1、精益生產的十大工具1、準時化生產(JIT)準時生產方式是起源于日本豐田汽車公司,其根本思想是“只在需要的時候,按需要的量生產所需的產品.這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統,或使庫存到達最小的生產系統.2、單件流JIT是精益生產的終極目標,它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現的.單件流是幫助我們到達這一目標的關鍵手法之一.3、看板治理(Kanban)看板是可以作為交流廠內生產治理信息的手段.看板卡片包含相當多的信息并且可以反復使用.常用的看板有兩種：生產看板和運送看板.4、零庫存治理工廠的庫存治理是供給鏈的一環,也是最根本的一環.就制造業而言,增強

2、庫存治理,可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間,減少無效作業和等待時間,預防缺貨,提升客戶對“質量、本錢、交期三大要素的滿意度.5、全面生產維護(TPM)以全員參與的方式,創立設計優良的設備系統,提升現有設備的利用率,實現平安性和高質量,預防故障發生,從而使企業到達降低本錢和全面生產效率的提升.&運用價值流圖來識別浪費生產過程中到處充滿著驚人的浪費現象,價值流圖(ValueStreamMapping星實施精益系統、消除過程浪費的根底與關鍵點.7、生產線平衡設計由于流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動,從而降低生產效率；由于動作安排不合理、工藝路線不合理,導致工人三番五次地拿

3、起或放下工件.8、拉系統與補充拉系統所謂拉動生產是以看板治理為手段,采用“取料制即后道工序根據“市場需要進行生產,對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量,從而形成全過程的拉動限制系統,絕不多生產一件產品.JIT需要以拉動生產為根底,而拉系統操作是精益生產的典型特征.精益追求的零庫存,主要通過拉系統的作業方式實現的.9、降低設置時間(SetupReduction)為了使停線等待浪費減為最少,縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業,并將其轉變為非停線時間完成的過程.精益生產是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現的,降低設置時間是幫助我們到達

4、這一目標的關鍵手法之一.10、持續改善(Kaizen)當開始精確地確定價值,識別價值流,使為特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來,并讓客戶從企業拉動價值時,奇跡就開始出現了.(以上信息內容由維格管理教育集團編輯部收集整理,如需轉載,請注明出處.)精益生產專家們的十大改善工具瀏覽：8115I更新：2021-05-2117:54?精益治理專家們的十大改善工具喬恩米勒1 .大野耐一圈?在二戰后的四十年間,由豐田公司的高級經理大野耐一創立和實施了一種新型的制造系統,今天稱之為豐田生產系統.其中大野拿粉筆在地上畫個圈讓經理們站在其中,練習他們識別某個工作區域所存在的問題的方式已廣為人知.?今天,站在

5、圈內的練習是培訓員工識別浪費非常有效的方法,為團隊主管的日常改良提供了結構化的方式,也為時間有限的高級主管提供了解現場的時機.當你花上一段時間站在現場的大野耐一圈內,你會發現實際狀態和目標狀態之間的差距.這時可采用帕累托原那么確定縮小差距的開始區域.2 .帕累托圖?1906年意大利經濟學家維弗雷多.帕累托用他的80/20法那么為我們簡化了世界,或稱為帕累托原那么.通常采用帕累托圖來表達.識別重要的少數會對縮小現狀和目標狀態之間的差距具有最大的效果,一旦該步驟完成,再轉向關注于帕累托圖中的下一高點.為了找出造成影響預定目標的20%因素的根本原因,下一步需要采用石川馨圖深挖其中的根本原因.3 .石

6、川圖?石川圖又稱魚骨圖或因果圖是由日本質量治理專家石川馨教授于1960年代引入,石川馨是川崎鋼鐵公司質量過程治理的先驅者,從而成為現代治理奠基人之一.用以識別造成特定事件或情況的原因.石川圖屬于QC的七大工具之一,其中包括直方圖,帕雷托圖,檢查表,限制圖,流程圖和散點圖.?這是一種相當靈活的工具.即可以采用4M人,材料,設備,方法或6M加上環境和測量方法為制造或生產型流程的進行根原因分析,又可用4P價格,促銷,地點,產品進行市場和銷售的改善.?到目前為止,你已經識別出問題的根原因,下一步準備實施相應的舉措.所以你需要一個行動方案.4 .甘特圖?亨利甘特曾是治理咨詢參謀,在1910期間以其工程治

7、理工具甘特圖而聞名于世.?任何使用微軟工程治理軟件或使用這個經典工程治理工具的人需要感謝甘特先生.隨著甘特圖在全球范圍傳播,帶來治理大型,復雜工程的革命.甘特先生算是早期具有精益思維的專家,他為后來的開展奠定了根底,例如標準作業合并表,安排每日工作和作業平衡.行動方案不能僅局限于方案和實施,也要注重檢查和糾正.這是根據PDCA環原那么,通稱戴明環.5 .戴明環?戴明環又稱為PDCA環.愛德華戴明以其在日本教授和傳播PDCA的質量改良方式而聞名.更準確的說,應歸功于WalterShewhart,他是統計學的先驅者同時也是戴明的老師,PDCA即源自于他的設想.?PDCA具體的解釋可參見我們的網站.

8、通過試驗測試你的想法有效方式之一即是田口方法.6 .田口方法?田口玄一教授采用費雪的試驗設計的思想來設法理解變異參數的影響,而不僅僅采用平均值.在傳統的試驗設計中,重復試驗之間的變異被認為是無益的,實驗者希望予以消除.而在田口腦中,變異是研究的中央.下列圖顯示田口的損失函數,榮.佩雷拉在其精益六西格瑪博客網站中撰寫了一系列有關田口方法的文章.?采用這些工具,你需要有數據來證實你的實驗是成功的.但你如何鼓勵員工根據新的方式來思考和行動呢這時學習人的鼓勵和馬斯洛需求層次理論就相當有幫助了.7 .馬斯洛需求層次?亞伯拉罕馬斯洛是美國的心理學家,以其人類需求層次理論而聞名.馬斯洛模型幫助我們理解如何鼓

9、勵人去改變奠定了根底.完成改良后,你需要有方法定期檢查和評估以預防流程回到原來的方式,同時新問題會很快顯現.奧巴測量是非常有用的目視現場工具用于異常治理.8 .奧巴量尺?一位身高四英尺(約1.3米)名叫奧巴的日本精益專家,他以堅持目視化工廠中的任何物品不能比他的視線高而聞名.其思路是在你的工廠盡可能預防產生視野阻隔.這又被稱為“砍尺法那么或“1.米法那么現場目視化程度越高,越多的問題可以得到解決,流程也就越穩定.但是,我們如何預防自滿,保持持續改良呢9 .海因里奇原那么?海因里奇原那么(HeinrichPrinciple)教導我們如果要找出造成嚴重平安事故的根本原因,就必須對最小的平安隱患予以

10、重視.同樣的原那么也適用5S,消除浪費和增強質量意識.精益治理需要每個人對最小的問題也要予以警惕.持續的教育和保持高度的敏感性是必須的,同時預防對異常狀態形成不良習慣.恰當地使用上述的九種工具會改良平安、質量、本錢和交期.這幫助貴公司擁有更多的水平來生產新產品和提供效勞.但哪一種產品和效勞會給你帶來市場優勢呢10 .卡諾模型?當我們返回持續改良的起點,我們需要再次詢問什么是顧客所需要的狩野紀昭教授的模型幫助我們有效地答復這個問題,下列圖代表顧客之聲可述說的和被稱為顧客之思隱含的需求.質量功能展開QFD有效地使用卡諾模型和基于事實的HoshinKanri方針治理或精益戰略規劃.C2c有一段長達八

11、分鐘的Flash介紹.?你可能奇怪為什么會將一位教授開發的用于產品開發和戰略規劃中的工具歸于精益專家的改良工具呢如果我們依照帕雷托法那么可得知,80%的浪費產生在產品設計階段而80%的治理浪費是由錯誤方向或戰略所造成的.對于日常改良活動來說,雖然卡諾模型的實踐性和通用性排在其他九個工具之后,但從對整體系統的影響角度來說它應具有最大的潛力.世界上有許多工具存在,知道如何使用它們是重要的.但更重要的是如何把它們組合成一個系統來使用,由此幫助人們從新的視角看待事物,從而改變人們的思維和工作方式.標準化的過程標準化是一個過程,我們不能指望本月發出紅頭文件,下個月各種符合要求的標準就完成了.在進行標準化

12、時一定要有耐心,有些人會認為我把經驗寫出來后就變得不重要,工作與薪水都不保險了,有這種想法十分正常,完全可以理解.因此,營造良好的改善氣氛非常重要,比方治理看板、合理化提案制度、部門/公司改善發表大會、改善能手、標準化競賽等等,讓做得好的有成就感,做得不好的有壓力,逐步引導,最終完成有效的標準化過程.筆者指導的甘肅山丹水泥廠經過8個月的努力,在現場治理工作標準化方面卓有成效,成為甘肅省建材行業現場治理標兵.他們提出現場治理的工作都要根據五按五干五檢來開展,即：1、五按：按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令；2、五干：干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程度；3、五檢：由誰來

13、檢查、什么時間檢查、檢查什么工程、檢查的標準是什么、檢查的結果由誰來落實.用這樣的要求來標準、評價及檢查每項工作,使現場治理工作的標準化水平大幅度提升.山丹水泥廠為了現場工作標準化而在各個崗位設立了工作治理圖,包括工作程序圖和時間序列分解圖.前者包括：標識所屬工作責任、設備巡檢線路、設備保養點、保養方法；或者那么以15分鐘為單位明確所要做的事情.治理水平的提升是沒有止境的.雖然標準化在國內許多企業有體系、制度、意識上的障礙,但必須拿出明知山有虎,偏向虎山行的氣魄,才能真正讓中國制造成為高品質的代名詞.目視治理目視治理實施得如何,很大程度上反映了一個企業的現場治理水平.無論是在現場,還是在辦公室

14、,目視治理均大有用武之地.在領會其要點及水準的根底上,大量使用目視治理將會給企業內部治理帶來巨大的好處.所謂目視治理,就是通過視覺導致人的意識變化的一種治理方法.目視治理有三個要點：1、無論是誰都能判明是好是壞異常；2、能迅速判斷,精度高；3、判斷結果不會因人而異.在日常活動中,我們是通過五感視覺、嗅覺、聽覺、觸摸、味覺來感知事物的.其中,最常用的是視覺'.據統計,人的行動的60%是從視覺的感知開始的.因此,在企業治理中,強調各種治理狀態、治理方法清楚明了,到達一目了然,從而容易明白、易于遵守,讓員工自主地完全理解、接受、執行各項工作,這將會給治理帶來極大的好處.下載文檔到電腦,查找使

15、用更方便1下載券20人已下載下載還剩4頁未讀,繼續閱讀我們先舉幾個簡單的事例：1、交通用的紅綠燈：紅燈停、綠燈行；2、飲水機：紅色開關表示熱水,藍色開關表示冷水；3、排氣扇上綁一根小布條,看見布條飄起即可知道排氣扇正在運行.在商品已過剩的今天,生產企業需要從各個方面滿足消費者的需求,其結果使得企業不得不進行多品種、少量、短交期的生產,從而導致對現場、現物的各種治理難度增大.而目視治理作為一種治理手段,能使企業全體人員減少過失、輕松地進行各種治理工作.國內某些企業在目視管理方面已經取得了較大的進步,不僅在工作現場開始較多地應用,而且在產品上也實施了目視治理,為客戶帶方便.例如,電腦上有許多形狀各

16、異的接口,有圓的、扁的、長的、方的,其目的就是預防插錯.而我們公司前段時間購置的電腦上,其接口不僅形狀各異,并且各接口是不同的顏色,各連接線的插頭也是相應的顏色.這樣只要看顏色插線,又快又準.又快又準即效率高、不易錯,正是很多情況下目視治理所帶來的結果.以人為本的工作方法筆者有一次去一家啤酒企業指導,當在某個設備上看到一百多個各種大小的閥門時,我問操作人員：你可以全部記下這些閥門什么時候關什么時候開嗎答復是可以.我再問有沒有出現過錯開或錯關的情況,答復是偶爾有,這就對了,如果有人說從來就沒有過,那我是不會相信的.該車間主任對我說,來這里上班的新工人看到這么多閥門會緊張一個月！我們許多治理者大談

17、以人為本,在現場到底什么是以人為本同樣的工作在不增加多少本錢的情況下,讓我們的現場操作人員能更加輕松更加準確地完成好,這就是真正地以人為本.在儀表方面也是一樣,當一個人面對幾十個儀表,治理者根本就不能指望現場操作人員能全部記得什么范圍內是正常、什么范圍內是異常.紙上測試100分與每天八小時盯著幾十個儀表看完全是兩回事.以人為本決不應停在口號上.高效率的治理方法對治理者來說,治理本身也許會帶來優越感,但對被治理者來說卻并不是件愉快的事情.'盡量減少治理、盡量自主治理這一符合人性要求的治理法那么,只有在目視治理中才能發揮得淋漓盡致.實施目視治理,即使部門之間、全員之間并不相互了解,但通過眼

18、睛觀察就能正確的把握企業的現場運行狀況,判斷工作的正常與異常,這就能夠實現自主治理目的.省卻了許多無謂的請示、命令、詢問,使得治理系統能高效率地運作.對錯一目了然的方法很多企業的治理規章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件,在現場就能判定對錯對現場治理來說是多么的重要.目視治理可以分為3個水準：1、初級水準：有表示,能明白現在的狀態；2、中級水準：誰都能判斷良否；3、高級水準：治理方法異常處置等都列明.在許多企業里,通常只到達目視管理的初級水準,到達中級水準的已不多見,能到達高級水準的更是鳳毛麟角.目視治理的實施方法目視治理本身并不是一套系統的治理體系或方法,因此也沒有什么必須遵循的步驟.如果

19、說一定要列出推行的方法,那么通過多學多做,樹立樣板區,然后在公司全面展開是可取的.目視治理的實施可以先易后難,先從初級水準開始,逐步過度到高級水準.在實施過程中充分利用好紅牌作戰及定點攝影將十分有益.目視治理作為使問題顯露化的道具,有非常大的效果.但是,僅僅使用顏色,不依具體情況在便于使用上下工夫,是沒有多大意義的.因此,發揮全員的智慧,下工夫使大家都能用、都好用是實施目視治理的重要之所在.治理看板治理看板是管理可視化的一種表現形式,即對數據、情報等的狀況一目了然地表現,主要是對于治理工程、特別是情報進行的透明化治理活動.它通過各種形式如標語/現況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現場等隱藏

20、的情報揭示出來,以便任何人都可以及時掌握治理現狀和必要的情報,從而能夠快速制定并實施應對舉措.因此,治理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段,是優秀的現場治理必不可少的工具之一.下面我們通過局部事例來簡單說明如何進行運用.目標分解展示板目標分解展示板能使高層領導從日常治理里解脫出來.所謂目標分解,是公司經營治理的一級指標向二級、三級指標層層展開的一個系統驗證圖.制訂時必須根據公司經營方針,對主要的指標進行重點分解治理,一般步驟如下：第一、綜合目標設定.進行比照后選定課題,確定綜合目標.綜合目標不宜選定太多,否那么會分散注意力.一般選定1個指標或23個指標,大多數情況不超過4個指標,其

21、目標值應用數值具體表示出來.第二、目標展開.按TP綜合生產力目標展開,樹立對策體系.目標一般可以根據產品、工序、原因、技術等來分解.但應考慮以下情況,如現象把握難易度,對策實施難易度,成果把握難易度等,然后決定按什么順序來展開.第三、對策選定,包括對策檢討、選定,樹立對策方案,驗證.為達成每個目標值,我們應探索能夠實踐的具體對策.至今為止,企業在以BOTTOMUP由下到上為主的改善活動中,經常出現一些因對策選定盲目而發生負作用的事例,或是對什么是對策進行直觀的判定,或是根據以往的經驗樹立并實施對策而使在對效果不能預測的狀態下盲目實施,造成無法獲得其改善成果.為了預防上述這樣的問題,提升目標完成率,在目標展開階段開展原因驗證的工作至關重要,這樣對于對策手段的選定會大有幫助.設備方案彳全日歷設備方案保全日歷是指設備預防保全方案,包括定期檢查、定期加油及大修的日程,以日歷的形式預先制訂好,并按日程實施.優點是就像查看日歷一樣方便,而且日歷上已經記載了必需做的事項,等完成后做好標記.區域分擔圖區域分擔圖也叫責任看板,是將部門所在的區域包括設備等劃分給不同的班組,由其負責清掃點檢等日常治理工作.這種看板的優點是從全局考慮,不會遺漏某區域或設備