1、2009年中級經濟師人力資源精講第01-37講講義考試輔導精講班第二部分 人力資源管理第四章 戰略性人力資源管理 內容詳解：一、 戰略性人力資源管理的產生背景 Y1 戰略性人力資源管理是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結果。Y1.1（一）戰略管理理論的發展戰略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。 Y1.220世紀90年代初，研究者們提出著名的論斷：企業核心能力是企業持續競爭優勢之源。Y1.31991年巴尼在上述研究的基礎上進一步發展與完善，它指出帶來競爭優勢的企業資源需要具備四方面特點：能夠給企業帶來價值、稀有的或者是獨特的、

2、不能為競爭對手所模仿以及不能為競爭者所有的資源替代。X1 審視企業內部的資源，研究者們發現組織上的人力資源管理滿足企業優勢資源的以下四個條件：X1 （1）價值； （2）稀缺性； （3）不可模仿性；（4）不可替代性，首先人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經驗、閱歷的增加，其價值越大，從單個人力資源說，它的使用期等于人的壽命。第二，人力資源具有專用性。第三，報酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報酬遞減規律，而人力資源具有邊際報酬遞增性質。因此 ，人力資源的內涵是不可從市場上獲取的，也體現其不可替代的性質。（二）人力資源管理面臨量化評估的挑戰 人力資源是一種無形資產，這一本質決定了對其管理所產生的

3、績效影響難以測量與評估。由此產生了一個有趣的困境：人力資本是新經濟時代中價值創造的基礎，而這種最重要的資產卻最不被了解，最不被衡量，因而對管理最不敏感。Y1.4 戰略性人力資源管理的研究開始于20世紀80年代中期，德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發表的文章“人力資源管理：一種戰略觀”標志著戰略性人力資源管理的開端。Y1.5二、戰略性人力資源戰略的含義（一）定義 X2戰略性人力資源管理是指：為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織采用戰略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。（包括2006、2008年考題）戰略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結

4、構和文化，組織績效和業績，特殊能力的開發，以及管理變革。它的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力，依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源建立競爭優勢。（二）基本觀念 X3戰略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。（包括2008年考題）組織的物質資產一般不會流失，但人力資本卻會離開。因此，對組織而言，人力資本的投資成為一種風險更大的投資，組織必須戰略，確保員工在本組織有足夠長的服務期，直到組織獲得的回報與其培訓員工技能及知識所付出的投入相當為止。目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資，這主要取決于以下因素： （1

5、）管理層的價值觀。高級管理層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進行投資的一個關鍵性因素。 （2）對待風險的態度。一般認為，風險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報，風險比較低，比較安全的投資回報更為有限。 （3）員工技能的性質。 （4）人力資源服務外包的可能性。（三）戰略性人力資源管理的作用 Z1三、 戰略性人力資源管理的作用機制 戰略性人力資源管理發生作用的重要原則是匹配或稱為契合，組織的效率依賴于人力資源戰略與企業戰略之間緊密的匹配。X4舒勒和杰克遜認為，戰略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰略與企業戰略之間的關

6、系。內部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內在一致性，或捆綁式人力資源實踐。X4（一） 戰略管理過程X5 組織的戰略管理過程也可以叫做戰略制定過程，包括五個階段： （1）確立并說明其經營活動的使命，如果目前已經有使命說明，則要對其進行檢查。 （2）通過對組織外部環境的各個不同組成部分進行分析，確定關鍵性的作用因素，清楚認識外部環境中存在的威脅和機遇。 （3）對組織的資源和管理體系等內部環境進行評價，確定組織的主要優勢和劣勢，找到將優勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。 （4）確定目標，即確定下個時期的工作目的和目標，同時確定如何衡量和評價實現這些目標過程中

7、的的工作業績。 （5）確定戰略，即確定組織打算使用何種方式，采取什么樣的過程，如何操作和競爭從而實現自身目標。 不同組織的使命不相同，所處的外界環境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標肯定會不相同，因此實現目標的戰略也不相同。（二）不同總體組織戰略的人力資源需求 Y2 1、成長戰略（2006年單選） 組織的成長戰略可以分成內部成長與外部成長戰略。 采用內部成長戰略的組織關注市場開發、新產品或新服務的開發。與成長戰略相關的戰略性人力資源問題主要包括：制定適當的規劃以保證及時雇用和培訓新員工，適應市場需求，改變現有員工的晉升和發展的機會，保證快速成長時期依然能夠繼續保持質量和績效標準

8、。 外部成長戰略通常是通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰略相關的關鍵戰略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁員戰略，兼并和收購通常導致解雇員工。2、穩定戰略或維持戰略 因此，對于采用這種戰略的組織重要的是確定關鍵員工，并制訂特殊的人才保留戰略以留住他們。 3、轉向或緊縮戰略 采用這種戰略的組織一般決定壓縮或精簡業務，力圖增強基本能力。 裁員對人力資源管理提出了很多挑戰。挑戰一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現對勞動力隊伍的精簡。挑戰二是如何提

9、高那些在裁員之后仍然留在企業中的人員的士氣。這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。 因此，很多幸存者可能已經在自身就業危機的擔心中工作了幾個月。當他們保住了工作時，卻發現許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會在不加薪的情況下被要求承擔更多的工作，另一方面可能還會有負罪感。因為他們的朋友被解雇了，而自己卻得以保留住職位。（三）不同經營戰略的人力資源需求 Y31、成本領先戰略 （1）這種組織會圍繞短期的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰略； （2）這些組織往往采用內部晉升，并且建立起具有內部一致性的報酬系統，在這種報酬系統中，管理人員和下屬的工資差距很大； （3）這些組織往往通過員工參與以

10、及吸取員工們所提出的關于如何才能提高生產效率的意見來達到更高水平的效率。2、差異化戰略 實施這種戰略的組織往往讓自己的產品或服務不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰略的組織而言，產品設計或服務多樣化的創造與創新是關鍵。因此，組織的人力資源管理重點是激勵創新。這種類型的組織往往期待員工能夠與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔風險。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創造性，更多地從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業通道。3、聚焦戰略 培訓和保證顧客滿意是這種戰略的關鍵因素。四、 戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理X6（

11、2005年單選）戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比，其最大的區別就在于：在戰略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下，與其他部門協調合作，針對組織內部和外部環境制定策略，共同實現組織的戰略目標。具體而言有如下的差異，見表4-1。表4-1 傳統的人力資源管理與戰略性人力資源管理（包括2004、2005、2008年考題）傳統的人力資源管理戰略性人力資源管理人力資源管理人員的職責職能專家業務管理人員焦點員工關系與內部及外部客戶的合作關系人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應者辦事員、變革的領導者和發起者創新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整

12、體時間短期短期、中期、長期（根據需要）控制等級制度、政策、程序有機的、靈活的，根據成功的需要工作設計緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的、交叉培訓、團隊關鍵投資資本、產品人、知識經濟責任成本中心投資中心（1）戰略性人力資源管理方法強調組織中人的管理，無論其在組織的哪個工作領域中，都是人力資源管理者。所以那些與員工聯系最多的業務管理人員是最主要的人力資源管理者。（2）戰略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內部員工和外部股東的合作關系，員工關系僅僅是活動內容的一個方面，其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。（3）戰略性人力資源管理更具有變革性，他認識到組織內部的任何

13、成長、調整或變革創新的成功都取決于員工，因為員工是引起產品或服務變化的主休。因此，人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色，保證組織內部的機制能夠適當地促進變革，從而保證組織確定和適應外部環境中的重要挑戰。（4）戰略性人力資源管理在變革創新方面則比較主動、系統。例如，傳統的人力資源管理活動常常處理的問題是，矯正某個員工的紀律行為，或實施某種新的銷售傭金制度。而戰略性人力資源管理能夠十分靈活，處理需要兼顧各種時間期限的問題，為適應組織所面臨的關鍵性挑戰而制訂計劃和政策。同時，這些創新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。（5）戰略性人力資源管理認為傳統的官僚式控制方式限制組織的發展能力及對環境

14、進行迅速反應的能力。戰略性人力資源管理一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式，盡可能地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責通常具有靈活性，沒有更多的規章束縛，只受影響組織戰略目標實現的關鍵性因素控制，并根據環境的需要不斷地修改控制體系。（6）戰略性人力資源管理更主張廣泛的工作設計，強調靈活性，要求對外部環境發生的變化及時做出反應，所以更常采用的是交叉式培訓、團隊作業、自治管理。（7）戰略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關鍵。（8）戰略性人力資源管理以投資的方法考慮回報，從關注人力資源增值的角度考慮費用支出。（包括2008年考題）五、戰略性人力資源管理的障礙 Z2 總之，戰略性人

15、力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價值觀以及管理規則可能成為實施戰略性人力資源管理的阻力。課堂練習：1( )是指對人力資源管理采用戰略的眼光和方法進行組織、實施和控制。A傳統的人力資源管理 B戰略性人力資源管理C人力資源開發 D宏觀人力資源管理答案：B2. 組織上的人力資源管理滿足企業優勢資源的以下四個條件：（ ） A.價值 B.稀缺性 C.不可模仿性D.不可替代性E.可模仿性答案：ABCD3. 戰略性人力資源管理將組織的注意力集中于：( )A.改變結構和文化B.組織績效和業績C.特殊能力的開發D.管理變革E.只有其中AB答案：ABCD4. 人力資源是一種無形資產

16、，這一本質決定了對其管理所產生的績效影響（ ）測量與評估。A.難以B.可以C.完全可以D.較易E.較不易答案：A5. 戰略性人力資源管理的重要特征是以（ ）的觀點來看待人力資源。A. 投資B. 成本C.計劃D.戰略E.都不是答案：A6. 對人力資源進行投資，這主要取決于以下因素：（ ）A.管理層的價值觀。高級管理層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進行投資的一個關鍵性因素B.對待風險的態度。一般認為，風險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報，風險比較低，比較安全的投資回報更為有限C.員工技能的性質D.人力資源服務外包的可能性E.人才測評答案：ABCD7. 舒勒和杰克遜認為，戰略性人力資

17、源管理的匹配主要包括兩種類型：（ ）A.外部匹配B.內部匹配C. “縱向整合”D. “橫向整合”E. 綜合整合答案：ABCD8. 不同經營戰略的人力資源需求類型（ ）A.成本領先戰略B.差異化戰略C. 聚焦戰略D.成長戰略E. 綜合整合穩定戰略或維持戰略答案：ABC9. 戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比，其最大的區別就在于：（ ）。A.在戰略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，B.在明確的組織戰略前提下，與其他部門協調合作，針對組織內部和外部環境制定策略，共同實現組織的戰略目標C. 聚焦戰略D. 成長戰略E. 綜合整合穩定戰略或維持戰略答案：AB10.戰略性

18、人力資源管理與傳統的人力資源管理，在時間上的區別主要是：（ ）A.短期B.中期C. 長期（根據需要）D. 只有短期和中期E. 只有中期和長期答案：ABC11. 戰略性人力資源管理方法強調組織中人的管理，認為那些與員工聯系（ ）的業務管理人員是最主要的人力資源管理者。A.最多B.較多C.一般D.較少E. 最少答案：A12. 戰略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內部員工和外部股東的合作關系，員工關系僅僅是活動內容的一個方面，其活動涉及（ ）等多種類型。A.員工B.客戶C.股東D.政府部門E.公共利益群體答案：ABCDE13. 戰略性人力資源管理更主張廣泛的工作設計，強調靈活性，要求對外部環境發生

19、的變化及時做出反應，所以更常采用的是（ ）。A.交叉式培訓B.團隊作業C.自治管理D.工作任務E.工作職責答案：ABC14. 戰略性人力資源管理將（ ）及其和作為投資的關鍵。A.人員B.知識C.能力D.技術E.品牌答案：ABC15. 戰略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于( )可能成為實施戰略性人力資源管理的阻力。A.組織的文化B.組織的歷史C.價值觀D.管理規則E.其他答案：ABCD第二節 人力資源部門和人力資源工作者 內容詳解：一、人力資源部門和人力資源工作者的角色 （包括2004、2005、2006年考題） X1未來/戰略變革推動者戰略伙伴過程人員員工激勵者管理專家日常/操作臺

20、 表4-2 人力資源管理者的四種角色 橫向表明人力資源管理活動關注的是過程還是人員，縱向表示著眼于未來發展還是日常的操作工作，縱橫交叉就產生了人力資源管理者和部門的四種角色：戰略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。 （1）戰略伙伴，指人力資源管理者和部門要參與到企業戰略的制定中去。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。 （2）管理專家，在這些活動中人力資源管理者應當開發與設計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統，表現出熟練的業務能力，并對部門管理者提供人力資源管理的專業性咨詢。（包括2007年考題） （3）員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業之間的心理契約。 （4）變革

21、推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器。可信賴的行動家文化管理者、人才管理者/組織設計者、戰略變革設計者業務聯盟和日常工作戰術家 圖4-3 人力資源管理者的六項角色模型 其中，可信賴的行動家位于塔尖，是人力資源專業人員能否成為高效人力資源領導者的核心要素。業務聯盟和日常工作戰術家處于金字塔基部，被烏里奇教授稱為“基柱必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力。 六維角色模型反映了人力資源職業持續不斷的進步，與四種角色模型相比較更強調人力資源行業的未來發展方向。二、 人力資源專業人員須具備的特征 X2 調查了20000多位人力資源管理人員和直線經理，發現優秀的人力資源專業人員應具

22、有的能力特征主要表現為三個方面： （1）專業技術知識； （2）業務知識； （3）管理變革能力三、人力資源管理者的職權（一）人力資源管理是所有管理者的責任 Y2 這是因為： （1）有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況，而關于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持； （2）人力資源管理制度和政策的落實單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要各個部門積極地推行； （3）人力資源管理的實質是提高員工的工作技能，激發員工的工作熱情，從而推動組織目標的實現。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權上的不同 X3 1、職權及其劃分職能職權是顧問性質的職權

23、關系，即進行調查、研究并向直線職權提出建議。人力資源經理屬于職能管理者，他們負責協助生產和銷售等方面的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務。 2、直線經理的人力資源管理職權 一般來講，當組織規模很小的時候，直線經理是可以獨立完成上述各項工作的。當組織規模達到一定程度時，直線經理就需要人力資源職能部門的協助以及人力資源管理專業知識的支持。 3、人力資源管理者（或人力資源經理）的人力資源管理職權 人力資源經理的人力資源管理職權既有與直線經理相似的直線職能，也有人力資源經理特有的服務職能。 人力資源經理的直線職能包括兩方面：第一，在人力資源管理部門內部，行使直線管理者的職權，指揮其下屬的工作；第二

24、，在整個組織范圍內，對組織其他管理者可行使相當程度的直線職能，這是因為人力資源管理者由于工作關系能夠經常接觸組織的最高管理層，因此人力資源經理所提出的建議經常被當作為上級指示，從而受到直線經理的重視。 人力資源經理的服務職能也包括兩個方面：第一，作為組織最高管理層的助手，要協助組織最高管理層確保人力資源的戰略、目標、政策和各項規定的實施。第二，人力資源經理要為直線經理提供人力資源管理方面的支持，此外，人力資源經理往往需要對直線經理提供必要的經常的人力資源管理方面的培訓，使直線經理掌握并不斷更新有關人力資源的政策、知識、技能和變化趨勢。表4-2列舉了人力資源管理部門和非人力資源管理部門在履行人力

25、資源管理各個職能時的大致分工。人力資源管理部門與非人力資源部門在人力資源管理上的分工。【課堂練習】1人力資源管理者和部門的四種角色：( )。A戰略伙伴 B管理專家C員工激勵者 D變革推動者E專家答案：ABCD2. 人力資源管理者的六項角色模型包括：（ ）A.可信賴的行動家、文化管理者、組織設計者、戰略變革設計者、人才管理者、可模仿性業務聯盟和日常工作戰術家B. 可信賴的行動家、文化管理者、組織設計者、戰略變革設計者、人才管理者、可模仿性業務聯盟和戰略家C. 可信賴的行動家、文化管理者、組織管理者、戰略變革管理者、人才管理者、可模仿性業務聯盟和日常工作戰術家D. 可信賴的行動家、文化設計者、組織

26、設計者、戰略變革設計者、人才設計者、可模仿性業務聯盟和日常工作戰術家E. 可信賴的行動家、文化管理者、組織設計者、戰略變革設計者、人才管理者、可模仿性業務聯盟答案：A3. 優秀的人力資源專業人員應具有的能力特征主要表現為三個方面： ( )A.專業技術知識B.業務知識C.管理變革能力D.企業戰略管理能力E.集團戰略管理能力答案：ABC4. 人力資源管理是（ ）管理者的責任。A.所有B.部分C.人力資源部D.高層領導E.中層領導答案：A5. 人力資源經理屬于（ ）管理者。A. 職能B. 直線C. 高層D. 系列E. 基層答案：A6. 一般來講，當組織規模很小的時候，直線經理是可以（ ）。A.獨立完

27、成上述各項工作的B.不可以獨立完成上述各項工作的C.需要人力資源職能部門的協助D.非常需要人力資源職能部門的協助E. 需要人力資源管理專業知識的支持答案：A7. 人力資源經理的直線職能包括兩方面：（ ）A. 在人力資源管理部門內部，行使直線管理者的職權，指揮其下屬的工作B. 在人力資源管理部門內部，行使職能管理者的職權，指揮其下屬的工作C. 在整個組織范圍內，對組織其他管理者可行使相當程度的直線職能D. 在整個組織范圍內，對組織其他管理者可行使相當程度的協調職能E. 在部分組織范圍內，對組織其他管理者可行使相當程度的協調職能答案：AC8. 因為人力資源經理的直線職能，人力資源經理所提出的建議經

28、常被當作為上級指示，從而受到（ ）的重視。A.直線經理B. 職能經理C. 高層經理D. 中層經理E. 基層主管答案：A9. 人力資源經理的服務職能也包括兩個方面：（ ）。A.作為組織最高管理層的助手，要協助組織最高管理層確保人力資源的戰略、目標、政策和各項規定的實施B. 作為組織最高管理層的助手，要協助組織中層管理層確保人力資源的戰略、目標、政策和各項規定的實施C. 作為組織最高管理層的助手，要協助組織最高管理層確保企業管理的戰略、目標、政策和各項規定的實施D. 成長戰略聚焦戰略人力資源經理要為直線經理提供人力資源管理方面的支持E. 成長戰略聚焦戰略人力資源經理要為職能經理提供人力資源管理方面

29、的支持答案：AD10. 職能職權是顧問性質的職權關系，即進行（ ）A.調查B.研究C.向直線職權提出建議D.控制E.監督答案：ABC第五章 人力資源規劃 內容詳解：一、人力資源規劃的含義（一）含義 （包括2007年考題） X1人力資源規劃，有時也叫人力資源計劃，是系統評價人力資源需求，從而擬定一套措施，使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發展過程中的相互匹配，以實現包括個人利益在內的組織目標的活動。人力資源規劃是企業實現戰略目標的保證，同時也是企業發展戰略的重要組成部分（包括2008年考題）。（二）目標 Z1 人力資源規劃的主要目標在于使組織內部和

30、外部人員的供應與特定時期組織內部預計空缺的職位相吻合，并為組織未來發展所需要人才作出安排。具體表現為下述內容： （1）防止人員配置過剩或不足； （2）確保組織在適當的時間單、地點獲得適當數量并具備所需技能的員工； （3）確保組織能夠對環境變化作出適當的反應； （4）為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標準； （5）將業務管理人員與職能管理人員的觀點結合起來。人力資源部與業務管理人員之間的溝通是確保任何人力資源規劃活動成功的基礎。（三）意義 X21) 有助于組織發展戰略的制定。 人力資源規劃與組織的發展戰略之間存在著雙向互動的關系，組織進行人力資源規劃時要以發展戰略和經營規劃作為依據，而組

31、織的發展戰略和經營規劃也需要將自身的人力資源狀況作為一個需要考慮的重要變量。2) 有助于組織人員穩定。 3) 有助于降低人力資本的開支 （四）與其他人力資源管理工作的關系 Y1（1）與工作分析和工作設計的關系；（2）與人員招聘的關系；（3）與績效考核的關系；（4）與薪酬福利的關系；（5）與培訓管理的關系。二、人力資源規劃的類型 Y2 人力資源規劃可以從不同的角度進行劃分，根據時間長短，可以劃分為兩種類型。（一）戰略性人力資源規劃 主要指根據企業戰略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策，一般是三年以上的人力資源計劃。這種規劃是從實現組織目標的過程中，人力資源應該發揮什么作用的角度來分析組織目標

32、和資源獲取過程。對于任何一個組織而言，組織的人力資源規劃必須與其經營計劃相互依賴與吻合。組織的各種特殊戰略，如戰略性擴張，戰略性收縮與裁員，戰略性外包，戰略性重組，戰略性轉移等，都是直接構成戰略性人力資源規劃的。（包括2004、2007年考題）（二）戰術性人力資源計劃 X3主要指三年以內的人力資源計劃，又被稱作是年度人力資源計劃。包括以下內容：1晉升規劃 晉升規劃是根據企業的人員分布狀況和層級結構所擬定的人員提升政策和方案。2補充規劃 補充規劃和晉升規劃密切相關，補充規劃和培訓開發規劃以及配備規劃也有類似的關系。3培訓開發規劃 培訓規劃與晉升規劃、配備規劃、個人發展規劃之間有密切的聯系，培訓完

33、成于晉升發生之前，是配備規劃、個人發展規劃必須涉及的內容。4配備規劃 配備規劃是對中、長期內處于不同職務或工作類型的人員分布狀況的規劃。組織中各個部門、職位所需要的人員都有一個合適的規模，這個規模是隨著組織內外部環境和條件的變化而變化的。配備規劃就是要確定這個合適的規模以及與之對應的人員結構是怎樣的，這是確定組織人員需求的重要依據。5繼任規劃 繼任計劃服務于兩個目的：第一，在組織的重要崗位出現離職的時候，以利于人員過渡，幫助完成人員替換。第二，確定具有高潛質的員工的開發需求，加強對這些人員進行未來工作所需技能的開發，幫助他們實現職業發展計劃。6職業規劃 人的職業發展要與組織發展對人的需求結合起

34、來。三、影響人力資源規劃的因素 Z2影響人力資源規劃制定的因素來自于組織內部和外部兩個方面（一）外部環境 1經濟因素： 2政府影響因素 3地理環境和競爭因素； 4人口統計趨勢。人口統計因素的不斷變化已經形成了更具有差別性的勞動力群體。（二）內部環境因素 1技術和設備條件； 2企業規模。企業規模的變化表現為兩方面，一是在原有業務范圍內擴大或壓縮規模；二是增加新的業務或放棄舊的業務； 3企業經營方向； 4組織文化。四、人力資源規劃的程序 人力資源規劃需要按照一定的程序和步驟來進行，見圖5-1所示。（一）人力資源規劃的步驟 X41組織目標與戰略分析 組織的戰略規劃先于人力資源規劃，人力資源規劃應該與

35、企業的組織戰略相吻合，按照戰略規劃的要求，轉化為定量和定性的人力資源計劃。 2提供人力資源信息 這些信息一方面來源于組織的人力資源信息系統，另一方面來源于職務分析工作。 3人員預測在人力資源規劃中最關鍵性的一環是對人力資源需求與供給的預測，預測的質量決定著人力資源規劃的價值。從邏輯上講，人力資源的需要是產量、銷售量、稅收等商業要素的函數。但并不是說產量增加，勞動力成比例地增加。員工人數還會受到改善技術、改進工作方法，改進管理等非商業因素的影響。 4供需匹配 一般需要考慮如下問題： Z3 （1）在所預測的人力資源供需之間是否存在不平衡？ （2）現有生產率發展趨勢和薪酬水平對勞動力的水平和成本有什

36、么影響？ （3）在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動的問題？ （4）是否具有一批符合未來需要的，具有足夠潛力的管理者？ （5）是否存在關鍵能力短缺問題？ 5執行計劃與實施監控 6評估人力資源規劃 人力資源規劃的評估包括事前的結果預期及實施后的效果評價。 （1）事前的結果預期 （2）實施后的效果評價 實施后的效果評價包括對規劃制定過程的評價和規劃效果的評價。 在對人力資源規劃進行評估時，一要客觀、公正和正確；二要進行成本效益的分析，經濟上沒有效益的規劃是失敗的；三是征求部門領導和基層領導的意見。（包括2005年考題） Z4（二）人力資源規劃的責任 Y3 表5-1 各種有關人員在制定人力資源計劃

37、中的作用制定人力資源計劃的項目高層管理者其他職能部門經理人力資源部門相關專家制定企業戰略目標制定企業戰術目標制定人力資源目標收集信息預測內部HR需求預測外部HR需求預測內部HR供應分析企業HR現狀制定企業戰略HRP制定企業戰術HRP實施HRP收集HRP實施反饋信息（三）人力資源規劃的動態原則 （包括2004、2005年考題） X5人力資源規劃的動態性主要表現在以下幾個方面：1. 參考信息的動態性；2. 依據組織內外情境的動態變化，制定和調整人力資源全局規劃和具體規劃的經常性。3. 執行規劃的靈活性；4. 具體規劃措施的靈活性和動態性；5. 對規劃操作的動態監控。【課堂練習】1下列關于人力資源規

38、劃定義的說法正確的是（ ）。A系統評價人力資源需求B使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力C求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發展過程中的相互匹配D實現包括個人利益在內的組織目標的活動E擬定一套措施答案：ABCDE2. 人力資源規劃的主要目標在于（ ）A. 使組織內部和外部人員的供應與特定時期組織內部預計空缺的職位相吻合B. 使組織內部和外部人員的供應與一定時期組織內部預計空缺的職位相吻合C. 使組織內部和外部人員的供應與特定時期組織內部預計多余的職位相吻合D. 為組織未來發展所需要人才作出安排E. 為組織現實發展所需要人才作出安排答案：AD3. 人力資源規劃的目標具體表現為下述內容：

39、( )。A.防止人員配置過剩或不足B.確保組織在適當的埋單、地點獲得適當數量并具備所需技能的員工C.確保組織能夠對環境變化作出適當的反應D.為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標準E.將業務管理人員與職能管理人員的觀點結合起來答案：ABCDE4. ( )是確保任何人力資源規劃活動成功的基礎。A. 人力資源部與業務管理人員之間的溝通B. 人力資源部內部管理人員之間的溝通C. 人力資源部與同行業管理人員之間的溝通D. 人力資源部與企業領導之間的溝通E. 人力資源部與非業務管理人員之間的溝通答案：A5. 戰略性人力資源規劃有（ ）A. 戰略性收縮與裁員B. 晉升規劃C. 戰略性外包D. 配備規

40、劃E. 戰略性重組答案：ACE6. 戰術性人力資源規劃有（ ）A. 晉升規劃B. 補充規劃C. 配備規劃D. 培訓開發規劃E. 繼任規劃答案：ABCDE7. 影響人力資源規劃制定的內部環境因素( )A.技術和設備條件B.企業規模C.企業經營方向D.組織文化E.人口統計趨勢答案：ABCD8. 人力資源規劃的步驟（ ）A. 組織目標與戰略分析、提供人力資源信息、人員預測、供需匹配、執行計劃與實施監控、評估人力資源規劃B. 組織目標與戰略分析、提供人力資源信息、人員預測、執行計劃與實施監控、評估人力資源規劃C. 組織目標與戰略分析、提供人力資源信息、人員預測、供需匹配、執行計劃與實施監控D. 組織目

41、標與戰略分析、人員預測、供需匹配、執行計劃與實施監控、評估人力資源規劃E.提供人力資源信息、人員預測、供需匹配、執行計劃與實施監控、評估人力資源規劃答案：A9. 在人力資源規劃中最關鍵性的一環是對人力資源（ ）。A. 需求的預測B. 供給的預測C. 需求與供給的預測D. 定性的預測E. 定量的預測答案：C10. 人力資源（ ）的質量決定著人力資源規劃的價值。A. 需求的預測B. 供給的預測C. 需求與供給的預測D. 定性的預測E. 定量的預測答案：C第二節 人力資源預測與平衡 內容詳解：人力資源預測主要分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。一、人力資源需求預測人力資源需求預測就是指對組織在未

42、來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計的活動。（一）人力資源需求預測程序 X1 人力資源需求預測在實踐應用中采用自上而下的預測程序，具體程序如下：1預測組織未來生產經營狀況 從根本上說，組織未來生產經營狀況決定著人員需求量。2估算各職能工作活動的總量；（包括2004年考題） 未來生產經營目標是由各職能活動來實現的，因而必須估算各職能活動的總量及其在不同活動層次的活動總量分布。例如對銷售職能活動總量的估算，可根據以往銷售活動資料的統計分析和未來目標銷售額來估算。根據以往銷售活動資料的統計分析，我們得到每銷售千元貨物需1人/小時，若在未來第五年預計銷售額為1840萬元，則可得

43、到1.84萬人/小時的銷售活動總量1840÷1000=1.84（萬人/小時）。此時，若不考慮其他因素的影響，則可估算出銷售人員需求量為10人按每年230個工作日，每天工作8小時計算， 1.84萬人/小時÷230÷8=10（人）。3確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷。4確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的需求量。（二）人力資源需求預測的方法（包括2006、2008年考題） X2 主要方法有兩類：定量預測法和定性預測法 1定量預測法常用的定量分析方法有以下幾種： （1）時間序列分析法 即通過分析企業在過去五年左右時間中的雇用數據來預測企業未來人員

44、需求的技術。 這種方法作為一種初步預測有一定的價值，但僅有它是不夠的。 （2）比率分析法 即通過計算特殊的商業因素和所需員工數之間的比率來確定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。例如，大學中的教授數可以根據學生/教員的比率為基礎來預測。假設一個大學中有10000名學生和500名教授，這樣學生與教授的統統不是10000500，即為201，表明每20名學生需要1名教授。如果這個大學預期明年注冊的學生會增加1000名，就將另外聘用50名教授。 與時間序列分析法近似的是，比率分析假定生產率不變，如果生產率上升或下降，比率分析法所得到的預測都有可能不準確。例如，信息技術的發展有可能使

45、學校采用網絡教學，這樣一名教授所能夠教授的學生數量大幅提高，雖然明年注冊學生數目增加，但組織所需要的教授數量有可能并不需要增加，甚至會減少。 （3）回歸分析法（包括2007、2008年考題） 通過確定企業的業務活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關來預測企業未來人員需求的技術。 假如某醫院在未來一年內計劃將床位從目前的300個增加到460個，那里需要多少護士？人力資源部門經理對5家規模不同的企業進行了調查，得到以下的數據，見表5-2、圖5-2。 表5-2 醫院規模與護士需求數量之間關系的確定醫院規模（以床位數量為標準）注冊護士的數量200218300318400418500518600618

46、可列直線方程 y = a + bx, a是常數，b是斜率，y是預估護士人數，X是床位數。由表可見，當x = 200，y =218；x = 300， y = 318。帶入方程，解得a = 18，b = 1，得到回歸方程y = 18 + x ，由此可以得出當床位增加到460個時需要護士人員478人。 2定性預測法 定性預測方法又稱作判斷法，是一種最簡單也是最常用的預測方法。這種方法依賴的是人的經驗、智力和判斷能力，而不是數字處理能力。最常用的判斷技術有： （1）主觀判斷法（包括2008年考題） 主觀判斷法是組織各級領導根據自己的經驗和直覺，自下而上確定未來所需人員的方法。這是一種較粗的人力需求預測

47、方法，主要適用于短期預測，對組織規模較小、結構簡單和發展均衡穩定的企業比較有用。主觀判斷預測法還存在的一個問題是，往往會出現“帕金森定律”所指出的現象，即各個部門的負責人在預測本部門的人力資源需求時一般都會擴大，避免這個問題需要組織的最高管理層的控制。 （2）德爾菲（Delphi）法（包括2006、2007年考題） 又稱專家決策術，是專家們對影響組織某一領域發展的看法達成一致意見的結構化方法。德爾菲法一般適合于對人力總額的預測。 德爾菲法的特點是：第一，吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性；第二，不采用集體討論的方式，而且是匿名進行，從而使專家們可以獨立地做出判斷，避免了從眾行為

48、；第三，采取了多輪預測的方法，經過幾輪反復，專家們的意見趨于一致，具有較高的準確性。 實施德爾菲法的基本程序如下：（包括2005年考題） 第一輪：提出要求。明確預測目標，提供有關情況和資料，征求專家意見及補充資料； 第二輪：提出預測問題。由專家對調查表所列問題進行評價并闡明理由，然后由協調組對專家意見進行統計； 第三輪：修改預測。要求每位專家根據反饋的第二輪統計資料再次進行判斷，并要求持異議的專家充分陳述理由： 最后一輪：進行最后預測。請專家提出他們最后的意見及依據，預測結果由此產生。 為使該方法奏效，應注意以下原則：專家人數一般不要少于30人，問卷的返回率應不低于60%，以保證調查的權威性和

49、廣泛性；提高問卷的質量，問題應該符合預測的目的并且表達明確，保證專家都是從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。問題盡量簡化，所問問題應該是被問者能夠回答的；要給專家提供充分的資料和信息，確保他們能夠進行判斷和預測；不要求精確，允許專家使用估計數字，并讓他們說明預計數字的肯定程度；要取得專家們的理解和支持，確保他們能夠認真進行每一次預測；同時向決策層領導說明預測的益處，特別說明預測對生產率和經濟收益的影響，爭取他們的支持。（包括2005、2007、2008年考題） （3）銷售力量估計法 適用于導入新產品時對新增雇員的估計。當新產品投入市場時，銷售人員被要求以他們以往的有關顧客的需要和興趣的

50、知識經驗為基礎來估計對新產品的需求。然后用這些信息去估計為滿足這種需求需要雇用多少人員。這種方法的缺陷是存在偏差的可能。有些銷售人員可能會故意低估產品需要，從而讓自己很容易地達到任務標準；另一些人則可能因為對銷售的估計過分樂觀，而高估市場需求。二、人力資源的供給預測 X3在人力供給預測中，主要掌握方法：內部人員核查法、馬爾科夫模型，記住他們是對內部擁有量的預測。（一）內部供給預測方法 1人員核查法 （包括2005年考題） 若組織規模較大，組織結構復雜時，人員核查應建立企業內部人力資源信息庫。人員核查法是靜態的預測方法，它不能反映人力擁有量未來的變化，因而多用于短期人力擁有量預測。 2人員調配圖

51、（包括2007年考題） 所謂人員調配圖是一種崗位延續計劃，用以了解潛在的人員變動。 3馬爾科夫分析方法（包括2006年考題） 分析的第一步是做一個人員變動表，表中的每一個數字表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調動的雇員數量的歷年平均百分比。一般以510年為周期來估計年平均百分比。周期越長，根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。 使用馬爾科夫分析的方法，進行人力資源供給預測的關鍵是要確定出人員轉移率矩陣表。（二）企業外部人力資源的供給預測 外部人力供給預測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預測。組織外部人力供給的來源主要包括失業人員、各類學校畢業生，轉業退伍軍人、其他組織流出

52、人員等。如果公司收集了現有員工來源的信息，就能夠進行統計并制定出最佳的人力來源規劃。三、人力資源規劃的綜合平衡 Y1 在具體運用與實施階段需要平衡三方面的關系。（一）人力供給與人力需求的平衡。 企業人力資源供給與需求的不平衡不外乎三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結構性不平衡。 1供給小于需求 人力資源的供給不足主要表現在企業的經營規模擴張和新的經營領域的開拓時期。這一階段常常是企業人力資源結構調整的最好時機。這時主要可以采取以下措施來平衡供需： （1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的方法。這時一般根據組織的情況，如果人員需求是長期的，就要雇用全職人員；如果需求是短期增加的，可以雇用兼職的或臨時人員。 （2）提高現有員工的工作效率。提高現有工作效率的方法有很多，例如改進生產技術、增加工資、進行技能培訓、調整工作方式等等。 （3）延長工作時間，讓員工加班加點。 （4）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內部調配，增加內部的流動來提高某些職位的供給。 （5）將組織的某些人力資源業務外包，等于減少了對人力資源管理的需求。 2供給大于需求 （包括2006年考題） 絕對的人力資源過剩狀況主要發生在企業經營萎縮時期，這時過剩人員的處置成為企業能否度過蕭條期的關鍵因素之一。具體的措施辦法有： （1）擴大經營規模，或者開拓新的增