界企業文化網()，2003-03-04：當一個企業在市場上碰到對手時，能夠戰勝對手，這就是競爭力；對于企業來說，不僅能夠戰勝對手，還可以實現可持續發展，這就是競爭力。因此，企業的競爭力不是來自于一個方面，而是來自于制約企業發展的所有

18、因素，是適應環境變化的、有機的、科學的組合。（四）商業銀行核心競爭力的概念對于商業銀行核心競爭力，有關學者也存在較大分歧，張換成、張茂林（2006）認為，商業銀行核心競爭力是一家銀行主要經營特質、構成對客戶主要吸引要素的能力。王德靜（2002）則認為，商業銀行核心競爭力是指商業與農行組織體系中的積累性學識，使商業銀行經營和服務的有機結合，表現為商業銀行的基本資源能力和管理運作能力。 商業銀行作為金融企業，具有企業的一般特征，企業核心競爭力理論為商業銀行核心競爭力研究提供了基本思路和方法，但由于商業銀行不受生產技術和固定資產投資的限制，它所需要的主要是社會信用與風險管理的知識，由此導致銀行業的同

19、質性和可替代性。所以，商業銀行的核型競爭力又不同于一般企業。因此，在商業銀行核心競爭力研究中應積極吸取企業核心競爭力理論精華，以客戶為中心，深入研究客戶價值，并充分考慮本行業的特征來識別、培育、提升自身的核心競爭力。因此，商業銀行的核心競爭力是商業銀行在激烈的市場競爭中，在特定的市場結構下，受供求關系、公共政策影響，進行設計、營銷各項金融產品，并由此獲得比競爭對手更多的財富以及優于競爭對手、保持競爭優勢和持續發展的能力。商業銀行核心競爭力體現了商業銀行特殊的市場價值取向、抵抗市場風險和獲得持續競爭優勢的能力，集中反映了商業銀行在市場競爭下的競爭能力和競爭優勢。在激烈的市場競爭中，商業銀行的核心

20、競爭力具有決定性的意義，它內蘊于各種競爭要素之中，同時又為各種要素提供動力和力量，是經營能力、經營方式和企業文化長期積淀的結果，是商業銀行綜合實力和市場價值的核心體現。三、中國銀行深圳分行內外部環境分析（一）中國銀行深圳分行概況 中國銀行深圳市分行建立于1978年，原先是由人民銀行分設出來的僅有52人的辦事處。伴隨深圳經濟特區的崛起和騰飛，深圳辦事處于1979年升格為支行，又于1981年正式改組為深圳市分行。20多年來，深圳市分行始終奉行“科技興行，穩健經營”的宗旨，業務規模不斷擴大，功能不斷完善，歷經特區發展的風風雨雨，與特區一起成長，共創輝煌。到目前為止，深圳市分行已發展成為擁有100多個

21、網點、3200多在冊員工、年創利潤10多億元、功能全面、技術先進、經營穩健的現代化國有商業銀行。 截至2003年底，深圳市分行本外幣存款折合人民幣1146億元，本外幣貸款701億元，當年實現利潤16億元，在系統內32家一級分行評比中，賬面利潤率和人均利潤率兩項指標排名第一，資產利潤率排名第二。在深圳同業中，資產規模、負債規模排名第一，資產質量和利潤均位于前列，國際結算和信用卡等傳統優勢業務繼續保持良好的發展勢頭。建行24年來，深圳市分行累計為國家上繳利稅120多億元，連續多年被深圳市政府評為“立功創先”單位和納稅大戶，為國家經濟建設和經濟特區的騰飛作出了重大的貢獻。 佳績的取得歸功于深圳市分行

22、一貫堅持的兩大經營管理特色：一是長期堅持依法合規的穩健經營理念，本著對市場、對客戶負責的態度，按照銀行自身的規律，專注本業，杜絕違規經營行為，有效回避了各種風險和誘惑，確保從建行至今從未出現重大決策失誤，資產質量一直處于較高水平。二是科技興行的發展戰略，多年來為分行的管理和產品創新提供了強有力的支持，使得分行一直以來都被深圳市民視為本外幣儲蓄存款的首選銀行。 深圳市分行從成立的那一天起，就與改革和創新結下不解之緣。在業務創新方面，從第一張信用卡的發行到第一家開辦電話銀行業務，從第一家開展B股資金清算到第一家開辦個人外匯理財業務，中國銀行深圳市分行無不走在系統內和深圳同業的前列；在管理改革方面，

23、“四項建設”工作的積極開展，使分行業務線管理更加規范、展業更加有力、經營更加穩健、隊伍越來越成熟。歷時近兩年的信息科技大集中，更使分行的IT技術水平有了質的飛躍，為總行進一步實現全球聯網運作目標打下堅實的基礎。 隨著市場競爭的日趨激烈以及總行股份制改革的順利推進，分行改革與創新的步伐也越來越大、越來越快。認清形勢，找準突破口是關鍵。為此，分行提出了“打好上市改制和深港合作兩張牌”的目標。可以相信，深圳分行在總、分行黨委的正確指引下，在全體員工的奮發努力下，必然能建成資本充足、內控嚴密、運行安全、服務和效益良好、具有國際競爭力的，在深圳同業中保持長久優勢的國際化股份制商業銀行。（二）外部環境分析

24、邁克爾·波特認為：“任何產業，無論是國內或國際，無論生產產品或提供服務，競爭規律都將體現在五種競爭作用當中。新的競爭對手的入侵，替代品的威脅，客戶的議價能力，供應商的議價能力以及現有競爭對手之間的競爭。”5 邁克爾波特. 競爭優勢M. 陳小悅譯. 華夏出版社，P4作為以提供金融服務業為主業的中國銀行深圳分行，這五種競爭力量也構成了它的競爭環境。中國銀行深圳分行作為中國銀行的一個分支機構，決定了他所面臨的五種競爭力量還具有區域性。1.客戶與供應商的議價能力對于商業銀行來說，供應商和顧客是重疊的。政府、企事業單位、居民等法律框架內的機構和個人都可以是銀行的資金供應商和金融服務的需求者。商

25、業銀行與客戶之間發生的業務不外乎三種：客戶向銀行存款；銀行向客戶貸款；銀行向客戶提供其它金融服務，銀行收取相應手續費。這三種業務中，客戶向銀行存款，銀行必須以人民銀行公布的利率支付利息，不存在議價。銀行向客戶貸款，人民銀行允許商業銀行上下浮動利率的10%。但由于競爭激烈，目前商業銀行對優質客戶下浮利率，對其他中小客戶上浮利率。在向客戶提供金融服務，收取相應手續費上，雖然銀行處于強勢地位，但因影響較大，受人民銀行、銀監會等國家機關限制。而且，由于銀行業競爭激烈,金融產品同質化嚴重,含金量低，銀行產品價格戰是銀行競爭的主要手段。在現有政策法規下，中國銀行深圳分行沒有權利選擇客戶，而客戶卻有權利選擇

26、銀行。因此，中國銀行深圳分行與客戶之間的議價空間有限，客戶擁有的銀行選擇權常使其處于主動位置。2.潛在進入者從行業角度講,保險公司、資產管理公司都是銀行業的潛在進入者。由于深圳市各商業銀行沒有形成真正核心競爭力，提供的產品、服務層次較低，利潤實現的主要來源是存貸差，因此，對潛在進入者阻擋能力非常弱，吸引力非常強。目前，真正阻擋潛在進入者的障礙是國家政策、法規的限制。當前，許多大型國有企業、民營企業不斷通過購買中小股份制銀行股份的方式進入銀行業，分享銀行業的高速成長。可以預計，隨著行業限制的放松，進入銀行業的投資者將越來越多。銀行業的競爭將越來越激烈。對于中國銀行深圳分行來說，除行業外的潛在進入

27、者伺機進入外，從區域上看，還有大量急于擴張的地方銀行、外資銀行在伺機進入深圳市。深圳是中國經濟改革和對外開放的“試驗場”，且毗鄰港澳，率先建立起比較完善的社會主義市場經濟體制，創造了世界工業化、城市化、現代化史上的奇跡，是中國改革開放近30年輝煌成就的精彩縮影。因此，吸引了大量的外資銀行的進入。3.替代產品服務者證券公司、信托公司、企業集團財務公司、金融租賃公司、汽車金融公司、典當行、基金公司等非銀行機構在業務開展上與銀行業務發生重疊，其提供的服務可替代銀行大部分業務。證券公司提供企業融資及企業、個人的投資服務；金融租賃公司為企業購置極機器設備提供資供服務；信托公司代理企業的投資；企業集團財務

28、公司獨立對集團內部自有資金進行運作；汽車金融公司為購車者提供貸款服務；典當行的典當融資以及基金公司對投資者資金的運作等等都分流了企事業黨委及個人在銀行的存款、貸款以及對外投資的中介業務。這些非銀行機構在自己的領域提供更專業、更快捷的個性化金融服務。對銀行相關業務已形成暨大的沖擊。4.現有競爭者中國銀行深圳分行的直接競爭者有中國建設銀行、中國工商銀行、中國農業銀行、交通銀行、招商銀行、深圳發展銀行在深圳市的機構，以及深圳平安銀行等地方銀行，城市信用社等。除此之外，隨著2006年末人民幣對外資銀行全面開放后，深圳29家外資銀行加大了業務擴展力度。因此，中國銀行深圳分行的競爭對手還包括了在深的外資銀

29、行。目前，深圳市內的各家商業銀行普遍存在產品、服務層次不高，同質化嚴重，缺乏創新的問題。銀行間的競爭祖耀采用加大忘帶你密度，降低產品你服務價格等方式，缺乏以核心競爭力為支撐的特色服務。邁克爾·波特認為：競爭優勢歸根到底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值。雖然行業間、企業間的競爭是現實的、客觀存在的，并將一直延續，但如果從“為客戶創造價值，以客戶為中心”出發，即使是同業，企業間的博弈也會使企業走上合作的道路。中國銀行深圳分行在為其客戶提供滿意的金融服務、幫助客戶實現目標的過程中，也是實現自己的價值，因此，中國銀行深圳分行與客戶之間不僅僅是議價的競爭關系，而是實現共同目標的伙伴關系。

30、潛在進入者對中國銀行深圳分行造成了威脅，但潛在進入者也是時刻提醒我們居安思危，不斷超越自我的朋友。面對潛在進入者只有不斷提高客戶維護能力才能進行有效防御，客戶的忠誠是潛在進入者的最大進入門檻。對于提供替代服務的非銀行機構，中國銀行深圳分行只要采用高端業務合作發展，低端業務放棄的策略，就能與之和平共處。行業內與其它商業銀行的合作在分流利潤的同時，也分散了風險。圖一 銀行五力模型（三）內部環境分析企業的所有功能，例如生產、營銷、研發、服務、信息系統、人力資源管理，都有可能在降低成本和通過差異化提高產品價值方面發揮作用。價值鏈指的是企業將投入轉化為顧客所重視的產出的一系列活動鏈。這一過程中包含許多產

31、品增加價值的基本活動和支持活動。價值鏈理論認為，企業需要通過從事價值鏈中的每一項價值創造活動，將最終產品和服務提供給顧客，活動的績效構成了競爭優勢的基本要素。核心競爭力理論認為企業核心競爭力和價值鏈之間是有緊密聯系的。核心競爭力就存在于價值鏈活動特定的某一個或幾個“戰略環節”上，可以通過分析價值鏈上的各環節基礎上，是使企業獲得持續競爭優勢的各種要素作用力的集合，是在各項基本價值創造活動和輔助活動中所表現出的比其競爭對手要出色的能力。中國銀行深圳分行的價值鏈活動可以分解為一系列的相互銜接和支撐的子過程。但總體來說，主要由銀行的經營性業務和管理性業務構成。從產品開發到產品和服務最終送達消費者手中的

32、價值流程按以下順序進行：由有關部門進行產品開發或原有產品改進，方案成熟后交由科技部門實現計算機程序化處理以使柜面操作人員可以通過計算機聯網操作后，將規范化的紙制產品申請書、協議書等產品的實物部分運送到基層網點；在組織培訓后由營銷人員及柜面操作人員向客戶營銷并提供服務。客戶接受并使用銀行產品，銀行獲得相應收入，價值得以創造。在向客戶提供產品及相應服務創造價值的同時，還需要銀行其它部門的支持，支持活動一般為人力資源管理部門進行人員招聘、培訓并對人員檔案進行管理，科技部門提供計算機網絡系統維護，對新產品程序化，并對產品開發小組提供相應技術支持，后勤保障免去員工后顧之憂。這些支持活動對利潤的產生沒有影

33、響。價值鏈的基本觀點認為，并非價值鏈上的所有環節都能創造價值，價值創造來自于某些特定的活動，即戰略環節。企業競爭優勢就是在這些戰略環節上的優勢。因此通過價值鏈分析，抓住具有創造價值功能的戰略環節就占據了價值創造的源泉。從中國銀行深圳分行價值鏈可以看出，價值創造流程共分為四個步驟：第一步產品開發、改進。這是價值鏈的起點，如果沒有產品開發改進或開發的產品不被消費者認可，那么深圳分行將會逐漸被客戶拋棄，后續服務也就無從談起。客戶接受一個具有較多附加值的產品會給銀行創造價值。因此，這一環節是創造價值的戰略環節。第二步的產品實物是生產新產品的必需流程，但與價值創造無關。計算機程序設計是將產品程序化，也不

34、創造價值。第三步產品實物運輸、業務培訓也是業務發展的重要環節。與銀行成本有關，但可壓縮空間較小，沒有價值創造功能。第四步是營銷人員營銷、柜面服務直接面對客戶，客戶對產品及銀行服務是否接受，投入程度如何？在這一環節得到充分體現。這一環節是銀行最終實現利潤的關鍵環節。從價值鏈的四個部分組成可以看出創造價值的主要部分在產品開發、改進及營銷人員營銷、柜面服務這兩部分。這兩部分是客戶接受服務，達成交易，繼而創造價值的關鍵環節。圖二 銀行價值鏈分析（四）中國銀行深圳分行核心競爭力確認龐大的網絡群，全面的業務種類，多年來已經占據了優越的地理位置和擁有的豐厚的客戶資源，以及先進的信息科技和電子網絡，這些是中國

35、銀行深圳分行得天獨厚的資源優勢。但這只是一般的競爭力，并不是核心競爭力。因為這些優勢是建立在以前由于金融政策對進入銀行業限制，市場被幾家大型國有銀行壟斷的基礎上的。因此，中國銀行深圳分行得天獨厚的資源優勢并不是通過競爭獲得的，而是利用壟斷地位而進行盲目擴張得到的。在我國銀行業開放后，這些資源不再具有獨占性。而且，從價值創造視角來看，深圳分行龐大的規模只會使成本增加，與其所創造的價值并不成正比。而且規模大只是服務渠道建設形成了一定規模，但設備使用率不一定達到理想水平，資源的開發并不徹底，人員聘用也不一定不合理。因此依靠規模優勢提供的服務不一定使客戶滿意。由此可見，一般競爭力并不能解決中國銀行深圳

36、分行所面臨的問題。中國銀行深圳分行只有根據競爭環境的變化，針對客戶需求，在一般的競爭力的基礎上，挖掘出核心競爭力才能解決存在的問題，使核心業務不斷拓展，進而取得長期競爭優勢。商業銀行的經營具有的貨幣商品的同質性、金融工具的相似性以及經驗范圍的一致性等特殊性，決定了銀行經營的產品之間的差別僅僅是附在貨幣這種同質產品之上的服務的差別。商業銀行的經營特性決定深圳分行只能在客戶服務領域存在差異化。隨著金融市場的發展，客戶對金融的需求越來越多，要求越來越高，從過去單純地考慮存、貸款的收益與成本，發展到現在的多種要求，既要價格低，又要功能全面。為追求最高利益，客戶時常搖擺在各家銀行之間。這不僅使客戶對銀行

37、的討價能力不斷提高，使銀行成本迅速提升，而且加劇了銀行為爭取客戶而產生的風險。中國銀行深圳分行雖然可以通過營銷能力、研發能力、理財競爭能力、產品競爭能力等多個方面贏得競爭優勢，但面對繁雜的業務種類，變化多樣的客戶需求，在自身能力不足的情況下，深圳分行應集中精力在現有優勢基礎上挖掘核心競爭力。中國銀行深圳分行培育核心競爭力就是為了讓消費者得到高于競爭對手的不可替代的產品、服務和文化，在為客戶創造價值的同時，實現自身價值的增長。在以前傳統的經濟模式下，中國銀行深圳分行提供的經營模式一直是“以產品為中心”，只關注自身，從不考慮價值鏈上的客戶，合作者以及競爭對手。而現在，金融環境發生了重大改變，原有的

38、客戶需求已發生顛覆性的變化，中國銀行深圳分行不僅要關注自身價值鏈上的附加值，還必須將價值管理擴展到整個價值系統。在這個價值系統中，客戶、合作伙伴甚至競爭對手都可以一起合作，共同創造價值。中國銀行深圳分行應主動成為這個價值系統的組織者、管理者，整個鏈條的整合者，通過協同作用創造價值，實現多贏。因此，在現有條件下，中國銀行深圳分行應著手培育客戶需求的深入把握能力、金融業務的整合創新能力這兩大核心競爭力。客戶需求的深入把握能力是產品開發、改進及客戶營銷、服務這兩個戰略環節的基礎，金融業務的整合創新能力是深圳分行在當前為客戶創造價值最重要的途徑，是在營銷能力、研發能力、理財競爭能力、產品競爭能力等諸多

39、能力之上的能力。這兩種能力是建立在中國銀行深圳分行現有資源基礎上，結合了它的競爭環境、發展戰略以及企業優勢。因此，通過對客戶需求充分了解深入把握而進行的金融業務整合創新，以此為基礎開發出的產品和提供的客戶服務肯定是最受客戶歡迎的，也是創造價值最大的。這兩種能力的形成具有非常強的路徑依賴，使其它商業銀行可感知，但無法從根本上復制或模仿。而且這兩種能力可以使深圳分行順利地進入相關金融領域，提供更多的符合客戶需求的產品和服務，創造更多價值。四、中國銀行深圳分行核心競爭力分析龐大的網絡群，全面業務，豐厚的客戶資源，較好的客戶忠誠度，以及先進的信息科技和電子網絡，這些資源使中國銀行深圳分行有條件培育、提

40、升核心競爭力。那么客戶需求的深入把握能力，金融業務的整合創新能力是由哪些要素構成的呢？因為只有知道了構成要素及相互間的關系，才能有針對性地采取措施加以培育和提升。（一）客戶需求的深入把握能力客戶需求的深入把握能力要求深圳分行通過規范、高效的客戶服務來吸引客戶，通過對客戶信息的統計、分析來了解客戶，通過及時與客戶展開良好的互動深入把握客戶需求。1.具有規范、高效的客戶服務及良好的客戶溝通能力規范、高效的客戶服務是吸引客戶，進而為客戶提供服務的基礎。良好的客戶溝通能力是了解客戶現實和潛在需求的保證。規范、高效的客戶服務及良好的客戶溝通能力是對客戶需求深入把握的基本環節。2.具有優秀的客戶價值管理能

41、力為了滿足客戶需求，為其提供多元化個性化產品，中國銀行深圳分行應以信息化和細分為基礎進行客戶關系管理。通過客戶關系管理對客戶需求、習慣和目標深入了解。即全面掌握和分享客戶信息，以龐大的客戶信息數據庫為平臺提供客戶終身價值的信息。根據客戶信息數據了解客戶的需求、行為、購買傾向和其他特征。并通過區分出現實客戶和未來客戶以及現實客戶的不同類型，分類進行維護管理。3.具有與客戶快速、良好的互動能力顧客主動地融入到金融服務中來，并參與銀行的一系列服務，是銀行實施差異化服務，滿足客戶需求的前提和關鍵。中國銀行深圳分行應通過將客戶服務部門如電子銀行部門、銀行卡部門、信貸部門、國際業務部門、結算部門位置前移，

42、直接面對客戶，與客戶形成快速、良好的互動。這樣才能真正掌握客戶需求的第一手資料，根據客戶需求做出一整套符合客戶實際利益、最能滿足其服務要求的個性化解決方案。以全程式、合作化、互動型和差異化的服務，創造自己的經營特色、產品特色和服務特色。（二）金融業務的整合創新能力中國銀行深圳分行對金融業務的整合創新是在其發展過程中，面對激烈的競爭形勢不斷對新的知識和資源進行整合，創新出滿足客戶需求的產品。1.具有創新意識的企業文化企業文化具有異質性和不可模仿性，是企業核心競爭力不可或缺的深層次因素。現代管理學中有一句名言“理念決定意志，意志決定行為，行為決定命運”。對于國內銀行業，只有具備了堅定的創新理念和良

43、好的創新文化，才會變被動創新為主動創新，變盲目創新為有序創新。2.激發金融創新積極性的創新機制金融創新要有成效且可持續，關鍵是要建一套科學的、能夠激發經濟主體內在積極性的創新機制。如果沒有高效的激勵制度體系作為支撐，創新行為就成了無源之水、無本之木。因此，要在中國銀行深圳分行內部建立健全相應的業務創新組織管理體系，按照新穎性、適用性、完備性和效益性原則加大激勵力度。3.金融業務整合平臺金融業務的整合創新需要有統一的整合平臺，這樣，中國銀行深圳分行在以客戶為中心，對內整合自身業務，對外不斷拓展、整合，為客戶提供更豐富的金融服務。龐大的網絡群，先進的信息科技和電子網絡為深圳分行打造整合平臺提供了良

44、好的技術平臺。而豐厚的客戶資源無疑會使中國銀行深圳分行成為金融業務整合的領頭羊。4.金融風險控制能力金融業務整合創新的目的是為了實現1+12的效果，創造更多的客戶價值、企業價值。但在金融業務的整合創新過程中，由于跨業務種類，甚至跨越行業界限，因此金融風險將不可避免地增加。這就要求中國銀行深圳分行要具有較強的金融風險控制能力。中國銀行深圳分行在整合金融業務時，要時刻注意通過業務整合，控制風險，達到降低系統風險，消除非系統風險。只有具備這樣的能力，才能使整個價值鏈上的相關企業積極參與，才能真正通過整合創新獲得競爭優勢。五、中國銀行深圳分行核心競爭力的培育與提升為獲得長期競爭優勢，中國銀行深圳分行需

45、要不斷培育和形成自己的核心競爭力，同時由于企業核心競爭力是一個動態發展的過程，為避免核心競爭力的弱化和喪失，還需要不斷對核心競爭力加以保護、鞏固和提升。（一）塑造企業文化企業核心競爭力是企業發展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中。國內學者認為企業文化是由企業領導提倡、上下共同遵守的文化傳統和不斷革新的一套行為方式，它體現為企業價值觀、經營理念和行為規范，滲透企業的各個領域。由于企業文化體現的是企業的價值觀、經營理念和行為規范，并通過其所獨具的導向、約束、凝聚、激勵、輻射功能滲透企業的各個領域。因此，我們可以得出結論：企業文化是企業培育核心競爭力的土壤，是培育核心

46、競爭力的基礎。中國銀行深圳分行是提供金融服務的金融機構，只有牢牢把握住這個業務本質才能樹立企業真正所需要的企業文化。由于在股改陣痛中，人員在崗位、歸屬、薪酬等方面變化較大，現在的中國銀行深圳分行員工心態不穩，工作熱情不高，對企業的發展漠不關心。因此，中國銀行深圳分行應緊緊圍繞總行提出“以客戶為中心，以市場為導向，強化公司治理，追求卓越效益，創建國際一流大銀行”的企業文化，將員工視為企業財富，形成崇尚知識、尊重人才的工作氛圍。端正服務態度，將客戶利益放在第一位，追求銀行與客戶雙贏。在發展中視信譽為生命，不斷探索、勇于創新，在發展中超越自我。現代企業文化主要由四個層次所構成：（）表層的物質文化，由

47、企業員工創造的產品和各種物質設施等所構成的器物文化，集中表現了一個現代企業在社會上的外在形象。（）淺層的行為文化，是企業員工在生產經營、學習娛樂、人際交往活動文化，這種文化特征是企業精神、企業目標的動態反映。（）中層的制度文化，主要是指現代企業生產經營活動中形成的企業精神、企業價值觀等意識形態相適應的企業制度、規章、組織機構等。（）深層的精神文化，是現代企業文化的核心層，主要是指企業在生產經營中形成的獨具本企業特征的意識形態和文化觀念。中國銀行深圳分行的企業文化建設應這個發展規律，由表及里地、由淺入深地開展。1.建設“以人為本，客戶至上”的服務環境以“新理念、新服務、新中行、新形象”為主題，搞

48、好硬件配置，改善服務環境，導入視覺文化，提高文化韻味，為顧客創造“賓至如歸”的氛圍。以規范的服務環境、服務設施在員工心中樹立規范、有序的行為意識，創造出“以人為本，客戶至上”的工作氛圍。2.提高、規范員工服務，使員工時刻具有企業歸屬意識中國銀行深圳分行員工的服務水平不僅體現了個人的精神境界、道德品質、業務技能和文化修養，而且它更體現了銀行的企業文化、職業文明水平、管理水平和工作水平。員工每天迎來送往時所做出的具體表現，將以最直觀的方式向客戶傳達著中國銀行的形象。中國銀行深圳分行可以在營業網點導入“服務風景線”，“員工晴雨表”等先進的公司管理方法，幫助員工調整心態和情緒，增強服務的親切性和主動性

49、。統一員工服裝、領帶、領花，規范、細化發式、化妝標準等個人形象，規范員工服務文明用語及行為，培養員工專業、自信、大方、端莊的待客風格。使員時刻意識到自己是中行的一名員工，代表著中行的形象。3.構建“以人為本、效率優先、兼顧公平”的科學人力資源管理體系核心競爭力理論告訴我們，企業是一系列資源和能力的集合體。當今時代，知識是新經濟時代財富的主要來源，企業的成敗興衰，首要的決定因素是人，是擁有知識的人。人力資源是企業核心競爭能力乃至所有資源的載體，核心競爭能力的配置很大程度上是人力資源的配置問題。因此，中國銀行深圳分行需要建立人才培養和激勵機制，盡快培養適應金融業務全能化和經濟金融全球一體化趨勢的專

50、業人才。一是健全人力資源管理制度，科學設置職務系列，制定職務標準和要求，做到因事設置、按職選人、量才聘任、根據嚴格考核、評議制度和業績貢獻度來晉職提薪。建立新的崗位職級體系。實現由單一的行政職務體系管理到多序列的崗位職級體系管理轉變。建立“縱向可進退、橫向可交流”的員工職業發展機制。通過建立多通道職業發展路徑，實行員工多種職業發展方式。二是搞好人力資源的使用規劃、合理配置人力資源。即通過制定各類人員的使用規劃，達到人與人、人與事的最佳配置，發揮員工群體結構功能，進而構建出一條在實踐中鍛煉人才、培養人才的重要途徑。三是推行基于崗位價值評估和業務驅動的薪酬制度，實行結合崗位價值和個人貢獻度來綜合取

51、酬的機制，使每個員工的收入與業績緊密掛鉤，建立以績效為依據的整體式績效考核機制。通過優化績效考核管理制度，建立比較完善的績效評價機制和績效管理流程，使員工明確崗位經營和管理目標，了解績效貢獻。同時建立新的薪酬分配體系。實現由官本位分配方式向價值和業績導向的薪酬分配機制的轉變，建立以崗定薪、以能定資、以績定獎的薪酬分配機制，強化崗位責任、知識能力、績效貢獻、市場價值等現代化薪酬分配理念。四是建立起符合客觀實際和發展需要的培訓體系，對員工進行有步驟、有計劃的分類培訓。實行企業目標培訓與個人自學培訓相結合、脫產和在職相結合、系統教育和專題教育相結合的方法。使專業技術人員向復合型、創造型人員發展。4.

52、開展“創建學習型銀行，爭做知識型員工”活動知識密集和知識服務是金融行業的基本特性，能否向客戶提供高水平、專業化的金融服務，直接取決于員工的基本素質與學習能力。開展“創建學習型銀行，爭做知識型員工”活動就通過個人學習、組織學習和學習型組織這三種學習方式使員工在追求自我價值的同時，與中國銀行深圳分行共同成長。“創建學習型銀行，爭做知識型員工”首先要結合崗位需求指導員工學習與培訓，全面提升員工的綜合素質。通過人力資源激勵措施使員工由“要我學”變為“我要學”。其次在個人學習的基礎上，優化整合人力資源，最大限度發揮員工能動性，通過專業培訓機構組織的團隊培訓以及內部的頭腦風爆引發員工間的思想的交流，智慧的

53、共鳴，形成團隊意識，達到1+1>2的學習效果。最終在中國銀行深圳分行形成一套科學的、適應行業發展的學習體系和良好的全員學習氛圍。（二）實施銀行流程再造銀行再造是再造理論應用于銀行業所衍生出的理論，是國際銀行業在網絡金融時代、信息化浪潮中尋求銀行管理新模式的具有革命性的實踐。它是商業銀行充分借助現代信息技術，以客戶為目標，以滿足客戶需求為中心，以業務流程改革為核心，從根本上對銀行的經營理念、業務流程和管理模式重新設計，以期在成本、質量、客戶滿意度和服務反應模式上大幅度改善并有所突破，并從根本上重新思考銀行文化，揚棄過去那種按職能分工，然后組合經營的管理辦法，使銀行集中核心能力，獲得可持續競

54、爭的優勢（王德靜，2002）。中國銀行深圳分行的再造的重點是以滿足客戶需求為中心，簡化業務流程，提高效率，降低金融風險，從而獲得持續的競爭優勢。邁克爾·哈默(1993)認為：業務流程再造就是針對競爭環境和顧客需要的變化，對現有業務流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設計”，以求在速度、質量、成本、服務等各項績效考核的關鍵指標方面提高企業的競爭力。中國銀行深圳分行進一步優化業務流程，就是要建立從客戶發現、客戶需求到業務創新和反饋的一整套操作規范，形成從了解客戶到滿足客戶的完整循環。在細分市場的基礎上，培育按照客戶差異化的需求，提供一攬子解決方案的經營理念和服務方式，突破原來以銀行

55、為中心的傳統，建立一種全新經營模式和競爭策略。 當前中國銀行深圳分行業務流程按機構設置的，脫離了本來的服務宗旨，因此需要變原有單一部門業務處理為綜合性聯動式操作，強化銀行各級機構間的整體運作能力。營銷部門、結算部門、產品開發部門、技術支持保障部門等部門間互為依托，共同參與對客戶服務方案設計、產品的營銷及售后服務，提高整體服務效率。再造后的業務流程應將電子銀行部門、銀行卡部門、信貸部門、國際業務部門、結算部門位置前移，不再以營銷部門、營業部為服務對象，而應直接面對客戶，在技術支持保障部門支持下，以客戶信息平臺為基礎，提供客戶服務方案并匯集、融合成最終方案。這樣可以保證銀行真正走在客戶前面。這樣，

56、營銷部門、營銷部門對客戶營銷或協助客戶辦理業務時才能有的放矢，滿足客戶現有需求，挖掘客戶潛在需求，實現深圳分行與客戶的雙贏。同時客戶辦理的業務信息及需求狀況又通過業務處理系統及營銷系統反饋到客戶信息平臺。形成客戶信息在各部門間流動、整合。再造后的客戶服務流程信托于中國銀行深圳分行多年來建立的客戶信息系統，客戶辦理銀行業務，客戶信息被錄入，提取包括客戶辦理的業務種類、金額，甚至何時去網點辦理業務、使用ATM、POS機等設備的地點及頻率以及使用網上銀行情況等相關信息，在對這些信息歸納后，構建單一的客戶資料視圖。通過對客戶資料的分析，可以統計出客戶服務偏好，資產狀況，客戶價值及風險評估等情況。針對客

57、戶情況，電子銀行、銀行卡、信貸等部門提供相應客戶服務方案，由客戶經理及營業柜員向客戶營銷或提供具體服務。（三）打造服務品牌企業的存在價值就是為社會需求提供產品和服務。品牌與產品是企業存在價值的核心。企業通過創造品牌與產品的成本投入，獲取生存發展及影響力，從而形成品牌-產品市場利益。6 劉陽.中國品牌之道M. 中國工人出版社，P153【參考文獻】1 希爾(Charles W. L. Hill) 瓊斯(Gareth R. Jones) 周長輝. 戰略管理M. 中國市場出版社 2007年10月第1版, P43-53 P 83-852 王秀麗. 企業核心競爭力的評價方法體系研究M. 中國財政經濟出版社

58、 2007年6月第1版,P1-63 曾康霖,蒙宇. 核心競爭力與金融企業文化研究M. 西南財經大學出版社2004年12月第1版,P100-1064 魏春旗,朱楓. 商業銀行核心競爭力M. 中國金融出版社 2005年5月第1版P49-605 包曉聞,劉昆山. 企業核心競爭力經典案例M. 北京經濟管理出版社,2002年4月第1版,P12-196 陳洪轉, 徐佩、羊震銀行核心競爭力分析模型-價值鏈分析法J統計與決策,2005年第1期：1031047 寧建新企業核心能力的構建與提升M中國物資出版社，2002年1月第1版，P6,15218 王德靜論國有商業銀行的核心競爭力J金融理論與實踐，2002年第11期：P2527中國市場研究網，我國鋼鐵市場形勢分析9 C.K.Prahalad and G.HamelThe Core Competence of the Corpo