1、工程總承包工作大綱（全面）精品文檔一、工程總承包工作大綱1、概述包含：項目簡要介紹、項目范圍、項目特點。2、總體實施方案樹立明確目標，包括工期、投資、質量計劃等。詳細編制本項目實施步驟、總體管理、控制標準、控制計劃及控制方法、組織形式、項目階段劃分、項目工作分解結構、項目分包計劃、項目溝通與協調程序。3、項目實施要點要求要點明確，包括勘察設計實施要點、施工實施要點、試運行實施要點等。結合本項目特點，切合實際，先進可行，具有可操作性。4、項目管理要點要求管理目標明確，切合實際，先進可行，具有可操作性。包括：合同管理要點、資源管理要點、質量控制要點、進度控制要點、費用估算及控制要點、安全管理要點、

2、職業健康管理要點、環境管理要點、溝通和協調管理要點、財務管理要點、風險管理要點、文件及信息管理要點、報告制度等。5、設計及施工的配合要求詳細編制本項目設計及施工的協調配合計劃。6、擬投入本項目管理人員配備情況（設計及施工），見下附表。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔1、工程概況2、總體實施方案2.1、項目目標1質量目標設計要求的質量標準：達到國家現行有關質量驗收規范的“合格”標準。施工要求的質量標準：達到國家現行有關質量驗收規范的“合格”標準。2工期目標本項目總工期（指自簽訂總承包合同之日起到工程交付業主使用之日期間的工期，包括勘察設計工期、采購工期、施工工期、驗收工期、辦理相關手

3、續的工期等）為300天（日歷天）。項目建設工期預計從2017年10月至2018年8月。設計工期具體要求如下：（1）勘察設計階段：（自合同簽訂之日起）15日歷天；（2）方案設計階段：（自合同簽訂之日起）10日歷天；（3）初步設計階段（含初設概算）：10日歷天（不包括：初設文件提交后至取得評審意見的時間；提交修訂后的初設文件至取得批復文件的時間）；（4）施工圖設計階段：15日歷天（不包括施工圖設計文件提交送審后至取得審圖意見的時間；不包括針對審圖反饋意見修改并取得審圖合格書的時間）。3造價目標將造價嚴格控制在按合同約定的造價范圍內。其中，設計階段是影響投資成本的最大階段，控制好了設計階段的主要因素

4、，就能控制總項目的造價目標。4安全目標確保無重大工傷和火災事故，杜絕死亡事故，輕傷頻率控制在3%。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔2.2、 項目的實施組織形式本節重點從總承包項目策劃的組織機構和職責分工方面明確項目各參與方的職責分工。(一)工程總承包項目組織機構1、工程總承包項目組織機構設置原則(1)一次性和動態性原則一次性主要體現為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織機構，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構也隨之解體。動態性主要體現在根據項目實施的不同階段，動態地配置技術和管理人員，并對組織進行動態管理。(2)系統性原則在總承包項目

5、管理組織中，無論是業主項目組織，還是總承包商項目組織，都應納入統一的項目管理組織系統中，要符合項目建設系統化管理的需要。項目管理組織系統的基礎是項目組織分解結構。每一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。(3)管理跨度與層次匹配原則現代項目組織理論十分強調管理跨度的科學性，在總承包項目的組織管理過程中更應該體現這一點。適當的管理跨度與適當的層次劃分和適當授權相結合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來說，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適當劃分層次，使每一級領導都保持適當領導幅度，以便集中精力在職責范圍內實施有效的領導。(4)分工原則收集于網絡，如有侵權請聯系管

6、理員刪除精品文檔總承包項目管理涉及的知識面廣、技術多，因此需要各方面的管理、技術人員來組成總承包項目經理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。2、工程總承包項目部組織機構模式對于總承包項目管理組織機構模式，必須從三個方面進行考慮，即總承包項目管理組織與總承包企業組織的關系；總承包項目管理組織自身內部的組織機構；總承包項目管理組織與其各分包商的關系。總承包項目常用的組織機構模式包括以下幾種。(l)矩陣式項目組織機構當總承包企業在一個經營期內同時承建多個工程項目時，總承包企業對每一個工程項目都需要建立一個項目管理機

7、構，其管理人員的配置，根據項目的規模、特點和和管理的需要，從總承包企業各部門中選派，從而形成各項目管理組織與總承包企業職能業務部門的矩陣關系。矩陣式項目組織機構的主要特點在于可以實現組織人員配置的優化組合和動態管理，實現總承包企業內部人力資源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項目組織機構模式也是總承包企業中用得比較多的項目組織機構模式。(2)職能式項目組織機構所謂職能式項目組織機構是指在項目總負責人下，根據業務的劃分設置若干業務職能部門，構成按基本業務分工的職能式組織模式職能式項目組織機構的主要特點是，職能業務界面比較清晰，專業化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實。(3)項目型組織

8、機構在項目型組織機構中，需要單獨配備項目團隊成員。組織的絕大部分資源都用于項目工作，且項目經理具有很強自主權。在項目型組織機構中一般將組織單元稱為部門。這些部門經理向項目經理直接匯報各類情況，并提供支持性服務。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔結合本項目的實際情況和公司管理，本項目擬采用職能式組織機構的施工組織形式。3、總承包項目的組織機構設置(1)總承包商項目經理部的定位及其組織機構當總承包商與業主簽訂合同以后，應立即組建總承包商項目經理部。總承包商項目經理部必須嚴格按照合同的要求，組織、協調和管理設計、采購、施工、投產試運行和保修等整個項目建設過程，完成合同規定的任務，實現合同約

9、定的各項目標。總承包商項目經理部接受業主、PMC/監理的全過程監督、協調和管理，并按規定的程序向業主、PMC/監理報告工程進展情況。其主要職責包括：負責總承包項目設計、采購、施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規章制度，負責總承包商項目經理部的各項管理工作。完成設計工作；編制設計統一技術規定；負責對設計分包商的選擇、評價、監督、檢查、控制和管理。承擔項目物資和設備采購、運輸、質量保證工作；負責調查、選擇、評價供應商，推薦合格供應商，并對其進行監督、檢查、控制和管理；負責編制項目采購計劃。承擔項目建設的調度、協調和

10、技術管理工作；負責項目施工總體部署和施工資源的動態管理；負責竣工資料的匯編、組卷等工作。編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制，負責總承包合同、分包合同實施全過程的進度、費用、質量、HSE管理與控制。負責整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔在合同權限范圍內，全面做好總承包項目建設用地的征用、管理和對外協調工作。協助業主成立投產試運指揮機構，統一協調整個項目的投產試運工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以在其項目組織機構的設置方面也有差別。根據工程管理的經驗，在設立總承包商項目經理部組織機構時應注意：項目的控制部門和項目質量管理部

11、門對整個項目經理部的運作起到重要的作用，尤其是控制部門要對項目的進度、費用等進行管理與協調，并且最后還應做完工總結，因此可以考慮放寬控制部門和質一量管理部門領導的權限并提升其行政地位。(2)各部門職責分工1)行政辦公室行政辦公室主要負責以下工作：負責項目的日常管理工作。負責項目經理部黨、團、工委的日常工作。負責項目的宣傳報道工作，會同項目經理部各部門定期印發工程建設簡報。負責項目經理部中長期培訓規劃、年度培訓計劃的編制及監督實施，負責項目經理部員工的日常培訓，組織對培訓效果進行評價。負責勞動人員結構、管理隊伍結構的管理以及制訂與修訂定員定額、標準、管理辦法并組織實施。負責員工總量和用工計劃的管

12、理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。負責業績考核管理工作，負責人事檔案管理工作。負責總承包項目的團隊文化建設工作。2)中心調度室中心調度室主要負責以下工作：收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔負責總承包項目建設的總調度、協調工作。負責項目施工總體部署和施工資源的動態管理，并參與分包商的選擇工作。指揮、協調、管理整個項目的施工進度、試運、投產工作。施工材料調撥，主持生產例會。即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權限的及時向上級反映或向相關部門傳遞并督促解決。收集各類信息（包括設計、設備采購及儲運、建設用地、施工進度、工

13、程質量、合同管理、竣工資料等）。3）設計部設計部主要負責以下工作：全面優質完成設計工作，組織編制設計的勘察、設計委托書。編制設計統一技術規定，負責對設計分包商（如果有）的選擇、評價、監督、檢查、控制和管理。負責督促、管理總承包項目設計分包商完成設計、修改、現場施工變更、提供設計現場服務。4）采購部采購部主要負責以下工作：承擔項目所有物資采購、運輸、質量保證工作。負責調查、選擇、評價供應商及采購分包商，推薦合格供應商及采購分包商，并對其進行監督、檢查、控制和管理。負責編制項目采購計劃。5）施工部施工部主要負責以下工作：收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔負責項目的施工、竣工驗收、試運投產

14、和保修等階段的技術方案制定、審查和技術管理。負責選擇施工分包商。審查施工分包商的施工組織設計、技術方案、措施。負責竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等程序文件及具體實施方案。發放施工圖，參加設計交底等工作6）控制部控制部主要負責以下工作：編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。編制項目總體費用計劃，負責費用管理工作。負責總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進度、費用、風險等管理與控制。對施工材料進行統一管理。對已完工作進行總結，對未來的工作進行預測。編制項目報告等。7）質量部質量部主要負責以下工作：承擔項目質量的管理與控制工作。建立、實施和保持適宜的項目質量管

15、理體系。負責項目的質量風險管理工作。具體組織項目的質量創優、體系控制和管理，確保項目質量目標的突現。8）HSE部HSE部主要負責以下工作：收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔承擔項目健康、安全、環保的管理與控制工作。建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。負責項目的安全風險管理工作。9）財務部財務部主要負責以下工作：負責項目的所有日常經費管。工程預付款、進度款的申請，落實資金來源。對各分包商資金的支付。各種單證的復核。貸款利息的控制。（四）工程總承包項目中的各參與方關系1工程總承包項目各參與方業主在項目的初始階段，業主會組建業主項目組，作為業主執行總承包項目的機構，與其他各參與方直接

16、接觸。項目組負責項目立項、審查、組織管理和協調，通過招標選擇勘察及初步設計單位、PMC/監理、總承包商等單位，組織總承包項目的建設和運行，并接受政府監督和公司的監督和管理，按程序向公司匯報工程進度、質量、費用、HSE等情況。其主要職責包括：確定總承包項目建設總體目標以及各項管理目標，審查總承包商編制的總體部署和運行計劃。建立完善的項目管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規章制度。建立完善的項目質量管理和HSE管理體系，對PMC/監理和總承包商實行質量和HSE績效管理。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔編報項目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金。組織項目預可研、可研(咨詢)、勘察與初步

17、設計、PMC/監理、總承包商等招標工作。負責工程技術管理工作，組織預可研、可研、初步設計的審查，完成各種評估報告。制定或委托總承包商制定試運行方案。(2)業主代表對總承包項目，業主一般會在項目的前期成立內部項目工作組作為其管理項目的代表，代表業主負責對總承包項目的監督管理協調工作。業主代表的具體職責如下：作為業主的延伸，全面協助業主進行項目的管理工作。對業主的融資活動提供支持。確定項目中選用的標準規范。負責對整個項目的招投標工作。負責業主方的合同管理工作。編制業主的費用估算。準備初步設計，并取得政府相應部門的批準。在項目實施階段，對詳細工程設計、采購、施工以及試運行進行管理。(3)總承包商總承

18、包商作為項目的核心執行主體，負責項目的各項具體工作的執行；在嚴格按照總承包合同中的規定履行其職責的同時，要接受業主或業主代表、PMC/監理等監督管理，并對各分包商進行監督管理。PMC/監理PMC/監理受業主委托，對總承包商項目經理部的設計、采購、施工、試運和保修等方面的工作進行進度、費用、質量、HSE等方面的監督管理，其主要職責包括：收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔負責總承包項目的勘察設計階段、施工準備階段、工程施工階段、竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監理工作。協助業主或業主代表編制工程總承包等招標文件，編制工程監理規劃以及總體、年度、季度、月度的工作計劃。審查總

19、承包商編制的工程建設總體、年度、季度、月度的實施計劃，并對其實施進行監督、檢查，建立監理文件、信息管理系統及信息傳遞程序。編制項目質量監理手冊，監督總承包商的設計技術交底和圖紙會審工作。參加重大質量問題的處理，建立并監督執行工程進度控制、投資控制、質量控制管理體系，制定并監督執行工程安全、健康和環保監理體系，對勘察設計質量、進度、投資進行控制。協助業主編制工程材料和設備等招標所需要的文件，材料、設備采購的技術規格書的審查。審查、驗收施工圖設計文件，核查工程設計概算和施工圖預算，組織設計圖紙審查。審查總承包商提供的采購方案，審查總承包商的采購進度計劃，物資供應、分配計劃、運輸計劃。監督檢查總承包

20、商計劃和合同執行情況，審查總承包商采購招標技術文件，監督總承包商采購招標、議標、定標過程。對催交計劃及催交過程監督審查，對總承包商的監造檢驗過程進行監督檢查，對總承包商的中轉倉儲過程進行監督，監督檢查現場采購過程。對承包商物資供應的質量保證及售后服務管理進行監督控制。對重大的變更和索賠提出處理意見。審查批準總承包項目經理上報的施工組織設計和施工難點段的技術方案。協助總承包商協調勘察、設計、施工、檢測、供應等各方之間的關系。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔組織工程竣工預驗收，參加工程的竣工驗收和試運行。配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。提交工程監理資料，審核工程竣工資料。(5)

21、分包商各分包商負責各自標段內的各項工作，對于設計、采購分包商，主要完成分包合同中規定的各項工作。對于施工分包商，其主要職責如下：在總承包項目經理部的領導下，嚴格履行分包合同和投標承諾，按期、優質、安全完成所承擔的工程建設任務。嚴格執行總承包商制定的項目管理辦法、規章制度及相關規定，并建立健全項目經理部各項規章制度和管理辦法，滿足總承包項目的管理要求。開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設計、HSE“兩書一表”(HSE作業指導書、.HSE作業計劃書和HSE現場檢查表)等文件資料。施工機組(作業隊)設備現場到位滿足工程要求，不可替換的項目管理人員、特殊工種人員符合資質要求，并按要

22、求及時到位。工程建設中嚴格執行標準規范，按總承包商編制的總體部署、執行計劃和程序文件組織施工作業，現場管理符合要求。建立健全的質量管理體系、FISE管理體系，執行和落實總承包商質量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產全過程，實現項目質量和HSE管理目標。按要求上報進度和質量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、真實、準確。(6)供應商物資供應商應嚴格按照采購合同中的規定履行其職責，提供合格的材料或設備，并接受業主、總承包商和PMC/監理的監督檢查。(7)無損檢測單位收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔業主可以通過招標自行選擇無損檢測單位，也可以委托總承包商選擇無損檢測單位，無損檢測單位履

23、行第三方檢測的職責，承擔總承包項目的無損檢測任務，其工作聯系必須通過PMC/監理的指令得到實現，其主要職責包括：按程序完成無損檢測工作，對其檢測焊縫的評定承擔責任。所有檢測記錄必須按規定要求填寫上報，對數據的真實性、準確性、完整性負責。每次無損檢測評定報告向PMC/監理、總承包項目經理部各提供一份結果。(8)駐廠監造單位總承包商應通過招標投標或根據業主的指定選擇一家駐廠監造單位，駐廠監造單位主要職責如下：總承包商應授予監造人員一定的權利，以利于監督工作的正常開展。質量監造人員要針對加工制造的物資或設備，制定監造計劃和監造實施細則。對于長輸管線項目，監造人員應控制鋼鋼材厚度、不同材質的鋼板、鋼管

24、要采用不同色環標識，防止混管和誤用。監造人員要認真填寫有關監造過程的質量記錄。(9)政府質量監督站政府質量監督站代表工業項目工程質量監督總站對總承包項目行使政府質量監督職能，其主要職責包括：貫徹執行國家、公司有關建設工程質量監督工作的方針政策、法律法規、規定和辦法。受理工程質量監督申報，承擔監督責任，組織實施監督細則，規范整個項目質量監督工作。對于長輸管線項目，負責組織上線監督機構和監督人員的審定、培訓、考核工作。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔審批并統一下達各監督分部編制的質量監督計劃，負責整個項目質量監督任務的分配和調度，監督、指導和協調整個項目質量監督工作。組織整個或專項工程

25、質量檢查，參與重大工程質量事故的處理，并參加工程竣工初步驗收。檢查各監督分部監督工作質量，對不履行監督職責和違反工程質量監督工作規定的監督分部和監督人員，提出處理意見上報總站，由總站按有關規定進行處罰。審查匯總各監督分部的工程質量監督報告，起草整個項目的質量監督報告，向竣工驗收機構提交工程質量監督報告并報公司規劃計劃部和國家發展和改革委員會備案。向國家和公司有關主管部門匯報工程質量監督工作情況，組織總結、交流和推廣工程質量監督工作經驗，并整理歸檔整個項目的質量監督檔案。2、各參與方之間的關系各參與方關系說明政府質量監督站和業主、PMC/監理、無損檢測單位、分包商在工程建設過程中是監督與被監督的

26、關系，各方應密切協作、加強管理，建立正常的聯系渠道，強化信息交流手段。業主和總承包商是合同關系，總承包商必須按照承包合同規定高質量的完成任務。業主和PMC/監理也是合同關系，業主根據工程建設的需要，在PMC/監理合同中明確授予PMC/監理權限，PMC/監理應與業主、總承包商密切協作，在現場實施及時、公正、有效的監督管理，保證程建設的順利進行。PMC/監理和總承包商是監督管理與被監督管理的關系，PMC/監理對總承包商進行監督管理。施工分包商必須理解和尊重PMC/監理，接受PMC/監理的合法監督管理，并為PMC/監理提供方便。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔總承包商通過招標確定各分包單

27、位，他們之間是合同關系，各分包商必須按照分包合同規定高質量、高速度、高水平的完成分包任務。無損檢測單位以及駐廠監造和總承包商是合同關系，受監理的管理。在總承包項目中，沒有監理和檢測單位，業主會選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監理單位和檢測單位的職責，因此業主和業主代表之間是合同關系。3、項目對外關系在總承包項目的實施過程中，會遇到許多外界因素的干預，在國內的總承包項目中，尤其是長輸管線項目，地方政府就是一個最突出的影響因素，而在國外承攬的總承包項目中，項目所在國的地方政府、各類非政府組織、文化宗教等對項目影口向更為顯著。與這些外界相關方協調好關系，對項目的成功尤為重要。(l)與地方政府的協

28、調在國內的總承包項目實施過程中，與地方政府聯系最為密切的工作是項目征地工作，另外項目的環保工作一定要符合當地環保部門的要求。(2)國際總承包項目的對外關系協調在國外承攬的總承包項目實施過程中，與項目所在國相關方的關系更為復雜，相關方比較多，考慮的因素更多，項目風險也比較大，因此與這些相關方協調好關系對項目成功顯得尤為重要。根據經驗，針對此類國際總承包項目，總承包商通常會尋求一家當地的合作單位來為其協調與當地各相關方的相互關系。(3)工程總承包項目開工會此會議是總承包商項目經理部的開工會議，標志項目實施工作的正式開始。通過此次會議使項目經理部的人員了解合同的任務，并由項目經理發表項目的目標、項目

29、管理規定和項目實施方案，有秩序的協同開展工作。項目開工會通常被作為項目的研討會。在會上項目經理要對項目的工作范圍做一個簡述，負責管理項目各職能部門的經理們有責任準備各部門的專業策略，這些策略將指導和引導項目經理部的成員收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔工作并成為項目實施策略。所有的項目經理部成員都被要求參加這次會議，并鼓勵踴躍發言，坦率地提出各自的想法和意見。項目經理負責將由各部門經理所編制的工作程序進行匯總，并形成最終的項目程序。召開項目開工會后，項目開始進入全面展開階段，各部門開始按照項目要求，根據項目程序，有條不紊地開展工作。召開項目開工會有助于項目團隊氛圍的形成，從而提高項目

30、團隊的凝聚力和執行力。2.3、 項目階段劃分本項目階段劃分三個階段：項目準備階段、項目實施階段（又分為設計階段；施工階段）、試運行階段及驗收階段。（一）項目準備階段階段內容：明確項目目標確認項目工作范圍和工作內容明確項目準備工作內容制定項目實施計劃階段成果/文檔：實施計劃書總進度計劃表（二）項目實施階段階段內容：收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔編制項目管理計劃和項目實施計劃；根據實際情況選擇相關分包單位；工程勘察；施工圖設計；項目施工及組織；項目的目標管理；項目實施過程中風險管理；項目的合同管理；項目的造價管理。（三）項目試運行及竣工驗收階段在總承包項目的試運行階段，業主組織、指揮

31、、供應試運行資源，由總承包商進行指導，PMC/監理、政府質量監督站等參與試運行，并對總承包商的試運行工作進行監督管理協調。在總承包項目的竣工驗收階段，業主負責項目的竣工驗收工作，總承包商先進行預驗收，并積極配合業主的各項驗收工作，PMC/監理和政府質量監督站等也參與其中。試運行和驗收合格后，進行項目的最后移交。2.4、 項目工作分解結構工作結構分解：結合本項目，擬將本項目工作分解結構如下:項目工作分解結構一級二級三級工作結果1項自啟動階段1.1制定項目任務書1.2確定項目經理任命書1.3項目相關人的需求分析相關人需求分析表1.4簽上工程合同及備合同收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔案

32、1.5合同備案備案手續1.6預付款預付款1.7保證金保證金3設計階段3.1施工圖3.1.1投標圖的復核3.1.2 提出項和量的差異3.1.3 確定新施工范圍基準3.1.4設計變更洽商策略3.1.5組織設計交底會設計交底會議3.1.6施工深化設計深化設計圖紙3.1.7施工圖內部父底交底會3.1.8材料明細表材料明細表4施冶雀8rrLAA卅術十件準名4.1.1施工部署施工部署方案4.1.2施工平向布置圖4.1.3各區域施工流程施工流程圖4.1.4分項施工工藝4.1僅小乂什住畬4.1.5技術父底文件4.1.6編制質量標準4.1.7專項施工方案4.1.8技術洽商策略4.2工地接收4.2.1確認基準點4

33、.2.2確認基準線4.2.3主體結構偏差4.2.4基層作業面驗收4.2.5施工臨界面的確認4.3項目部組建4.3.1項目部崗位需求分析4.3.2崗位交底及相關培訓4.3.3項目人員管理方案4.4場地準備4.4.1辦公區室布置4.4.2庫房及材料堆放點4.4.3現場封閉4.4.4臨時用水、電收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔4.4.5消防設備按放點4.4.6現場標識4.5放線測量4.5.1測量儀器準備及校核4.5.2編制測量放線方案4.5.3基準點確定4.5.4各分項工程定位線4.5.5組織驗線4.6材料4.6.1材料明細表的復核4.6.2材料明細表的確認4.6.3材料確認及封樣4.6

34、.4供應合同4.7安全4.7.1安全交底文件4.7.2工人進場安全培訓14.7.3工人進場登記4.7.4現場危險源識別4.7.5安全防護措施的準備4.7.6安全管理方案4.7.7現場保安措施4.7.8文明施工方案4.8進度計劃4.8.1編制總進度計劃4.8.2分包單位施工計劃4.8.3確定主材供貨周期4.8.4進度計劃保證措施4.9成本管理4.9.1確定施工范圍4.9.2成本估算4.9.3成本預算4.9.4制定材料定額量4.9.5成本控制方案4.10溝通4.10.1明確項目相關人員4.10.2與相關人員溝通內容4.10.3與相關人員溝通方式收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔4.10.

35、4項目部崗位溝通職責4.10.5溝通方案4.11風險4.11.1識別風險4.11.2制定風險登記備案4.11.3風險分析4.11.4風險管理方案4.11.5風險應對措施5工程施工5.1材料采購5.1.1材料進場計劃5.1.2材料采購5.1.3材料入庫5.1.4材料出庫5.2各分項工程施工5.3深化設計5.3.1施工圖深化設計5.3.2設計交底5.3.3排版圖5.4技術協調5.4.1內部協調5.4.2外部協調5.5技術交底5.6周、月計劃5.6.1編制周計劃5.6.2編制月計劃5.7例會5.7.1周例會5.7.2安全例會5.7.3項目部例會5.8發布義件5.8.1工作聯系單5.9工程里報表5.1

36、0工程款申請5.11工程回款6過程監控6.1設計變更洽商6.2經濟文件6.3技術洽商6.4質量檢查6.5成本控制6.6安全檢查收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔6.7報表義件6.8范圍核實6.9進度控制6.10采購管理6.10.1材料進場驗收6.10.2外加工進場驗收6.11監控風險6.12人員績效考核7竣工階段7.1施工驗收四方驗收7.2保潔7.3竣工前維修7.4項目部工程預驗收整改單7.5成品保護管理7.6竣工圖竣工圖7.7竣工資料竣工資料7.8竣工結算結算報告7.9結算資料7.10勞務分包竣工驗收勞務分包竣工驗收單7.11勞務分包結算及支付勞務分包結算7.12臨時暫設撤離7.1

37、3項目部人員遣散安排離職手續及重拆分組工作7.14工作總結項目部/個人工作總結7.15保修合同7.16工地移交7.17米購合同結算及支付7.18對帳2.5、 對項目各階段工作及文件的要求（一）設計工作階段設計是對擬建工程的實施在技術上和經濟上所進行的全面而詳盡的安排，是基本建設計劃的具體化，同時是組織施工的依據。工程項目的設計工作一般劃分為兩個階收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔段，即初步設計和施工圖設計。重大項目和技術復雜項目，可根據需要增加技術設計階段。1、初步設計。初步設計是根據可行性研究報告的要求所做的具體實施方案，目的是為了闡明在指定的地點、時間和投資控制數額內，擬建項目在

38、技術上的可能性和經濟上的合理性，并通過對工程項目所作出的基本技術經濟規定，編制項目總概算。初步設計不得隨意改變被批準的建設規模、方案、工程標準、建設地址和總投資等控制目標。2、技術設計。應根據初步設計和更詳細的調查研究資料，進一步解決初步設計中的重大技術問題，如：工藝流程、建筑結構、設備選型及數量確定等，使工程建設項目的設計更具體、更完善，技術指標更好。3、施工圖設計。根據初步設計或技術設計的要求，結合現場實際情況，完整地表現建筑物外型、內部空間分割、結構體系、構造狀況以及建筑群的組成和周圍環境的配合。它還包括各種運輸、通訊、管道系統、建筑設備的設計。在工藝方面，應具體確定各種設備的型號、規格

39、及各種非標準設備的制造加工圖。(二)建設準備階段項目在開工建設之前要切實做好各項準備工作，其主要內容包括：(1)場地平整。(2)完成施工用水、電、路等工作。(3)組織設備、材料訂貨。(4)準備必要的施工圖紙。(5)擇優選定施工班組。(三)施工安裝階段工程項目經批準開工建設，項目即進入了施工階段。施工安裝應按照工程設計要求、施工合同條款及施工組織設計，在保證工程質收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔量、工期、成本及安全、環保等目標的前提下進行，達到竣工驗收標準后，由施工單位移交給建設單位。（四）竣工驗收階段當工程項目按設計文件的規定內容和施工圖紙的要求全部建完后，便可組織驗收。竣工驗收是

40、工程建設過程的最后一環，是投資成果轉入生產或使用的標志，也是全面考核基本建設成果、檢驗設計和工程質量的重要步驟。竣工驗收對促進建設項目及時投產，發揮投資效益及總結建設經驗，都有重要作用。通過竣工驗收，可以檢查建設項目實際形成生產能力或效益，也可避免項目建成后繼續消耗建設費用。（1）竣工驗收的范圍和標準。按照國家現行規定，所有基本建設項目和更新改造項目，按批準的設計文件所規定的內容建成，符合驗收標準。（2）竣工驗收的準備工作。建設單位應認真做好工程竣工驗收的準備工作，主要包括：1）整理技術資料。技術資料主要包括土建施工、設備安裝方面及各種有關的文件、合同和試生產情況報告等。2）繪制竣工圖。工程建

41、設項目竣工圖是真實記錄各種地下、地上建筑物等詳細情況的技術文件，是對工程進行交工驗收、維護、擴建、改建的依據，同時也是使用單位長期保存的技術資料。關于繪制竣工圖的規定如下：凡按圖施工沒有變動的，由施工承包單位（包括總包單位和分包單位）在原施工圖上加蓋“竣工圖”標志后即作為竣工圖；凡在施工中，雖有一般性設計變更，但能將原施工圖加以修改補充作為竣工圖的，可不重新繪制，由施工承包單位負責在原施工圖（必須新藍圖）上注明修改部分，并附以設計變更通知單和施工說明，加蓋“竣工圖”標志后，即作為竣工圖；凡結構形式改變、工藝改變、平面布置改變、項目改變以及有其他重大改變，不宜再在原施工圖上修改補充者，應重新繪制

42、改變后的竣工圖。由于設計原因造成收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔的，由設計單位負責重新繪圖；由于施工原因造成的，由施工承包單位負責重新繪圖；由于其他原因造成的，由業主自行繪圖或委托設計單位繪圖，施工承包單位負責在新圖上加蓋“竣工圖”標志，并附以有關記錄和說明，作為竣工圖。竣工圖必須準確、完整，符合歸檔要求，方能交工驗收。3）編制竣工決算。建設單位必須及時清理所有財產、物資和未花完或應收回的資金，編制工程竣工決算，分析概（預）算執行情況，考核投資效益，報請主管部門審查。（3）竣工驗收的程序和組織。根據國家現行規定，規模較大、較復雜的工程建設項目應先進行初驗，然后進行正式驗收。規模較小

43、、較簡單的工程項目，可以一次進行全部項目的竣工驗收工程項目全部建完，經過各單位工程的驗收，符合設計要求，并具備竣工圖、竣工決算、工程總結等必要文件資料，由項目主管部門或建設單位向負責驗收的單位提出竣工驗收申請報告。2.6、 項目分包和采購計劃（一）項目分包計劃本項目不計劃分包，由公司組織相關班組直接參與施工。（二）項目采購計劃1、采購訂單管理采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環節進行準確的跟蹤，實現全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經過到貨質檢環節后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現對采購存貨的計劃狀態、

44、訂單在途狀態、到貨待檢狀態等的監控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務系統發向對應的供應商，進行在線采購。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔2、采購計劃報批程序(1)經分管領導初審后的月度采購計劃報財務審批后執行。(2)未列入月份采購計劃或超出計劃的臨時采購申請需根據需求物品或勞務的性質和權屬向辦公室、生產技術部、供應部、設備部提交申請，并經初審后交各分管領導和項目經理批準。(3)采購計劃或申請應列明采購物品或勞務的名稱、規格型號、數量、質量技術要求、估計價值、交貨日期、用途等。3、采購比價(1)采購部門在采購前須將采購計劃或申請，交財務部進行比價；在提交采購計劃或申請的同時，采購部

45、門應對新采購物品提供至少3家以上的供應商報價和聯系資料，有財務部隊提供的供應商(但不僅限于)進行詢價或實地調查。(2)價值在2萬元以上的維修、服務等勞務、5萬元以上的單臺(套)設備的采購需召集三家以上的供應商報價，進行比價；10萬元以上的必須采取招標方式采購。(3)對常用大宗原輔材料實行招標比價采購，公司根據市場行情每年至少舉行2次招標，確定采購價格和供應商，一經通過招標確定價格，只能在定標價格基礎上根據市場行情下調，不能上浮；如屬國家政策調整等客觀原因所致采購價格上漲，并且采購物資屬供不應求的賣方市場，價格可以上調，但必須經過總經理辦公會研究同意后才能執行。(4)國家明碼標價壟斷經營的特殊商

46、品采購以及政府有收費標準的行政事業性服務收費不實行比價程序，物價審計只對采購物品或勞務的價格、收費標準、數量、質量的真實性進行審查。(5)所有采購業務應經物價審查后方可報報銷。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔2.7、 項目溝通與協調程序良好的溝通與協調是進行項目管理的紐帶，它對于項目取得成功是必不可少的。有效的溝通與協調可使矛盾著的各方而居于統一體中，使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。所以項目經理要做好溝通與協調的各項工作。項目中參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導、干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業中各部門的利益更

47、為激烈和不可調和，而項目管理者必須使各方而協調一致、齊心協力地工作，這就顯示出項目管理中溝通與協調的重要性。溝通是組織協調的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協調的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。實際工作中，主要存在的溝通障礙包括語言障礙、知識水平的限制、知覺的選擇性、心理因素的影響、溝通渠道的選擇、組織結構的影響、信息量過大七種障礙。（一）要克服上述障礙，管理過程中要采用提高溝通效率的技巧：1、澄清概念。項目經理在溝通前要有系統地思考，分析和明確溝通信息，并充分考慮接收者及可能受到該項溝通影響的所有人。2、進行必要的信息交流。現代社會變化迅速項目經理只有從大量的信息中進行選

48、擇，把有用的和工作密切相關的信息傳遞出去，才能收到應有的效果。3、確定溝通的目的與目標，進而確定溝通的內容。4、溝通時要考慮一切環境，包括溝通的的背景、社會環境、人的環境以及過去溝通的情況。5、計劃溝通內容時，應盡可能取得他人意見，與他人商議，獲得更深入的看法及獲得他人的支持。6、用語言或非語言準確表達自己的想法。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔7、在信息溝通后必須設法取得反饋，以弄清下屬是否愿意遵循，是否采取了相應的行動等。8、項目經理要言行一致，以自己的行動支持自己的想法與說法，而且更有效的溝通是行重于言。9、做一個“好聽眾”，在聽取他人的陳述時要專心，明確對方說些什么。（二）

49、工程項目管理中，應該著重做好以下各項溝通與協調工作：1.內部人際關系的協調。項目經理部是項目組織的領導核心。通常，項目經理不直接控制資源和具體工作，而是由項目經理部中的職能人員具體實施控制，這就使得項目經理和職能人員之間以及各職能人員之間存在界限和協調。項目經理的協調上作包括：項目經理與技術專家的溝通。技術專家往往對基層的具體施上了解較少，只注意技術方案的優化，注重數字，對技術的可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方面的影響。項目經理應積極引導，發揮技術人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。建立完善、實用的項目管理系統。明確各自的工作職責，設計比較完備的工作流程，明確規定項目中正式溝

50、通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規則辦事。建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。例如：采用民主的工作作風，不獨斷專行；改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人；公開、公平、公正地處理事務；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。形成比較穩定的項目管理隊伍。以項目作為經營對象的企業，應形成比較穩定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減小組合摩擦。收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔建立公平、公正

51、的考評工作業績的方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預見等因素。2、項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行項目管理目標責任書項目經理部受企業有關職能部門的指導，兩者既是上下級行政關系，又是服務與服從、監督與執行的關系。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控，項目經理部要與企業簽定責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。3、項目經理部與發包人之間的協調，發包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得發包人的支持。項目經理首先要理解總目標和發包人的意圖，反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經

52、理，必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決策背景，否則可能對目標及完成任務有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發包人的預期要求不同，發包人將會干預，將要改變這種狀態。所以，項目經理必須花很大力氣來研究發包人的意圖，研究項目目標。項目經理有時會遇到發包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經理應很好地傾聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，但不應當讓他們直接指導實施和指揮相關組織成員。否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。項目經理部協調與發包人之間關系的有效方法是執行合同。4、項目經理部與監理

53、機構關系的協調：項目經理部應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等，應按建設工程監理規范的規定和施工合同的要求，接受監理單位的監督管理，搞好協作配合。項目經理部應充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經理部應注意現場簽證工作，遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監理人員的認可，并形成面材收集于網絡，如有侵權請聯系管理員刪除精品文檔料，盡量減少與監理人員的摩擦。項目經理部應嚴格地組織施工，避免在施工中出現敏感問題。與監理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理

54、解、相互配合的原則下進行協商，項目經理部應尊重監理人員或監理機構的最后決定。5、項目經理部與設計單位關系的協調。項目經理部應在設計交底、圖紙會審、設計洽商與變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗收等環節與設計單位密切配合，項目經理部應注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，項目經理部在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應巧妙地利用發包人與監理工程師的職能，避免正面沖突。6、項目經理部與材料供應人關系的協調項目經理部與材料供應人應該依據供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好協作配合。項目經理部應在項目管理實施規劃的指導下，認真做好材料需求計劃，并認真調查市場，在確保材料質量和供應的前提下選擇供應人。為了減少資源采購風險，提高資源利用效率，供應合同應就數量、規格、質量、時間和配套服務等事項進行明確。7、項目經理部與分包人關系的協調項目經理部與分包人關系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系，正確處理項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、生產要素管理和現場管理中的協調關系。項目經理部應加強與分包人的溝通