1、人力資源規劃(guhu)（一）第一頁，共169頁。第二頁，共169頁。納納賢賢人力資源規劃人力資源規劃第三頁，共169頁。 企業投入人企業投入人:體力與智力物體力與智力物 企業產出企業產出目標目標:利益利益 優秀人才優秀人才 長壽公司長壽公司人人定位定位:工作分析工作分析團隊精神團隊精神要素要素任務任務責任責任職位職位職務職務職業職業科學科學管理管理第四頁，共169頁。第一部分第一部分(b fen) 人力資源規劃的基本人力資源規劃的基本概念概念第五頁，共169頁。第六頁，共169頁。第七頁，共169頁。第八頁，共169頁。 第九頁，共169頁。第十頁，共169頁。中長期發展戰略短期年度經營計劃

2、人力資源規劃員工發展職業生涯管理培訓管理聘用管理薪資管理經營層（戰略規劃）管理層（制度規劃）基層（作業執行）績效管理第十一頁，共169頁。人力人力(rnl)資源管理流程資源管理流程人力資源規劃招聘勞動關系管理人員 信息管理社會保險管理薪酬管理績效管理員工培訓管理人才管理第十二頁，共169頁。培訓考核等。培訓考核等。費用規劃：對企業人工成本、費用規劃：對企業人工成本、HRHR管理費用的整體管理費用的整體(zhngt)(zhngt)規劃。規劃。第十三頁，共169頁。人力資源規劃中有關(yugun)人員規劃的具體內容企業戰略及人力資源戰略工作分析績效考核補充計劃配備計劃培訓計劃晉升計劃職業計劃激勵計

3、劃第十四頁，共169頁。人力資源規劃(guhu)的核心內容：第十五頁，共169頁。第十六頁，共169頁。四、人力資源規劃(guhu)的環境第十七頁，共169頁。五、制定企業人員規劃的基本原則(yunz)和具體目標第十八頁，共169頁。人力資源規劃(guhu)的發展趨勢：第十九頁，共169頁。六、制定企業人力資源規劃的基本(jbn)程序第二十頁，共169頁。人力資源規劃的基本(jbn)程序：公司戰略公司戰略對組織能力的要求公司戰略對員工數量的要求員工能力分析（現在和將來）確定滿足公司未來戰略需要的員工能力模型需求預測供給預測員工缺口分析人力資源規劃第二十一頁，共169頁。第二十二頁，共169頁。

4、七、企業各類人員計劃(jhu)的編制第二十三頁，共169頁。工作崗位分析企業發展戰略人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人員費用預算人員政策調整作出風險評估第二十四頁，共169頁。案例：霍尼韋爾公司人力資源規劃(guhu)要點第二十五頁，共169頁。第二十六頁，共169頁。人力資源規劃的戰略(zhnl)思考！第二十七頁，共169頁。第二部分 企業(qy)組織結構設計與變革第二十八頁，共169頁。一、組織一、組織(zzh)結構設計的基本原理結構設計的基本原理第二十九頁，共169頁。為什么要進行為什么要進行(jnxng)組織結構設計？組織結構設計？n有利于整合所有資源，達成企業有利于整

5、合所有資源，達成企業(qy)目標目標n企業企業(qy)運作和責權利劃分的需要運作和責權利劃分的需要n有效地進行商品生產和服務的需要有效地進行商品生產和服務的需要n有利于企業有利于企業(qy)活動中各職能的劃分、定位活動中各職能的劃分、定位n有利于授權的固化有利于授權的固化n有利于雇員的職業成長有利于雇員的職業成長n有利于激勵機制的建立有利于激勵機制的建立第三十頁，共169頁。在什么情況在什么情況(qngkung)下進行組織架構設計下進行組織架構設計公司創立時公司創立時公司經過一段時間高速發展，需進行規范管理時公司經過一段時間高速發展，需進行規范管理時公司業務發生重大轉型時公司業務發生重大轉型時

6、公司經營公司經營(jngyng)環境發生劇烈變化時環境發生劇烈變化時并購、重組后并購、重組后第三十一頁，共169頁。影響影響(yngxing)組織結構設計的因素組織結構設計的因素公司文化戰略目標公司規模人力資源內外環境技術創新第三十二頁，共169頁。組織設計組織設計(shj)的內容的內容n表明部門的劃分和各崗位職務的專業化表明部門的劃分和各崗位職務的專業化n企業運作的直線指揮系統與職能參謀系統的相互關系企業運作的直線指揮系統與職能參謀系統的相互關系n組織的管理跨度與管理層級的建立組織的管理跨度與管理層級的建立n組織成員之間的相互影響、協調和控制的機制組織成員之間的相互影響、協調和控制的機制(j

7、zh)n優化的業務流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支優化的業務流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統，如工作標準、管理表格、規章制度等。持系統，如工作標準、管理表格、規章制度等。第三十三頁，共169頁。第三十四頁，共169頁。 組織組織(zzh)(zzh)結構設計案結構設計案例精解例精解第三十五頁，共169頁。管理模式的發展管理模式的發展(fzhn)(fzhn)階段和使用對象階段和使用對象經驗經驗(jngyn)管理管理科學管理科學管理文化文化(wnhu)管理管理手工業經濟時代工業經濟時代知識經濟時代 復雜的、無形的腦力 勞動； 理性與非理性管理有 機結合； 以人為本； 共同價值觀

8、； 有形的體力勞動； 理性管理； 嚴格的規章制度； 嚴厲的監督； 重獎重罰； 個人經驗； 直覺指揮；第三十六頁，共169頁。國內外企業管理國內外企業管理(gunl)(gunl)風格風格中國(zhn u)企業管理現狀秘書制管理德國企業管理現狀(xinzhung)助理制管理美國企業管理現狀經理制管理第三十七頁，共169頁。組織組織(zzh)結構設計的邏輯圖結構設計的邏輯圖戰略(zhnl)（規劃和決策）業務(yw)特點 / 業務(yw)管理模式工作流程與制度崗位責任體系（崗位設計）客戶供應商第三十八頁，共169頁。組織(zzh)結構設計的步驟組織結構診斷組織結構診斷根據公司的戰略和業務特點，對公司的

9、組織結構和組織管理進行全面管理診斷優化業務流程優化業務流程確定業務管理模式，以價值鏈為出發點，逐級分解業務/工作流程確定部門職責確定部門職責根據業務流程，確定部門職責，設計管理幅度、管理層次及其責任、權力等確定崗位職責確定崗位職責根據業務流程確定崗位職責，進行管理控制、信息交流、分工協作、綜合協調等方式設計審計管理規范審計管理規范根據業務流程，主要設計工作程序權責、工作標準和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析工作分析根據崗位工作內容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質模型，形成崗位說明書配備人員配備人員根據各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。第三十九頁，共169頁。組織管理的

10、核心組織管理的核心- -崗位崗位(gng wi)(gng wi)和流程和流程的關系的關系 組織是按照金字塔的結構(jigu)把組織目標逐級分解到各個具體的崗位上，通過每一個具體崗位職責的完成來實現組織的目標。是一個縱向管理的問題。 流程是一系列活動的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協作；是一個橫向管理的問題。流程是否順暢取決于流程中的每一個崗位是否完成本崗位的職責。 流程和崗位就像一張網，支撐起企業規范化管理的全部；理論上講，這張網越細越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會出現問題了；但是實際上管理也是需要成本的，網越細越密，成本也會越來越高，考慮到投入與產出的關系，細、密只能到一定的程度

11、，那中間的縫隙就靠企業文化來彌補，靠員工的自覺和覺悟。第四十頁，共169頁。組織管理的核心組織管理的核心- -流程流程(lichng)(lichng)和制度的和制度的關系關系 流程是一系列活動的組合(zh)，解決的是一組活動的先后順序問題；是組織中各項基本活動的具體表現。 制度是流程的具體規定，解決是與非的問題，規定什么能作什么不能做；制度詳細說明流程中的各種前提和假設，是對流程的補充和完善，是一種更加詳細的操作說明。 流程和制度互相補充，互相說明。流程告訴員工應該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。第四十一頁，共169頁。組織組織(zzh)(zzh)管理與執行力管理與執行力 制度解

12、決的是是與非的問題（能不能做） 流程解決的是前與后的問題（操作過程） 崗位解決的是職與責的問題（誰去做） 工作標準解決的是好與壞的問題 （做到什么(shn me)程度） 考核指標解決的是具體實際工作和工作標準之間的差距問題。規范化管理的成功取決于執行力：執行時應遵循“熱爐”原理(yunl)觸摸即燙，及時性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，始終有效；第四十二頁，共169頁。因事設崗原則。從因事設崗原則。從“理清該做的事理清該做的事”開始，開始，“以事定崗、以崗定人以事定崗、以崗定人”。設。設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。按照企業各部門職責置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發

13、展。按照企業各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。能顛倒。整分結合原則。整分結合原則。 在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。揮最大的企業效能。最少崗位數原則。最少崗位數原則。 既考慮到最大限度地節約人力既考慮到最大限度地節約人力(rnl)(rnl)成本，又要盡可成本，又要盡可能地縮

14、短崗位之間信息傳遞時間，減少能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波濾波”效應，提高組織的戰斗力效應，提高組織的戰斗力和市場競爭力。和市場競爭力。規范化原則。規范化原則。 崗位名稱及職責范圍均應規范。對企業腦力勞動的崗位規范崗位名稱及職責范圍均應規范。對企業腦力勞動的崗位規范不宜過細，應強調留有創新的余地。不宜過細，應強調留有創新的余地。客戶導向原則。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求。客戶導向原則。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%90%情況情況下這個崗位需要多少工作量

15、，多少工作強度。下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。組織構建組織構建(u jin)-崗位設計的原則崗位設計的原則第四十三頁，共169頁。 主要工作：主要工作： 平常這個崗位做哪些基本工作平常這個崗位做哪些基本工作? ? 為了實現相應為了實現相應(xingyng)(xingyng)的崗位目標，的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作這個崗位需要做哪些工作? ? 在各個具體工作之間如何分配時間。在各個具體工作之間如何分配時間。 需要利用什么資源和工具：需要利用什么資源和工具： 為了達到崗位目標應該利用那些資源為了達到崗位目標應該利用那些資源? ? 系統、報告、文件、要求、其他。系統、報告、文件、要求

16、、其他。 能力要求能力要求: : 做本崗位工作的應具備何種條件做本崗位工作的應具備何種條件? ? 知識、能力、品質；人際交往、知識、能力、品質；人際交往、教育水平、背景與經驗等。教育水平、背景與經驗等。 業績考核：業績考核： 該崗位工作的業績如何考核？主要考核指標是什么該崗位工作的業績如何考核？主要考核指標是什么? ? 匯報關系：匯報關系： 該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？和責任的劃分？ 工作量：工作量： 這個崗位需要處理多大的工作量這個崗位需要處理多大的工作量? ?崗位設計考慮的主要崗位設計

17、考慮的主要(zhyo)內容內容第四十四頁，共169頁。流程設計主要使用流程設計主要使用(shyng)(shyng)的方法的方法 參照法參照法 案例法案例法 專家專家(zhunji)法法 價值鏈法價值鏈法 職責細分法職責細分法 調查法調查法第四十五頁，共169頁。基于基于(jy)(jy)價值鏈的流程設計價值鏈的流程設計業業務務流流程程管管理理支支持持(z(zh hchch)流流程程安全保衛(bowi)管理行政后勤管理財務管理人力資源管理質量、設備管理研發管理采購管理庫存管理生產管理營銷管理規劃管理第四十六頁，共169頁。流程(lichng)目錄（一）6.3.1 綜合部綜合部6.3.1.1 發文流

18、程發文流程6.3.1.2 收文流程收文流程6.3.1.3 請示審批流程請示審批流程6.3.1.4 辦公設備、辦公辦公設備、辦公軟件采購流程軟件采購流程6.3.4 安全保衛部安全保衛部6.3.4.1 臨時出入證件管臨時出入證件管理流程理流程6.3.4.2 車間參觀車間參觀(cngun)流程流程6.3.4.3 職業健康檢查流職業健康檢查流程程6.3.2 規劃財務部規劃財務部6.3.2.1 戰略規劃流程戰略規劃流程6.3.2.2 年度綜合計劃制定流程年度綜合計劃制定流程6.3.2.3 部門績效目標制定流程部門績效目標制定流程6.3.2.4 綜合統計運作流程綜合統計運作流程6.3.2.5 預算編制流程

19、預算編制流程6.3.2.6 預算調整流程預算調整流程6.3.2.7 資金使用計劃管理流程資金使用計劃管理流程6.3.2.8 成本核算流程成本核算流程6.3.2.9 主業品銷售核算流程主業品銷售核算流程6.3.2.10 非主業品銷售核算流程非主業品銷售核算流程6.3.2.11 內部銷售核算流程內部銷售核算流程6.3.2.12 采購采購(cigu)入庫核算流程入庫核算流程6.3.2.13 材料調撥核算流程材料調撥核算流程6.3.2.14 材料出庫核算流程材料出庫核算流程6.3.2.15 固定資產采購固定資產采購(cigu)增加核算流程增加核算流程6.3.2.16 固定資產減少核算流程固定資產減少核

20、算流程6.3.2.17 財務成果核算流程財務成果核算流程6.3.2.18 付款審批流程付款審批流程6.3.2.19 現金收現金收/付流程付流程6.3.2.20 銀行存款收銀行存款收/付流程付流程6.3.2.21 經濟合同簽訂流程經濟合同簽訂流程6.3.3 人力資源部人力資源部6.3.3.1 人力資源中長期規劃制定流程6.3.3.2 年度人力資源需求計劃制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 內部競聘流程6.3.3.5 新員工報到流程6.3.3.6 試用期管理流程6.3.3.7 內部崗位調動管理流程6.3.3.8 勞動合同續簽流程6.3.3.9 培訓管理流程6.3.3.10 特種作業

21、人員培訓流程6.3.3.11 部門績效管理流程6.3.3.12 員工績效管理流程6.3.3.13 員工申訴流程6.3.3.14 違紀罰款流程6.3.3.15 加班審批流程6.3.3.16 請假審批流程6.3.3.17 員工考勤管理流程6.3.3.18 工資發放流程6.3.3.19 離職手續辦理流程第四十七頁，共169頁。流程(lichng)目錄（二）6.4.1 生產技術部生產技術部6.4.1.1 主業年度生產計劃制定流程主業年度生產計劃制定流程6.4.1.2 月度生產計劃制定流程月度生產計劃制定流程6.4.1.3 月度生產計劃調整流程月度生產計劃調整流程6.4.1.4 工藝標準制定流程工藝標準

22、制定流程6.4.1.5 工藝標準控制流程工藝標準控制流程6.4.1.6 工藝改進流程工藝改進流程6.4.1.7 生產統計分析流程生產統計分析流程6.4.1.8 新產品試制新產品試制(shzh)流程流程6.4.1.9 數字管理檢查流程數字管理檢查流程6.4.1.10 材料消耗定額管理流程材料消耗定額管理流程6.4.2 質量部質量部6.4.2.1 原材料檢驗流程原材料檢驗流程6.4.2.2 生產過程質量檢驗流程生產過程質量檢驗流程6.4.2.3 制作一部質量檢驗流程制作一部質量檢驗流程6.4.2.4 制作二部質量檢驗流程制作二部質量檢驗流程6.4.2.5 客戶質量問題處理流程客戶質量問題處理流程6

23、.4.3 營銷部營銷部6.4.3.1 營銷合同營銷合同(h tong)簽訂流程簽訂流程6.4.3.2 營銷合同營銷合同(h tong)執行流程執行流程6.4.3.3 客戶服務管理流程客戶服務管理流程6.4.3.4 客戶投訴處理流程客戶投訴處理流程6.4.4設備工程一設備工程一/二部二部6.4.4.1 設備采購安裝流程6.4.4.2 基建及設備技改管理流程6.4.4.3 設備維修保養流程6.4.4.4 設備事故管理流程6.4.4.5 設備報廢管理流程6.4.4.6 備品備件采購流程 6.4.4.7 備品備件領用、發放流程6.4.4.8 配套設備外協制作管理流程6.4.4.9 計量及特種設備管理流

24、程第四十八頁，共169頁。流程(lichng)目錄（三）6.4.5物資部物資部6.4.5.1 供應商評價流程供應商評價流程6.4.5.2 供應商選擇流程供應商選擇流程6.4.5.3 采購采購(cigu)計劃制定流程計劃制定流程6.4.5.4 采購采購(cigu)實施流程實施流程6.4.5.5 原材料入庫流程原材料入庫流程6.4.5.6 原材料出庫流程原材料出庫流程6.4.5.7 全息膜全息膜/成品入庫流程成品入庫流程6.4.5.8 全息膜出庫流程全息膜出庫流程6.4.5.9 主業品出庫流程主業品出庫流程6.4.5.10 非主業品出庫流程非主業品出庫流程6.4.5.11 月度月度/周期倉庫盤點流

25、程周期倉庫盤點流程6.4.5.12 年度倉庫盤點流程年度倉庫盤點流程6.4.5.13 廢品處理流程廢品處理流程6.4.6制作一制作一/二部二部 6.4.6.1 作業作業(zuy)計劃制定流程計劃制定流程6.4.6.2 作業作業(zuy)計劃調整流程計劃調整流程6.4.6.3 作業作業(zuy)計劃執行流程計劃執行流程6.4.6.4 數控收發流程數控收發流程6.4.6.5 生產工藝標準執行流程生產工藝標準執行流程6.4.6.6 生產過程質量控制流程生產過程質量控制流程6.4.7研究開發中心研究開發中心6.4.7.1 科研項目立項流程科研項目立項流程6.4.7.2 科研項目實施流程科研項目實施流程

26、6.4.7.3 科研成果鑒定流程科研成果鑒定流程6.4.7.4 研發材料采購流程研發材料采購流程6.4.7.5 新產品開發流程新產品開發流程第四十九頁，共169頁。制度(zhd)目錄（一）綜合部制度：綜合部制度：公文處理實施細則公文處理實施細則檔案管理制度檔案管理制度保密管理制度保密管理制度印信管理辦法印信管理辦法圖書資料管理規定圖書資料管理規定(gudng)會議管理制度會議管理制度法律事務管理規定法律事務管理規定(gudng)日常涉外交往管理規定日常涉外交往管理規定(gudng)合理化建議管理制度合理化建議管理制度計算機使用管理制度計算機使用管理制度辦公用品管理規定辦公用品管理規定(gudn

27、g)出差管理制度出差管理制度招待費管理辦法招待費管理辦法值班管理規定值班管理規定(gudng)宿舍管理規定宿舍管理規定(gudng)車輛管理制度車輛管理制度司機管理規定司機管理規定(gudng)交通安全管理規定交通安全管理規定(gudng)規劃規劃(guhu)財務部：財務部：財務會計工作規范財務會計工作規范財務預算管理制度財務預算管理制度成本核算管理辦法成本核算管理辦法籌資管理制度籌資管理制度貨幣資金管理制度貨幣資金管理制度內部會計控制制度內部會計控制制度內部銷售核算辦法內部銷售核算辦法票證管理辦法票證管理辦法投資管理制度投資管理制度往來賬款管理制度往來賬款管理制度資產減值準備辦法資產減值準備

28、辦法綜合計劃管理制度綜合計劃管理制度統計管理制度統計管理制度人力資源部：人力資源部：招聘管理制度競聘管理制度培訓體系培訓管理制度崗位異動管理辦法員工手冊第五十頁，共169頁。制度(zhd)目錄（二）設備工程部：設備工程部：設備管理制度設備管理制度固定資產管理制度固定資產管理制度計量器具管理制度計量器具管理制度生產技術部：生產技術部：生產計劃編制辦法生產計劃編制辦法工藝管理辦法工藝管理辦法技術改進建議管理辦法技術改進建議管理辦法操作標準作業規定操作標準作業規定物資消耗定額管理物資消耗定額管理(dn un l)辦法辦法現場管理規定現場管理規定生產現場管理規定生產現場管理規定交接班管理規定交接班管理

29、規定物資部：物資部：物資采購物資采購(cigu)管理制度管理制度供應商管理辦法供應商管理辦法物資采購物資采購(cigu)退換貨管理辦退換貨管理辦法法物資驗收管理辦法物資驗收管理辦法物資出庫管理辦法物資出庫管理辦法物資儲存管理辦法物資儲存管理辦法物資調撥管理辦法物資調撥管理辦法物資盤點管理辦法物資盤點管理辦法廢品處理管理辦法廢品處理管理辦法質量部：質量部：質量管理辦法質量檢驗管理辦法質量獎懲辦法質量事故管理辦法質量文件、資料、記錄管理規定質量異常處理辦法主業品用戶服務管理辦法研究中心：研究中心：研發管理制度營銷部：營銷部：營銷管理制度第五十一頁，共169頁。正確組織管理正確組織管理層級層級(cn

30、 j)(cn j)明確明確明確界定各管理層上下明確界定各管理層上下(shngxi)之間、橫向之間的責權關系，減少摩擦，提高之間、橫向之間的責權關系，減少摩擦，提高工作效率；工作效率；明確明確(mngqu)組織結構、部門職責，組織結構、部門職責， 理順部門之間扯不清的關系；理順部門之間扯不清的關系；第五十二頁，共169頁。正確理解組織管理正確理解組織管理崗位崗位(gng wi)(gng wi)明確明確明確界定各崗位職責、工作明確界定各崗位職責、工作(gngzu)任務，給出各個崗位的任職資格，描任務，給出各個崗位的任職資格，描述工作述工作(gngzu)環境；環境；評價各個評價各個(gg)崗位崗位價

31、值，確定工資標準，建立公平合理的薪酬體崗位崗位價值，確定工資標準，建立公平合理的薪酬體系；系；制定工作標準，提高工作效率；制定工作標準，提高工作效率；設置考核指標，建立責、權、利對等體系；設置考核指標，建立責、權、利對等體系；第五十三頁，共169頁。正確理解規范化管理正確理解規范化管理(gunl)(gunl)構建基礎構建基礎管理管理(gunl)(gunl)平臺平臺 系統地建立系統地建立(jinl)公司的公司的“管理規范管理規范，使公司管理水平的提高和管理經驗的積，使公司管理水平的提高和管理經驗的積累有一個基本生長點；累有一個基本生長點；定額管理定額管理(dn un l)，降低成本降低成本管理系

32、統，信息管理管理系統，信息管理以人為本，文化管理以人為本，文化管理第五十四頁，共169頁。組織管理過程(guchng)需要處理好的幾個關系重點突破(tp)和整體推進的關系設計(shj)與實施的關系例常與例外的關系長期和短期的關系執行和監督的關系第五十五頁，共169頁。組織管理推進組織管理推進(tujn)(tujn)的主要進程的主要進程加快企業文化建設(jinsh)，早日實現文化的融合理順(l shn)管理模式，明確職責和流程，構建組織管理體系建立行之有效的激勵機制和薪酬體系，調動員工的積極性第五十六頁，共169頁。美日企業對比(dub)研究的基本結論是企業管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟

33、件”管理日本企業管理藝術的作者（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）指出，日本企業成功(chnggng)的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰略STRATEGY結構STRUCTURE制度SYSTEMS作風STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS 戰略(zhnl)：包括計劃、措施，指一個企業如何獲取和分配有限的資源以達到預定的組織目標； 結構：指一個企業的組織方式； 制度：指信息在企業內部傳送的程序、形式； 人員：指企業的人力資源狀況； 作風：指企業領導者、管理人員的行為方式和企業的傳統作風 技能：指主要人員或

34、整個企業的獨特能力； 共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業組織目標很好結合起來的價值觀念或最高目標。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業文化日本企業的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S第五十七頁，共169頁。評判評判(pngpn)組織有效性的標準組織有效性的標準第五十八頁，共169頁。影響組織生存影響組織生存(shngcn)的要素的要素共同的愿景、目標共同的愿景、目標組織成員合作組織成員合作(hzu)的意愿的意愿成員之間相互交流的機會成員之間相互交流的機會第五十九頁，共169頁。組織組織(zzh)結

35、構設計的原則結構設計的原則 組織是實現組織目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務的；達成目標是組織設計的最終目標。通過(tnggu)企業組織結構的完善，使每個人在實現企業目標的過程中做出更大的貢獻 。目標(mbio)原則第六十頁，共169頁。 組織結構設計應綜合考慮公司的內外部環境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發展戰略，組織使用(shyng)的技術等以適應組織的現實狀況；并且，隨著組織的成長與發展，組織結構應有一定的拓展空間。適應適應(shyng)創新原則創新原則第六十一頁，共169頁。效率效率(xio l)原則原則 企業的目標是追求利潤，同時將成

36、本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結構的基礎。組織結構，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出(choch)了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量費用的涵義）來實現目標，就是有效的 。第六十二頁，共169頁。 對象專業化是建立業務(yw)單元的基礎，業務(yw)單元是公司事業發展的基石，部門劃分應充分考慮勞動分工與協作，包括：采購、市場、生產、研發、技術支持等；充分考慮公司的現狀與資源，明確權限與責任。對象對象(duxing)專業化原則專業化原則第六十三頁，共169頁。 組織(zzh)整體目標實現需要完成多種職能工作，包括：戰略規劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事

37、業發展、提高效率、監督控制為首要任務的業務活動，應以此原則為主，進行部門劃分。職能職能(zhnng)專業化原則專業化原則第六十四頁，共169頁。 管理層級與幅度(fd)的設置受到組織規模的制約；在組織規模一定的情況下，管理幅度(fd)越大管理層級越少；組織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度(fd)之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通。管理層級原則管理層級原則(yunz)第六十五頁，共169頁。 對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統一、權責對等；制定規范可行的政策、制度(zhd)；職能部門加強計劃、預算、核查等工作，業務部門加強事前的協調、事中的過程控制、事后的經驗總結。有

38、效控制有效控制(kngzh)原則原則第六十六頁，共169頁。 公司發展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產品、人才、客戶(k h)、技術、原材料等市場）互動中，不斷的適應、調整、拓展新的發展空間；因此，組織應采取相應的措施，配置相應的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環境變化的應對能力。邊界緩沖與跨越邊界緩沖與跨越(kuyu)原則原則第六十七頁，共169頁。透過公司的組織結構透過公司的組織結構(jigu)，可以分析出相關內容：，可以分析出相關內容：公司的戰略企圖公司的基本管理架構(ji u)公司的經營規模公司的類型，如貿易型、研發型、生產型等等。公司的業務重點公

39、司的組織結構公司的組織結構(jigu)應視為公司的機密應視為公司的機密第六十八頁，共169頁。組織組織(zzh)的五分結構的五分結構 加拿大人Mintzberg提出的一種組織(zzh)結構理論，即組織(zzh)有五個基本組成部分：戰略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。支持服務型職能部門中層基層戰略領導層（高層）計劃控制型職能部門第六十九頁，共169頁。高層高層(o cn)的定義和主要職責的定義和主要職責 高層指對企業組織全面負責的機構和人員。包括董事會、職能管理(gunl)委員會、總裁、總經理及其工作班子、辦事機構等。 主要職責：根據企業環境條件和組織的宗旨、

40、性質，制定并實施企業戰略，代表企業處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經營方向等重大問題上進行決策、指揮和監督。第七十頁，共169頁。中層的定義中層的定義(dngy)和職責和職責 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環節。中層的權力由企業的集權(j qun)與分權的程度決定。 主要職責：在職權范圍內進行指揮，完成實質性的經營任務。第七十一頁，共169頁。基層的定義基層的定義(dngy)和職責和職責 基層指直接參與經營主營業務（產品或服務）活動的基本單位及其人員(rnyun)。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責：按要求完成具體工作。第七十二頁，共169頁。

41、計劃計劃(jhu)、控制型職能部門、控制型職能部門 這是一類不直接參與企業經營的部門。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規章制度等，參與控制企業的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業的運轉，如生產管理、檢驗(jinyn)、財務等部門。第七十三頁，共169頁。支持支持(zhch)、服務型職能部、服務型職能部門門 與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關系、行政(xngzhng)事物、后勤保障等。他們的活動與企業的主要業務流程關系不大，在企業業務流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。第七十四頁，共169頁。

42、調整后的組織(zzh)結構應符合以下原則 研發能力 營銷能力 運作能力對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告高效率運作高效率運作層次清層次清晰晰促進核心能促進核心能力的形成力的形成職責清晰，相互間無重疊、無交叉，盡量避免不必要的內耗和拖沓扯皮的現象，提高整個組織運作的效率低成本低成本真正實現人盡其才，優勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，有效地裁剪冗員第七十五頁，共169頁。組織設計組織設計(shj)的部門矛盾與沖突的部門矛盾與沖突沖突來源(liyun)沖突類型沖突解決第七十六頁，共169頁。沖突沖突(chngt)來源來源影

43、響組織設計的相關(xinggun)因素目標規模環境(hunjng)技術人力部門關系的屬性目標的不一致差 別工作的依存性資源稀缺權力分配薪酬系統外部環境不確定性部門間沖突第七十七頁，共169頁。沖突沖突(chngt)類型類型市場部研發部橫向沖突第七十八頁，共169頁。沖突沖突(chngt)類型類型總 部工 廠縱向沖突第七十九頁，共169頁。沖突沖突(chngt)解決解決 互相(h xing)適應，自我調整 共同的使命與最高目標 流程標準化、制度化 對話與溝通、談判 無邊界整合 崗位輪換 團體間的培訓 第三方顧問第八十頁，共169頁。二、新型組織(zzh)結構第八十一頁，共169頁。 （一）組織(

44、zzh)結構的形式直線型組織(zzh)首席執行官首席執行官市場營銷經理市場營銷經理生產經理生產經理業務員業務員車間工人車間工人第八十二頁，共169頁。第八十三頁，共169頁。 （二）組織結構的形式(xngsh)直線職能型組織首席執行官首席執行官市場部經理市場部經理生產部經理生產部經理車間工人車間工人財務部經理財務部經理人力資源部經人力資源部經理理銷售經理銷售經理車間工人車間工人公關人員公關人員業務員業務員公關經理公關經理B車間主任車間主任A車間主任車間主任第八十四頁，共169頁。組織結構的形式(xngsh)直線職能型組織第八十五頁，共169頁。 （三）組織(zzh)結構的形式事業部型組織(zz

45、h)首席首席(shux)執執行官行官職能部門職能部門職能部門職能部門A事業部事業部B事業部事業部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等第八十六頁，共169頁。組織結構(jigu)的形式事業部型組織第八十七頁，共169頁。（四）矩陣（四）矩陣(j zhn)制組織結構制組織結構第八十八頁，共169頁。總經理總經理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區項目部預算部矩陣矩陣(j zhn)(j zhn)制組織結構圖制組織結構圖第八十九頁，共169頁。多維立體(lt)組織結構第九十

46、頁，共169頁。模擬分權組織(zzh)結構第九十一頁，共169頁。第九十二頁，共169頁。模擬模擬(mn)分權制分權制 第九十三頁，共169頁。分公司與總公司；子公司與母公司第九十四頁，共169頁。企業(qy)集團核心企業核心企業控股成員企業層參股成員企業層協作成員(chngyun)企業層第九十五頁，共169頁。q企業集團的職能機構(jgu)框圖主體企業總經理主體企業的職能機構主體企業的車間集團理事會集團總經理集團的職能機構集團的成員企業兼任兼任第九十六頁，共169頁。第九十七頁，共169頁。三、組織(zzh)結構設計的程序：影響和制約組織結構的因素：第九十八頁，共169頁。1.信息溝通第九十

47、九頁，共169頁。2. 技術(jsh)特點技術(jsh)復雜性組織(zzh)的分工作業的專業化程度部門規模大小及構成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術人員比例生產經營活動特點技術的穩定性變革少，較穩定的技術機械式組織結構形態上下垂直的層級結構多變，不穩定的技術有較強適應性的有機式組織結構形態第一百頁，共169頁。3. 經營(jngyng)戰略第一百零一頁，共169頁。4. 管理體制第一百零二頁，共169頁。5. 企業(qy)規模第一百零三頁，共169頁。6. 環境(hunjng)變化第一百零四頁，共169頁。第一百零五頁，共169頁。四、部門結構不同(b tn)模式的選擇第一百零六頁，共

48、169頁。部門(bmn)結構設計的不同模式：第一百零七頁，共169頁。第一百零八頁，共169頁。部門(bmn)結構的選擇第一百零九頁，共169頁。環境(hunjng)的復雜程度高低環境的變動(bindng)程度低高 企業(qy)經營環境的不確定性醫院、大學、保險、醫院、大學、保險、汽車制造汽車制造第一百一十頁，共169頁。五、企業(qy)組織結構變革第一百一十一頁，共169頁。（一）企業戰略與組織結構(jigu)的關系第一百一十二頁，共169頁。（二）企業組織(zzh)結構變革的程序：組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標。組織診斷：采集數據資料對組織機構進行診斷分析實施變革提出

49、改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作要點組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關的信息修正改革方案第一百一十三頁，共169頁。二、組織結構(jigu)分析第一百一十四頁，共169頁。（三）實施結構(jigu)變革第一百一十五頁，共169頁。第一百一十六頁，共169頁。六、企業組織結構(jigu)的整合第一百一十七頁，共169頁。第一百一十八頁，共169頁。第一百一十九頁，共169頁。組織變革與整合(zhn h)的注意事項第一百二十頁，共169頁。第三(d sn)部分 工作崗位分析第一百二十一頁，共169頁。案例

50、分析案例分析(fnx)：工作職責分歧：工作職責分歧第一百二十二頁，共169頁。一、工作崗位分析(fnx)概述（Y）第一百二十三頁，共169頁。崗位分析是人力崗位分析是人力(rnl)資源管理的基礎和核心資源管理的基礎和核心崗位分析崗位分析職業生涯設計與職業生涯設計與職業管理職業管理 招聘、甄招聘、甄選、錄用選、錄用人力資源開發人力資源開發與培訓與培訓績效評估績效評估薪酬設計與薪薪酬設計與薪酬管理酬管理工作設計與生工作設計與生產率提高產率提高激勵激勵組織機組織機構設計構設計人力資人力資源規劃源規劃第一百二十四頁，共169頁。崗位分析崗位分析v人力資源計劃人力資源計劃v招聘與選拔招聘與選拔v培訓與職

51、業生涯培訓與職業生涯v人力資源開發人力資源開發v薪酬和福利標準設計薪酬和福利標準設計v績效考核績效考核工作規范工作規范工作說明工作說明任務任務責任責任能力能力技能技能知識知識職責職責第一百二十五頁，共169頁。工作(gngzu)分析的作用（Y）第一百二十六頁，共169頁。工作分析工作分析(fnx)(fnx)的作用的作用: :第一百二十七頁，共169頁。二、工作崗位分析信息的主要(zhyo)來源（X）第一百二十八頁，共169頁。設計崗位分析時應該(ynggi)做的工作第一百二十九頁，共169頁。撰寫崗位(gng wi)分析的程序：第一百三十頁，共169頁。 崗位分析的各種崗位分析的各種( zhn)方法方法第一百三十一頁，共169頁。三、崗位規范(gufn)和工作說明書第一百三十二頁，共169頁。崗位(gng wi)規范的結構模式（Y）第一百三十三頁，共169頁。（二）工作(gngzu)說明書（X）第一百三十四頁，共169頁。第一百三十五頁，共169頁。第一百三十六頁，共169頁。崗位名稱車間主任所屬部門原料藥直接上級生產部部長晉升方向生產部部長崗位職責： 1、根據公司方針目標管理的要求和公司下達的各項經濟指標，負責制定車間方針目標管理的展開和實施。 2、負責組織編制和執行車間的生產技