1、信息系統(tǒng)經營結果領導人力資源流程管理市場與客戶戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略目標化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景愿景與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？學習與成長層面內部流程層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？1.戰(zhàn)略被轉化為具有因果關系的四個層面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務層面為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？內部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學習與成長層面為了達成愿景，我們如何維持變革與改進的能力？2.

2、每個層面下的結構化模式戰(zhàn)略目標行動方案預算評價指標目標值如何排列？如何排列？戰(zhàn)略策劃n搜集利益相關者目前和將來需要的信息以及信息的準確性n確立是否有完善的組織戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的資源配置n對戰(zhàn)略計劃和操作計劃的質量進行診斷評估n平衡關鍵任務和相關資源是否符合企業(yè)短期和長期的壓力以及需求n從投入和結果的角度評估現(xiàn)有任務和各層面目標實現(xiàn)的程度，考慮是否對戰(zhàn)略和規(guī)劃進行調整市場與客戶n對重要的客戶和伙伴關系是否有很好的維護和發(fā)展n是否繼續(xù)開發(fā)新的客戶和渠道關系n知識管理n財務管理n技術管理n基礎設施和資源管理過程管理n對項目的實施階段和各級業(yè)務管理發(fā)展階段是否有管控措施和分析n是否推動過流程和相關的變革

3、管理n通過客戶和市場的需求是否開發(fā)出相應的產品和服務n是否對組織的管理現(xiàn)狀和規(guī)劃進行調整和革新人力資源體系n根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析現(xiàn)有的人力資源體系是否需要補充和調整，評估現(xiàn)有的人力資源是否滿足戰(zhàn)略的要求n根據(jù)個人和團隊的目標對員工是否對員工有長期的培養(yǎng)目標n是否有完善的人力資源管理體系和制度，以及配套的企業(yè)文化管理體系n是否有很完善激勵的制度和相關制度體系等領導力n是否對組織的使命和愿景有很好的規(guī)劃n是否為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略提供更多的支持和服務n是否成功的推動企業(yè)的變革和現(xiàn)代化管理n是否有個違背法律法規(guī)框架的企業(yè)運作n是否讓利益相關者參與企業(yè)運作并平衡他們的需求n對資金的使用是否發(fā)揮很大的價值

4、n與社會各層面的溝通技能n目標的實現(xiàn)經營結果的資源n階段性目標的實現(xiàn)n對社會承擔的責任n財務指標的實現(xiàn)n對公益事業(yè)的投入n對環(huán)境資源的開發(fā)與保護n對內部變革管理是否成功實現(xiàn)n內部體系的運營是否達到規(guī)范化信息系統(tǒng)資源流程企流程企業(yè)業(yè)的組織結的組織結構是立體構是立體網狀結構，網狀結構，結構內充結構內充滿了氣泡滿了氣泡式的工作式的工作小組或項小組或項目委員會。目委員會。項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組項目小組董事會管理層職能部門職能部門職能部門職能部門經營部門經營部門經營部門戰(zhàn)略目標實施的資源配置圖領導戰(zhàn)略策劃市場與客戶人力資源 流程管理社會環(huán)境信息系統(tǒng)和技術戰(zhàn)略目標總經理主管各業(yè)務的副總經

5、理各職能部門各業(yè)務部門BSC關鍵流程關鍵流程本部長本部長BSC 市場部長市場部長BSC 產品經理產品經理BSC 產品代表產品代表BSC 直銷員直銷員BSC 直 銷 直 發(fā) 流 程直 銷 直 發(fā) 流 程大客戶管理流程大客戶管理流程 成 套 服 務 流 程成 套 服 務 流 程 客戶解決方案流程客戶解決方案流程 指標系指標系指標庫指標庫戰(zhàn)略地圖行動計劃BSC、指標系、指標庫總經理生產運營的副總財務副總研發(fā)副總 主管的各職能部門主管的各職能部門主管的各職能部門各業(yè)務各業(yè)務各業(yè)務人力資源招聘培訓考核福利 等各業(yè)流程和責任人各業(yè)務流程和責任人各業(yè)流程和責任人各業(yè)流程和責任人流程管理辦公室一級業(yè)務流程設計

6、和負責任一級業(yè)務流程設計和負責任一級業(yè)務流程設計和負責任二級業(yè)務流程設計和負責任二級業(yè)務流程設計和負責任二級業(yè)務流程設計和負責任供應商采購部需求部門主管領導下達上報主管領導采購部門一級供應商一級供應商一級供應商各級供應商各級供應商各級供應商各級供應商各級供應商需求部門時間指標業(yè)績指標考核指標財務指標流程法規(guī)公司制度其他文件 等流程流程負責人流程責任人流程執(zhí)行人職能管理流程職能管理流程職能管理流程職能管理流程業(yè)務流程業(yè)務流程業(yè)務流程業(yè)務流程業(yè)務流程任務單日程表改進計劃改進計劃評價報告評價報告指標問題流程問題任務問題本人本月關鍵工作任務平衡計分卡流程活動平衡計分卡流程活動子戰(zhàn)略目標子流程子戰(zhàn)略目標

7、子流程。KPI實時監(jiān)控目標和流程實現(xiàn)戰(zhàn)略目標1戰(zhàn)略目標n戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖基于流程框架的戰(zhàn)略績效體系結構示意圖基于流程框架的戰(zhàn)略績效體系結構示意圖戰(zhàn)略管理流程產出投入？麥當勞和中餐區(qū)別？麥當勞和中餐區(qū)別？不同的定義強調了不同的要點，但歸結起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了個要素：輸入的資源流程中的若干活動活動的相互作用（即流程的結構）輸出的結果顧客最終流程創(chuàng)造的價值 輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值相互作用顧客采購管理設備采購備品備件采購公司管理詳細流程詳細流程主流程圖主流程圖流程場景流程場景流程總圖流程總圖 v戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程“做什么做什么”（WhatWhat） 包括：價

8、值、目標、產品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則v運營流程運營流程“怎么做怎么做”（HowHow） 包括：營銷、生產、銷售、儲運、服務管理、質量管理v支持流程支持流程“績效考評績效考評”（Performance evaluationPerformance evaluation） 包括：人力資源管理、信息技術管理、財務管理、資產管理、環(huán)安衛(wèi)管理、知識管理流程成本流程風險 流程時間流程質量更快更快 加快訂單完成時間 縮短內部運作時間 .更好更好 降低次品率 提高服務質量 .更省更省 降低運作成本 提高投資回報 更穩(wěn)更穩(wěn) 降低商業(yè)風險 提高應變能力 流程管理31323334354.5.

9、1.44.5.1.4過程實施過程實施每一個業(yè)務流程的活動設計遵循每一個業(yè)務流程的活動設計遵循PDCAPDCA循環(huán)的思想循環(huán)的思想計劃計劃PD實施實施處置處置AC檢查檢查4.5.1.1 過程識別過程識別4.5.1.2 過程要求確定過程要求確定4.5.1.3過程設計過程設計4.5.1.54.5.1.5過程改進過程改進PDCA循環(huán)本身就是業(yè)務個流程最佳范式銷售部設計部生產部服務部開始結束v端到端的流程的“端”指的是一個組織內外部的輸入或輸出點，這些輸入或輸出點包括供應商、客戶（含內部客戶）、市場、政府、機構以及企業(yè)所有的利益相關者。v端到端流程要“兩頭在外”，強調高屋建瓴來看組織內部流程的大流轉。通

10、過流程水平方向的完整性，實現(xiàn)跨職能的、端到端的流程體系端到端的流程市場部設計部生產部銷售部開始結束根據(jù)輸入輸出的端點的不同，可以將端到端的流程劃分為三大類：核心流程、根據(jù)輸入輸出的端點的不同，可以將端到端的流程劃分為三大類：核心流程、輔助流程和管理流程。見下圖。輔助流程和管理流程。見下圖。客戶需求客戶滿意度公司公司/ /企業(yè)企業(yè)流程分類流程分類三級流程三級流程一級流程一級流程二級流程二級流程Process Level 2Process Level 2端到端的流程端到端的流程Process Level 18.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor

11、 fi9.0 Purchase goods and services7.0 Recruit, develop and motivate3.0 Create market and sell products & services2.0 Create new products & services1.0 Develop and monitor strategy4.0 Deliver products & servicesProcess Level 3Process Level 3Process Level 3從公司頂層架構開始，從上到下，將責任明確到人，由相關責任人負責組織

12、從公司頂層架構開始，從上到下，將責任明確到人，由相關責任人負責組織設計各個層級的流程。設計各個層級的流程。同級前流程上級后流程同級下級公司/頂層流程一級流程二級流程三級流程層級式流程，即把流程從粗到細，從宏觀到微觀，從端到端流程到具體指導操作的明晰流程進行分解。“增值增值/ /不增值不增值”是判斷流程好壞的標準。不是從是判斷流程好壞的標準。不是從部門出發(fā)，也不是從總經理意志出發(fā)，而是從客部門出發(fā)，也不是從總經理意志出發(fā)，而是從客戶的角度來判斷。對客戶來說能實現(xiàn)增值的就是戶的角度來判斷。對客戶來說能實現(xiàn)增值的就是好流程。好流程。判斷標準：能實現(xiàn)增值的就是好流程。判斷標準：能實現(xiàn)增值的就是好流程。

13、SCORSCOR模型中給出的對供應鏈考核的模型中給出的對供應鏈考核的KPIKPIn在流程設計中最重要的是確定頂在流程設計中最重要的是確定頂層流程各活動的負責人，即有效確層流程各活動的負責人，即有效確定全部流程的責任人。定全部流程的責任人。n每個活動的負責人并不一定是其每個活動的負責人并不一定是其下屬的所有流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，但下屬的所有流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，但作為活動的領導者，要為變革和流作為活動的領導者，要為變革和流程優(yōu)化的過程和結果擔負全部責任。程優(yōu)化的過程和結果擔負全部責任。n通過流程責任的清晰劃分及傳遞，通過流程責任的清晰劃分及傳遞，可以有效防止隱藏的問題和責任漏可以有效防止隱藏的問題和責任

14、漏洞。洞。示 例責任人？誰負責？客戶需求客戶滿意度頂層：頂層：L0L0級級流程所有者：流程所有者：CEOCEO作業(yè)層：作業(yè)層：L3L3N N級：級：流程操作者：員工流程操作者：員工流程活動業(yè)務架構層：業(yè)務架構層：L1L1級：級：流程所有者：集團副總流程所有者：集團副總業(yè)務層：業(yè)務層：L2L2級：級：流程所有者：經理、科長流程所有者：經理、科長Process Level 2Process Level 2端到端的流程端到端的流程Process Level 18.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor fi9.0 Purchase goods and

15、 services7.0 Recruit, develop and motivate3.0 Create market and sell products & services2.0 Create new products & services1.0 Develop and monitor strategy4.0 Deliver products & servicesProcess Level 3Process Level 3Process Level 3從公司頂層架構開始，從上到下，將責任明確到人，由相關責任人負責組織從公司頂層架構開始，從上到下，將責任明確到人，由相

16、關責任人負責組織設計各個層級的流程。設計各個層級的流程。工具二工具二流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級。流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級。工具一工具一流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。工具一：流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。工具一：流程重要度選擇矩陣，確定重要的流程。工具二：流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級。工具二：流程優(yōu)先選擇矩陣，確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級。可以從五個角度考察分析現(xiàn)有流程的問題：客戶、標桿企業(yè)、咨詢顧可以從五個角度考察分析現(xiàn)有流程的問題：客戶、標桿企業(yè)、咨詢顧問、供應商、員工。問、供應商、員工。分析業(yè)務流程現(xiàn)狀，考慮以分析業(yè)務流程現(xiàn)狀，考慮以下三個問題：下三個問題：1、流程的主要問題時什么？2、問題出在什么地方？是否由流程本身的混亂造成？流程之間的關系是否協(xié)調？3、管理流程與業(yè)務流程是否協(xié)調一致？審批環(huán)節(jié)多的常見理由：審批環(huán)節(jié)多的常見理由：1因為領導（泛指簽字的人）要有知情權，所以要簽字。因為領導（泛指簽字的人）要有知情權，所以要簽字。2因為領導對下級的業(yè)務能力和經驗不放心，所以要簽字。因為領導對下級的業(yè)務能力和經驗不放心，所以要簽字。3因為簽字是個權利，所以要簽字。因為簽字是個權利，所以要簽字。4因為不相信基層員工，擔心員工萬一有壞心眼鉆企業(yè)空子因為不相信基層員工，擔心員工萬一有壞心眼鉆企業(yè)空子5